사업, 가장 빠르게 성공하는 법

https://www.youtube.com/watch?v=X6Ck_A86Yg8

0:00 There are only four main types of businesses. 주요 비즈니스 유형은 네 가지뿐입니다. 0:02 So your business is one of these four. 따라서 귀하의 비즈니스는 이 네 가지 중 하나입니다. 0:05 And understanding what shape my business was has allowed me to develop a portfolio of companies that generate over $250 million a [email protected]. 그리고 제 비즈니스 형태를 이해함으로써 연간 2억 5천만 달러 이상의 수익을 창출하는 기업 포트폴리오를 개발할 수 있었습니다. 0:12 and so if you have a business, you need to know what shape your business really is to maximize the opportunity you're in. 따라서 비즈니스가 있다면, 현재의 기회를 극대화하기 위해 자신의 비즈니스 형태를 알아야 합니다. 0:19 And if you don't have a business, you should know what you're getting into so you can pick the right one for you. 비즈니스가 없다면, 어떤 분야에 뛰어들지 알아야 자신에게 맞는 것을 선택할 수 있습니다. 0:24 So let's get started with the first shape. 그럼 첫 번째 형태부터 시작해보겠습니다. 0:26 So what type of business is this business? 이 비즈니스는 어떤 유형의 비즈니스인가요? 0:29 I'd love it. 정말 좋습니다. 0:30 If you actually think about it right now, like if, if there's different types of businesses, what do you think this one really is? 지금 생각해보면, 다양한 비즈니스 유형이 있다면, 이 비즈니스는 실제로 어떤 것이라고 생각하시나요? 0:35 All right, now that you've, you've thought about it, this is the shape of an E commerce business. 좋습니다, 이제 생각해보셨으니, 이것은 전자상거래 비즈니스의 형태입니다. 0:41 So in the very beginning you'll typically have to get some inventory, especially if you want to have a bigger business. 처음에는 재고를 확보해야 하는 경우가 많습니다. 특히 더 큰 비즈니스를 원하신다면요. 0:45 No gigantic businesses are drop shipping. 거대한 비즈니스는 드롭쉬핑을 하지 않습니다. 0:47 So if you want to have a bigger business like a brand, you're going to have to do some sort of inventory. 브랜드와 같은 더 큰 비즈니스를 원하신다면, 어떤 형태로든 재고를 확보해야 합니다. 0:51 You'll have to front a little bit of cash, right? 조금의 자금을 미리 투자해야 할 것입니다, 맞죠? 0:53 But as soon as you start selling, because it doesn't require a lot of operational infrastructure, you can grow really quickly. 하지만 판매를 시작하면, 많은 운영 인프라가 필요하지 않기 때문에 빠르게 성장할 수 있습니다. 0:58 But then you'll hit these breaking points that stop your growth flat. 그러나 성장에 제동을 거는 이러한 한계점에 부딪히게 될 것입니다. 1:03 And so either of these will be cash constraints in the business. 이러한 요소들은 비즈니스에서 현금 제약이 될 수 있습니다. 1:06 As in like you don't have money to buy more inventory. 즉, 더 많은 재고를 구매할 돈이 없다는 것입니다. 1:09 It could be, it could be traffic constraints, like all of a sudden your ads just stop and then the, the ads don't perform past a certain point. 트래픽 제약일 수도 있습니다. 갑자기 광고가 중단되거나, 광고가 일정 수준 이상으로 성과를 내지 못할 수 있습니다. 1:17 It could be that you've maxed out your distribution. 배급이 한계에 다다랐을 수도 있습니다. 1:19 Let's say if you're a retail distribution, it's like, okay, we got 7,000 more. 예를 들어, 당신이 소매 유통업체라면, 7,000개가 더 생겼다고 할 수 있습니다. 1:23 7 11. 7-11입니다. 1:24 It's like, okay. 그렇죠. 1:25 And then we continue to stay at that level until we get CVS's and then we stay at that next level. 그리고 CVS를 확보할 때까지 그 수준을 유지하고, 그 다음 단계로 나아갑니다. 1:30 And so each of these kind of unlocks typically occur when you have a supply chain unlock or you have distribution that unlocks. 이런 종류의 잠금 해제는 일반적으로 공급망이 열리거나 유통이 열릴 때 발생합니다. 1:38 The distribution can be literally physical retail distribution, or it can be ad based and, or affiliate based distribution. 유통은 실제 소매 유통일 수도 있고, 광고 기반 또는 제휴 기반 유통일 수도 있습니다. 1:44 All of these different ways are promoting it so it gets it in more hands. 이 다양한 방법들이 홍보를 통해 더 많은 사람들에게 전달되도록 합니다. 1:47 So this is why the shape of this business looks this way. 그래서 이 비즈니스의 형태가 이렇게 보이는 이유입니다. 1:50 And you also can get stopped by. 그리고 당신은 이렇게 막힐 수도 있습니다. 1:53 All of a sudden you run out of stuff, right? 갑자기 물건이 떨어지게 되죠, 그렇죠? 1:55 Your supply chain dries up because your manufacturer can only do a thousand units a day and you need 10,000 units a day. 당신의 공급망이 마르는데, 제조업체가 하루에 천 개만 생산할 수 있고, 당신은 하루에 만 개가 필요합니다. 2:01 And so while you find the next Manufacturer, you're flat again, right? 그래서 다음 제조업체를 찾는 동안 다시 정체됩니다, 그렇죠? 2:05 And this the nature of the business that you're really in. 이것이 당신이 실제로 하고 있는 비즈니스의 본질입니다. 2:07 And if you're curious what, you know, experience do I have with E Commerce? E커머스에 대한 제 경험이 궁금하시다면? 2:11 Well, I'll give you two. 그럼 두 가지를 말씀드리겠습니다. 2:13 So first off, Prestige labs was a physical products business. 우선, Prestige Labs는 물리적 제품 비즈니스였습니다. 2:16 We sold through a brick and mortar distribution base. 우리는 오프라인 유통망을 통해 판매했습니다. 2:18 We also sold through an online store. 온라인 상점에서도 판매했습니다. 2:20 So we had both of those angles. 그래서 우리는 두 가지 경로를 모두 가지고 있었습니다. 2:21 I had distributors, I obviously our gyms and then also any consumers could buy directly from the store. 저는 유통업체가 있었고, 당연히 우리 체육관과 소비자들이 직접 상점에서 구매할 수 있었습니다. 2:27 So we had ads that were running as well. 그래서 광고도 함께 진행하고 있었습니다. 2:28 And so both those elements were e commerce. 그리고 이 두 가지 요소 모두 전자상거래였습니다. 2:30 In addition to that, the launches that we had for my last book, the world record breaking Guinness world record breaking book. 그것에 더해서, 제가 마지막 책을 출시했을 때, 세계 기록을 세운 기네스 세계 기록 책을 출시했습니다. 2:41 This is literally e commerce. 이것은 정말로 전자상거래입니다. 2:43 It's a physical product that gets bought through a store and then shipped out, like very straightforward. 매장에서 구매한 후 배송되는 물리적인 제품으로, 매우 간단합니다. 2:47 And so the reason that this video is so important before I dive into all the other four, is that most people think that there is something inherently wrong with their business when it is in reality a feature of this business, not a bug. 이 비디오가 다른 네 가지를 설명하기 전에 이렇게 중요한 이유는, 대부분의 사람들이 자신의 사업에 뭔가 본질적으로 잘못된 것이 있다고 생각하지만, 사실 그것은 이 사업의 특성이지 결함이 아니라는 것입니다. 3:00 And so the more you can zero in on, okay, if these are the big hairy problems that exist within the shape of my business, how do I put disproportionate effort on solving these key foundational issues or problems to this model that will allow me to out compete all the other people in my space that don't know this. 그래서 당신의 사업 형태 내에 존재하는 큰 문제들이 무엇인지 파악하고, 이 모델의 핵심 기초 문제를 해결하는 데 불균형적인 노력을 기울일 수 있는 방법을 찾는 것이 중요합니다. 그렇게 하면 이 사실을 모르는 다른 사람들보다 경쟁에서 앞설 수 있습니다. 3:19 And I'm telling you, like this is the sauce. 제가 말씀드리는 것은, 이것이 바로 비결입니다. 3:22 And also sometimes you'll have to switch 3 PLs as you scale too. 그리고 규모가 커짐에 따라 3PL을 전환해야 할 수도 있습니다. 3:25 So even if you have the inventory, somebody might not be able to ship out 10,000 orders a day. 재고가 있다고 해도, 누군가는 하루에 10,000개의 주문을 배송할 수 없을 수도 있습니다. 3:30 Like when we did the book launch for me, I had to find three PLs who could ship out millions in 72 hours. 제가 책 출시를 할 때, 72시간 내에 수백만 개를 배송할 수 있는 3PL을 찾아야 했습니다. 3:39 That's absolutely absurd. 정말 말도 안 되는 일입니다. 3:41 Which is why we had to have multiple across different states in order to make sure that every single person got their book within days, not weeks or even months. 그래서 모든 사람이 며칠 내에 책을 받을 수 있도록 여러 주에 걸쳐 여러 곳에 두어야 했습니다. 주가 아니라 주 또는 몇 달이 걸리지 않도록 말이죠. 3:48 I talked a little bit of the cons, but let's talk about the pros of this. 단점에 대해 조금 이야기했지만, 이제 이 점의 장점에 대해 이야기해 보겠습니다. 3:51 So E commerce, it can scale relatively fast compared to some of the other business models. 그래서 전자상거래는 다른 비즈니스 모델에 비해 상대적으로 빠르게 성장할 수 있습니다. 3:56 And the reason for that is once you have the stuff, I mean, it's really just like how fast can you hand it to somebody in exchange for money? 그 이유는 물건을 확보한 후, 정말로는 누군가에게 돈과 교환하여 얼마나 빨리 전달할 수 있는가에 달려 있기 때문입니다. 4:02 And if you have, you know, a shopify store or a woocommerce store, any kind of online store, like they can just click and buy and then you have somebody else who's shipping it straight to them. 당신이 쇼피파이 스토어나 우커머스 스토어, 어떤 종류의 온라인 스토어를 가지고 있다면, 그들은 클릭하고 구매할 수 있으며, 그러면 다른 누군가가 직접 배송해 줄 수 있습니다. 4:11 As long as they can ship it and they can buy, you can sell a lot of them. 그들이 배송할 수 있고 구매할 수 있다면, 당신은 많은 제품을 판매할 수 있습니다. 4:14 The issues is when you run out of stuff, the guys can't produce it, you can't get raw materials, they can't ship enough of them. 문제는 물건이 떨어졌을 때, 생산할 수 없거나 원자재를 구할 수 없거나 충분히 배송할 수 없을 때 발생합니다. 4:19 These become the constraints, but fundamentally, if you're within operating within all of those, as in they can ship more than you have, you've got enough inventory, as long as people keep buying, the number just goes straight up. 이것들이 제약이 되지만, 근본적으로 당신이 모든 것을 운영할 수 있는 범위 내에 있다면, 즉 그들이 당신이 가진 것보다 더 많이 배송할 수 있고, 충분한 재고가 있으며, 사람들이 계속 구매하는 한 숫자는 계속 올라갑니다. 4:30 And so what's interesting about this particular business is that it also typically isn't going to be nearly as kind of key man risk from the founder. 그래서 이 특정 비즈니스의 흥미로운 점은 창립자에게서 오는 핵심 인물 위험이 거의 없다는 것입니다. 4:38 Of course there can always be key man risk for key skills. 물론 핵심 기술에 대해서는 항상 핵심 인물 위험이 있을 수 있습니다. 4:40 But if you have a product that people love and people keep going to your store and buying it, it's a very sellable business. 하지만 사람들이 좋아하는 제품이 있고, 사람들이 계속해서 당신의 가게에 와서 그것을 구매한다면, 매우 판매 가능한 비즈니스입니다. 4:46 Okay, and so that's the, that's maybe the upside. 좋습니다, 그래서 그게 아마도 장점일 것입니다. 4:48 Let's talk about the dirty. 이제 안 좋은 점에 대해 이야기해봅시다. 4:50 So what sucks about having E Commerce? 전자상거래를 운영하는 것의 단점은 무엇인가요? 4:52 One of the first things that sucks about this business is that in general, most people who own E Commerce stores, they can do significantly more revenue than some of the other business models really quickly. 이 비즈니스의 첫 번째 단점 중 하나는 일반적으로 전자상거래 가게를 운영하는 대부분의 사람들이 다른 비즈니스 모델보다 훨씬 더 많은 수익을 빠르게 올릴 수 있다는 것입니다. 5:00 It's one of the fastest ones you can grow revenue on. 수익을 성장시키기 가장 빠른 방법 중 하나입니다. 5:02 And it's also because people are willing to spend more money for stuff than they are for the other three categories because there's inherent value, because everyone knows there's an inherent cost to creating it and sending it. 사람들이 다른 세 가지 카테고리보다 물건에 더 많은 돈을 쓰고 싶어하는 이유는 내재된 가치가 있기 때문입니다. 모든 사람이 그것을 만들고 배송하는 데 내재된 비용이 있다는 것을 알고 있기 때문입니다. 5:13 So people are just more willing to spend money on it because it's tangible and it's the reason, if you look at like gross sales, what are the, what are the. 그래서 사람들은 그것이 구체적이기 때문에 돈을 더 쓰고 싶어합니다. 총 판매량을 보면, 어떤 것들이 있는지 알 수 있습니다. 5:21 Some of the top companies in the world? 세계에서 가장 큰 회사들 중 일부는 무엇인가요? 5:23 Walmart, huge amount of sales. 월마트, 막대한 판매량입니다. 5:25 Amazon, huge amount of sales. 아마존, 막대한 판매량입니다. 5:27 It's stuff, right? 물건이죠, 맞죠? 5:28 And people love stuff. 사람들은 물건을 좋아합니다. 5:30 And as somebody who came to selling physical products much later in my career, I was amazed at how easy they were to sell compared to some of these other things. 물리적인 제품을 판매하게 된 것은 제 경력에서 훨씬 늦은 시점이었는데, 다른 것들과 비교했을 때 판매가 얼마나 쉬운지에 놀랐습니다. 5:37 Which then brings the next question, which is like, okay, well sometimes they're easier to sell. 그렇다면 다음 질문이 생깁니다. 가끔은 판매가 더 쉬운 이유는 무엇인가요? 5:41 People are easy to take their wallet out. 사람들은 지갑을 꺼내는 것이 쉽습니다. 5:44 But what makes it harder? 그렇다면 무엇이 더 어렵게 만드는 걸까요? 5:45 So this is very capital intensive because people know shit costs money. 이것은 매우 자본 집약적입니다. 사람들은 물건이 돈이 든다는 것을 알고 있습니다. 5:51 You also have to have the money to buy the shit. 당신은 그 물건을 사기 위해 돈이 필요합니다. 5:54 And so it is capital intensive in that this thing might make profit on paper, but as soon as you make some profit, what are you going to do with that money? 그래서 이 사업은 자본 집약적입니다. 이게 종이 위에서는 이익을 낼 수 있지만, 이익이 생기면 그 돈으로 무엇을 할 건가요? 6:03 You got to go buy more inventory. 더 많은 재고를 사야 합니다. 6:04 And so unless you have a flat E Commerce business, if you want to grow, the extra growth requires the profit from the earlier part of your growth path to fund the next level of inventory so you can sell through more in a shorter period of time. 그래서 만약 당신이 평범한 전자상거래 사업을 운영하고 있다면, 성장하고 싶다면 초기 성장 과정에서 얻은 이익이 다음 단계의 재고를 위한 자금으로 필요합니다. 그래야 짧은 시간 안에 더 많이 판매할 수 있습니다. 6:20 And so you can have, you can be very asset rich in this business. 그래서 이 사업에서는 자산이 풍부할 수 있습니다. 6:23 You can have lots of inventory, you can have maybe a lot of enterprise value. 많은 재고를 가질 수 있고, 아마도 많은 기업 가치를 가질 수 있습니다. 6:26 But it's very common that entrepreneurs will get. 하지만 기업가들이 이런 상황에 처하는 것은 매우 흔한 일입니다. 6:28 I mean, I'm saying unbelievable numbers. 제가 믿기 어려운 숫자를 말하고 있는 겁니다. 6:29 They'll go to hundreds of millions a year and pretty much only live on their salaries, which there's nothing wrong with that. 그들은 연간 수억 원에 달할 수 있지만, 사실상 자신의 급여로만 생활합니다. 그건 잘못된 것이 아닙니다. 6:36 It's just different than some of the other models that are out there in terms of the things that can also be difficult about this is that you have to rely very heavily on your partners. 다만, 이 사업의 다른 모델들과는 다르다는 점이 있습니다. 이 사업에서 어려운 점 중 하나는 파트너에게 매우 의존해야 한다는 것입니다. 6:44 And so it's very rare for an E commerce business to be vertically integrated. 그래서 전자상거래 사업이 수직적으로 통합되는 것은 매우 드뭅니다. 6:49 It, it sometimes happens, but it's super, super uncommon. 가끔 그런 일이 발생하기도 하지만, 정말 드문 경우입니다. 6:52 That means that are you the one who's manufacturing the stuff? 그렇다면 당신이 물건을 제조하는 사람인가요? 6:55 Are you the one who's actually, you know, pick, pack, shipping all the things both locally and internationally? 당신이 실제로 모든 것을 픽, 팩, 배송하는 사람인가요? 국내외 모두 포함해서요? 7:01 Are you sourcing raw materials or do you have a raw material mine that you're, you know, you're collecting from cows and turning them into whey protein? 원자재를 조달하고 있나요, 아니면 원자재 광산이 있어서 소를 키워 유청 단백질로 만드는 건가요? 7:08 Probably not. 아마도 아닐 것입니다. 7:08 And so you have core dependencies on other businesses. 그래서 다른 사업에 대한 핵심 의존성이 있습니다. 7:11 And if those businesses fail, you fail. 그리고 그 사업들이 실패하면 당신도 실패합니다. 7:14 Like very real. 정말로요. 7:16 And so having many redundancies within each element of the business. 그래서 사업의 각 요소 내에서 많은 중복성을 갖는 것이 중요합니다. 7:20 Okay, how do we get raw materials? 좋습니다, 원자재는 어떻게 확보하나요? 7:22 How, what about manufacturing? 제조는 어떻게 하나요? 7:23 What about logistics in terms of pick, pack, ship? 픽, 패킹, 배송 측면에서 물류는 어떻게 되나요? 7:27 And then on the capital side, it's like, do we have lending partners? 그리고 자본 측면에서는, 대출 파트너가 있나요? 7:31 Because we might run out of, of capital if we're scaling really quickly. 빠르게 성장하면 자본이 부족해질 수 있습니다. 7:34 Because there can literally be nothing wrong with your business. 사업에 아무 문제가 없을 수도 있습니다. 7:36 But think about this. 하지만 이 점을 생각해보세요. 7:37 If you have 10 units of something and you make $10 of profit on each unit and you sell all of them in a day, and the next day 10 more people want to buy, there's nothing you can do. 무언가 10개를 가지고 있고, 각 제품에서 10달러의 이익을 내고, 하루에 모두 판매했는데, 다음 날 10명이 더 구매하고 싶어 한다면, 당신이 할 수 있는 것은 없습니다. 7:47 And so that might mean that you might have 300 units worth of demand and you only have 10 units worth of profit. 그렇다면 수요가 300개에 달할 수 있지만, 이익은 10개에 불과할 수 있습니다. 7:53 What do you have to do next month? 다음 달에는 무엇을 해야 하나요? 7:54 You can only buy 10 more, right? 10개만 더 구매할 수 있겠죠? 7:56 And so your growth rate will be dictated by the amount of free cash flow that the business kicks off, and then that will be the growth rate that you'll be able to sustain, or only growth rate that you'll be able to have in the business and you'll be, you'll be constrained by that capital. 따라서 당신의 성장률은 사업이 발생시키는 자유 현금 흐름의 양에 의해 결정될 것이고, 그게 당신이 유지할 수 있는 성장률이 될 것이며, 사업에서 가질 수 있는 유일한 성장률이 될 것이고, 그 자본에 의해 제약을 받을 것입니다. 8:09 There are lending partners because this is a clearly a capital contrary business. 대출 파트너가 있습니다. 왜냐하면 이것은 분명히 자본이 필요한 사업이기 때문입니다. 8:13 If you're growing quickly. 빠르게 성장하고 있다면요. 8:15 But those are some of the, some of the negatives are some of the downsides. 하지만 그것들은 몇 가지 단점입니다. 8:19 Now if you own one of these businesses, what's the big hairy problem? 이런 사업을 운영하고 있다면, 가장 큰 문제는 무엇인가요? 8:22 What's the big problem that you have to solve? 해결해야 할 큰 문제는 무엇인가요? 8:24 Number one is managing cash flow. 첫 번째는 현금 흐름 관리입니다. 8:26 So you have to be able to forecast Cash flow, you have to look at inventory cycles. 현금 흐름을 예측할 수 있어야 하고, 재고 주기를 살펴봐야 합니다. 8:29 How long is it, you know, if it's a 12 week lead time for you to buy stuff, you have to predict how much you're going to be selling in 12 weeks. 구매하는 데 12주가 걸린다면, 12주 후에 얼마나 판매할지를 예측해야 합니다. 8:34 That can be difficult, especially it's your first time, number one. 그건 어려울 수 있습니다, 특히 처음이라면 더욱 그렇죠. 8:38 Number two, your distribution, you're going to live and die by your distribution. 두 번째로, 배급입니다. 배급에 따라 성공과 실패가 결정될 것입니다. 8:41 So ad accounts, brick and mortar distribution partners that you can have affiliates or influencers who have kind of called synthetic distribution through their audiences. 그래서 광고 계정, 오프라인 유통 파트너가 필요합니다. 이들은 제휴사나 인플루언서와 함께 그들의 청중을 통해 합성 유통을 할 수 있습니다. 8:49 All three of those are your partners of yours, right? 이 세 가지 모두 당신의 파트너가 되는 거죠? 8:52 Product, like great product will always find a great distribution. 좋은 제품은 항상 훌륭한 유통을 찾게 되어 있습니다. 8:55 Great distribution will always find great product, right? 훌륭한 유통은 항상 좋은 제품을 찾게 되어 있죠? 8:57 But the problem, the big problem that you'll have to manage is going to be supply chain. 하지만 당신이 관리해야 할 큰 문제는 공급망입니다. 9:01 How can you have enough stuff to sell? 판매할 충분한 물건을 어떻게 확보할 수 있을까요? 9:03 Right? 그렇죠? 9:05 Logistics isn't that hard because there's a lot of, there's some decent, you know, pick, pack, ship that are out there. 물류는 그렇게 어렵지 않습니다. 괜찮은 픽, 포장, 배송 서비스가 많이 있습니다. 9:10 Everybody always has complaints because it's not their business, they would do differently, blah, blah, blah, blah, you wish they didn't charge you as much, etc. 모두가 항상 불만을 가지고 있습니다. 왜냐하면 그들의 사업이 아니기 때문에 다르게 할 것이라고 생각하죠, 이런저런 불평이 많습니다. 9:15 Etc. 등등. 9:16 But like by and large that I would say that problem has been, has been solved relatively well. 하지만 대체로 이 문제는 상대적으로 잘 해결되었다고 할 수 있습니다. 9:22 The next issue is going to be making sure that the product you have has a brand behind it. 다음 문제는 당신이 가진 제품에 브랜드가 있어야 한다는 것입니다. 9:31 And this is the real nasty one because if you just have a pure, I call them smash and grab businesses, which is just your media arbitrage business, you know, you can buy eyeballs at $10 and you can sell them something where you make 11 in gross profit. 이건 정말 까다로운 문제입니다. 만약 당신이 순수한 미디어 차익 거래 사업만 한다면, 즉 $10에 시선을 구매하고 $11의 총 이익을 내는 제품을 판매하는 경우입니다. 9:45 That's just a smash and grab business. 그건 단순한 약탈적 사업입니다. 9:47 And if somebody else sees you smashing and grabbing, guess what they do. 그리고 누군가가 당신이 약탈하는 모습을 보면, 그들은 어떻게 할까요? 9:50 The downside of physical products is that because anybody can own it, anybody can also sell it. 물리적 제품의 단점은 누구나 소유할 수 있기 때문에 누구나 판매할 수 있다는 것입니다. 9:55 And so if you've got a widget, somebody else can go to China and make the same widget as you. 그래서 당신이 어떤 물건을 가지고 있다면, 다른 누군가가 중국에 가서 당신과 똑같은 물건을 만들 수 있습니다. 9:59 And that's where patents come important. 그래서 특허가 중요해지는 것입니다. 10:00 That's where if you actually do own your manufacturing, have some special sauce in terms how you make yourself, these become the competitive moats for the business. 자신의 제조를 실제로 소유하고, 자신만의 특별한 방식이 있다면, 이것들이 비즈니스의 경쟁력 있는 방어선이 됩니다. 10:08 But the largest of all of them by far is brand, right? 하지만 그 중에서 가장 큰 것은 브랜드입니다, 맞죠? 10:12 Why like Nike shirts are inherently the same shirts that other shirts, you know, shirt companies make. 왜 나이키 셔츠가 다른 셔츠 회사들이 만드는 셔츠와 본질적으로 같은 셔츠인지 아시겠죠? 10:18 They literally buy the same raw materials. 그들은 실제로 같은 원자재를 구매합니다. 10:19 But why are you willing to pay so much more for a Nike shirt versus know an unnamed shirt? 그런데 왜 이름 없는 셔츠보다 나이키 셔츠에 더 많은 돈을 지불하고 싶어 하시나요? 10:23 Because of the brand. 브랜드 때문입니다. 10:24 And so even if someone can copy every single thing down to the thread count of your business, they still can't copy the brand. 그래서 누군가가 비즈니스의 모든 것을 실타래 수까지 복사할 수 있다 하더라도, 브랜드는 복사할 수 없습니다. 10:30 And so some of the best brands are in E commerce because you have to be in order to get big. 그래서 최고의 브랜드 중 일부는 전자상거래에 있습니다. 왜냐하면 커지기 위해서는 그렇게 해야 하기 때문입니다. 10:35 And so we think if we translate what brand does and this applies to all of them, it's, it's super important with E Commerce because it's so easy to commoditize, is that the value that brand delivers is that you have higher click through rates. 그래서 우리는 브랜드가 하는 일을 번역하면, 모든 브랜드에 적용되며, 전자상거래에서는 매우 중요하다고 생각합니다. 왜냐하면 상품화하기가 너무 쉽기 때문입니다. 브랜드가 제공하는 가치는 더 높은 클릭률을 갖는 것입니다. 10:49 As in more people show interest because they have a history of good experiences with you or good word of mouth. 즉, 사람들이 당신과 좋은 경험을 했거나 좋은 입소문이 있기 때문에 더 많은 관심을 보입니다. 10:54 Number two is that you'll have higher repurchase rates. 두 번째는 재구매율이 높아진다는 것입니다. 10:56 People will buy once and they'll continue to buy again. 사람들은 한 번 구매하고 계속해서 다시 구매할 것입니다. 10:58 And number three, you'll able, you'll be able to charge higher premiums for the same thing. 세 번째는 같은 것에 대해 더 높은 프리미엄을 부과할 수 있다는 것입니다. 11:03 So that means lower cost of acquisition, higher LTV because they're buying more and higher gross profits because they're buying at premium prices. 즉, 더 낮은 고객 획득 비용, 더 높은 고객 생애 가치(LTV), 그리고 프리미엄 가격으로 구매하기 때문에 더 높은 총 이익이 발생합니다. 11:09 Those are very real benefits of building the big brand. 이것들은 큰 브랜드를 구축하는 매우 현실적인 이점입니다. 11:12 And so when you have these types of businesses and they are kicking off cash, that means that that is somewhere you have to continually invest, invest to expand and reinforce the associations that you want your products to stand for. 이런 유형의 비즈니스가 현금을 발생시키고 있다면, 이는 계속해서 투자하고 확장하며, 제품이 상징하고자 하는 연관성을 강화해야 한다는 것을 의미합니다. 11:23 Which also means what affiliates or influencers you're not going to associate with even if they can drive quick sales. 이는 또한 빠른 판매를 유도할 수 있는 제휴사나 인플루언서와 연관되지 않을 것이라는 것을 의미합니다. 11:28 What discounts you're going to choose to make or not choose to do because of what kind of brand you want to demonstrate for your target audience. 타겟 오디언스를 위해 어떤 종류의 브랜드를 보여주고 싶은지에 따라 어떤 할인 혜택을 선택할지 또는 선택하지 않을지를 결정해야 합니다. 11:37 There's some brands that never do discounts and there's some that live and die on discounts. 할인을 하지 않는 브랜드도 있고, 할인에 의존하는 브랜드도 있습니다. 11:40 And so it really depends on what kind of brand you're trying to build. 그래서 당신이 어떤 종류의 브랜드를 구축하려고 하는지에 따라 다릅니다. 11:42 But you got to be specific about it and you want to be as deliberate about as you can, day one. 하지만 구체적으로 이야기해야 하고, 첫날부터 최대한 신중하게 접근하고 싶어야 합니다. 11:46 And so if this is you, I think probably the most important question is how do you win? 그래서 만약 이게 당신이라면, 아마 가장 중요한 질문은 어떻게 이길 수 있을까 하는 것입니다. 11:50 Right? 맞죠? 11:51 The per. 퍼센트. 11:52 I'll, I'll just do this by describing the perfect E commerce company and then you can reverse engineer what you were missing. 완벽한 전자상거래 회사를 설명함으로써 이걸 진행할게요. 그러면 당신이 놓친 부분을 역으로 분석할 수 있을 것입니다. 11:59 So the perfect E commerce company would have its own manufacturing that it makes. 완벽한 전자상거래 회사는 자체적으로 제조를 할 것입니다. 12:04 It would have a very trusted third party or be able to ship directly out of their manufacturing facility to, you know, all the markets that they have. 신뢰할 수 있는 제3자를 두거나, 제조 시설에서 직접 모든 시장으로 배송할 수 있어야 합니다. 12:13 Now. 지금. 12:14 If they're international, more likely they'll have to have international partners that do the logistics. 국제적으로 운영된다면, 물류를 담당할 국제 파트너가 필요할 가능성이 높습니다. 12:18 But even more likely, if that becomes bigger markets, they'll start creating decentralized manufacturing in each of those markets. 하지만 더 큰 시장이 된다면, 각 시장에 분산된 제조를 시작할 가능성이 더 높습니다. 12:24 So they have lower shipping costs and faster turnaround times and faster cycles for returning inventory. 그래서 배송 비용이 낮아지고, 빠른 회전율과 재고 반품 속도가 빨라집니다. 12:31 So that's, we're going back to front. 그래서 우리는 거꾸로 가고 있습니다. 12:33 They make the stuff, right? 그들은 물건을 만듭니다, 맞죠? 12:35 They have some trade secrets or unique partners that they get their ingredients from. 그들은 몇 가지 비밀스러운 제조법이나 독특한 파트너로부터 재료를 얻습니다. 12:38 Or, and, or they have a unique way of combining unique ingredients which makes them incredibly Difficult to copy. 또는 독특한 재료를 조합하는 독특한 방법이 있어서 복제하기 매우 어렵습니다. 12:43 They have great logistics in terms of pick, pack, ship. 그들은 픽, 팩, 배송 측면에서 훌륭한 물류 시스템을 갖추고 있습니다. 12:47 On top of that they have a very lean team on the paid ad side that is a performance marketing team that is done in tandem with a team that understands brand first approach. 그 위에, 그들은 성과 마케팅 팀을 갖추고 있으며, 이는 브랜드 우선 접근 방식을 이해하는 팀과 함께 진행됩니다. 13:01 And so what does that mean? 그렇다면 이게 무슨 의미일까요? 13:02 The most successful companies that persist over a long period of time in E commerce and tend to have a 70, 30 split in terms of how they spend their money. 전자상거래에서 오랜 기간 지속적으로 성공하는 회사들은 대개 자금을 사용하는 방식에서 70대 30 비율을 가지고 있습니다. 13:10 70 going towards top of funnel and brand awareness and associations and only 30% going to direct a purchase. 70%는 퍼널 상단과 브랜드 인지도 및 연관성에 쓰이고, 30%만이 직접 구매에 사용됩니다. 13:17 And most companies that are starting out and the vast majority of the ones that I talk to, it's basically 100% just straight to purchase. 그리고 시작하는 대부분의 회사들, 제가 이야기하는 대다수의 회사들은 기본적으로 100% 구매로 직행합니다. 13:24 You are building a dropship company that has no competitive moat and you will always complain about the dupes and the, the Chinese companies that are going to come in and undercut you because they, they're in China and they have some of these other, other competitive edges that you don't have. 당신은 경쟁 우위가 없는 드롭쉽 회사를 운영하고 있으며, 항상 복제품과 당신보다 가격을 낮출 중국 회사들에 대해 불평할 것입니다. 그들은 중국에 있고, 당신이 갖고 있지 않은 몇 가지 경쟁 우위를 가지고 있습니다. 13:37 Right. 맞습니다. 13:37 And so you have to know the game you're playing because if you know the game you're playing, you'll know how to win. 그래서 당신이 어떤 게임을 하고 있는지 알아야 합니다. 왜냐하면 당신이 하고 있는 게임을 알면 이길 방법을 알게 되기 때문입니다. 13:44 And the last piece of this kind of competitive advantage that I would have in this perfect E commerce business, assuming they have invested that extra money to have these premium brand associations, they have strong performance marketing. 그리고 이 완벽한 전자상거래 비즈니스에서 제가 가질 수 있는 경쟁 우위의 마지막 요소는, 그들이 프리미엄 브랜드 연관성을 위해 추가 자금을 투자했다고 가정할 때, 강력한 성과 마케팅을 가지고 있다는 것입니다. 13:55 We then have two more components to it. 그럼 두 가지 요소가 더 있습니다. 13:57 One is we want strong brick and brick mortar retail partnerships so that you have 50,000 retail stores that are pushing your stuff out or you choose to long term create your own pop up stores that actually are your own. 하나는 강력한 오프라인 소매 파트너십을 원한다는 것입니다. 그래서 당신의 제품을 밀어주는 50,000개의 소매점이 있거나, 장기적으로는 실제로 당신만의 팝업 매장을 만들기로 선택할 수 있습니다. 14:09 There is what's interesting is that nowadays the model has reversed. 흥미로운 점은 요즘 모델이 반전되었다는 것입니다. 14:12 It used to be build a, you know, huge brick and mortar presence across many, many states and then start an online store. 예전에는 많은 주에 걸쳐 대규모 오프라인 매장을 구축한 다음 온라인 상점을 시작하는 것이었습니다. 14:18 The last kind of version of that was like Lululemon that I would say that was more popular and that I can think of at least. 그러한 마지막 버전은 제가 생각하기에 더 인기가 있었던 룰루레몬과 같았습니다. 14:25 And more recently it's kind of the reverse of that. 그리고 최근에는 그 반대의 경우가 많습니다. 14:27 You look at like the gymsharks, right? 짐샤크 같은 브랜드를 보면 알 수 있습니다, 맞죠? 14:30 They're almost all E commerce and then they choose to open up these flagship stores in key locations that are brand additive. 그들은 거의 모두 전자상거래를 하고, 그런 다음 브랜드 가치를 더하는 주요 위치에 플래그십 매장을 열기로 선택합니다. 14:36 Now on a long enough time horizon, once brand awareness has been completely saturated for an E commerce brand, then you actually open up stores all over the place because you remove the cost of shipping each of those markets because people actually go straight to the store and it increases their average order when they're in person. 이제 충분한 시간의 경과 후, 전자상거래 브랜드에 대한 브랜드 인식이 완전히 포화 상태가 되면, 실제로 매장을 곳곳에 열게 됩니다. 왜냐하면 각 시장에 대한 배송 비용을 없애고 사람들이 매장으로 직접 가기 때문입니다. 그리고 그들이 직접 있을 때 평균 주문 금액이 증가합니다. 14:54 And so the actual cost of acquiring the customer becomes rent divided by sales per month. 그래서 고객을 확보하는 실제 비용은 임대료를 월 매출로 나눈 값이 됩니다. 15:01 Kind of cool. 꽤 멋지네요. 15:02 And so that's what happens at the ultimate scale level. 그래서 궁극적인 규모에서 일어나는 일이 바로 이렇습니다. 15:05 That many brands don't get to. 많은 브랜드가 도달하지 못하는 지점입니다. 15:07 And some of them just choose not to do that because they don't want to because it's super capital intensive. 그리고 그들 중 일부는 자본 집약적이기 때문에 그렇게 하지 않기로 선택합니다. 15:11 Right. 맞습니다. 15:12 But at some point when everybody already knows who you are, you just want to make it even easier for them to buy. 하지만 모든 사람이 당신이 누구인지 이미 알고 있는 시점에 이르면, 그들이 구매하기 더 쉽게 만들고 싶어집니다. 15:16 And so that is the ultimate version of an E commerce brand and how you do it, right. 그래서 그것이 전자상거래 브랜드의 궁극적인 형태이며, 어떻게 해야 하는지를 보여줍니다. 15:21 And it takes years to build that level of brand, but you can scale revenue incredibly quickly. 그런 브랜드를 구축하는 데는 수년이 걸리지만, 수익을 믿을 수 없을 만큼 빠르게 확장할 수 있습니다. 15:26 And I'll add one last caveat, which is that you have to be an absolute savage email marketer. 마지막으로 한 가지 경고를 추가하자면, 당신은 정말 뛰어난 이메일 마케팅 전문가여야 합니다. 15:31 And so the amount of backend, the iceberg underneath of here that exists in terms of messaging, different process flows, the campaigns that you're running, attribution so that you can see your true metrics, like these are some of the, like. 그리고 여기에는 메시징, 다양한 프로세스 흐름, 실행 중인 캠페인, 진정한 지표를 확인할 수 있는 귀속 등 여러 가지가 포함된 백엔드가 존재합니다. 15:44 I think some of the best marketers in the world are here. 세계 최고의 마케터들이 여기 있다고 생각합니다. 15:47 And it's because to be fair, once you have a killer product, it's, you know, back end dweebs that we're, you know, they're going to be working on making sure that we have no product. 정말 훌륭한 제품이 있다면, 그 뒤에서 일하는 사람들이 제품이 없도록 보장하는 역할을 하게 됩니다. 15:55 You can, you can hire the people who can make sure the cash flow is there, all that kind of stuff. 현금 흐름을 보장할 수 있는 사람들을 고용할 수 있습니다. 15:57 But like the best, I think some of the best marketers in the world are E commerce marketers. 하지만 세계 최고의 마케터 중 일부는 전자상거래 마케터라고 생각합니다. 16:01 Oh, last thing, the product's got to be exceptional because no matter what you do, you're going to have all the best marketing in the entire world. 마지막으로, 제품은 뛰어나야 합니다. 당신이 어떤 일을 하든, 세계 최고의 마케팅을 하더라도. 16:08 If you get someone to buy it and then it sucks, doesn't matter. 누군가가 구매하게 만들고 그 제품이 형편없다면, 아무 의미가 없습니다. 16:13 And as you scale these businesses, the cost of acquiring customers continues to rise. 이러한 비즈니스를 확장하면서 고객 확보 비용은 계속 상승합니다. 16:17 And so the only thing that you have that's a compounding vehicle that can scale proportionally to increasing cost of acquisition is a referral word of mouth chain that does two things. 그래서 고객 확보 비용 증가에 비례하여 확장할 수 있는 유일한 수단은 두 가지를 수행하는 추천 입소문 체인입니다. 16:28 One is repeat visitors, like how many, what percentage of your sales or customers that are coming back because they really like the product. 하나는 재방문 고객의 비율입니다. 당신의 판매 또는 고객 중 몇 퍼센트가 제품을 정말 좋아해서 다시 오는지입니다. 16:34 And then number two, what percentage of those customers are bringing more customers? 그리고 두 번째는 그 고객들 중 몇 퍼센트가 더 많은 고객을 데려오는지입니다. 16:37 And if you're like, well, what percentage is right? 그렇다면, 적절한 비율은 얼마인가요? 16:39 It depends on the growth rate of the business. 그것은 비즈니스의 성장률에 따라 다릅니다. 16:40 So if you're growing by a thousand percent, you're always going to have, you know, more new customers in the beginning. 만약 당신이 천 퍼센트 성장하고 있다면, 처음에는 항상 더 많은 신규 고객이 있을 것입니다. 16:45 What matters more in terms of you want to make this thing sellable is you want to be able to demonstrate that you look at this new cohort, how many of them are going to come by again? 이것을 판매 가능하게 만들고 싶다면, 이 새로운 집단을 살펴보고 그들 중 몇 명이 다시 구매할 것인지 보여줄 수 있어야 합니다. 16:53 If you can get 60%, 70% to buy again after the first purchase, you likely have a product that's pretty strong. 첫 구매 후 60%, 70%가 다시 구매하게 만들 수 있다면, 당신은 꽤 강력한 제품을 가지고 있을 가능성이 높습니다. 16:59 Real quick. 아주 간단하게 말씀드리겠습니다. 17:00 I have a gift for you, this is the $100 million scaling roadmap. 여러분을 위해 선물이 있습니다. 바로 1억 달러 규모 확장 로드맵입니다. 17:03 It's something that my team and I put 200 plus hours into building and breaking the stages of scaling into ten Step. 이 로드맵은 저와 제 팀이 200시간 이상 투자하여 만들었고, 확장의 단계를 10단계로 나누었습니다. 17:09 All right. 좋습니다. 17:09 And so what we did is we broke down everything that got us, basically got us stuck and what we did to break free at each level of the business. 우리가 한 일은 우리를 막히게 했던 모든 것을 분석하고, 비즈니스의 각 단계에서 어떻게 벗어났는지를 정리한 것입니다. 17:16 And if you'd like to know what product marketing, sales, customer service, it recruiting, human resources and finance look like at the stage that you're currently at, this is a free gift. 현재 여러분이 있는 단계에서 제품 마케팅, 판매, 고객 서비스, 인재 채용, 인사 및 재무가 어떻게 이루어지는지 알고 싶으시다면, 이건 무료 선물입니다. 17:25 So all you have to do is go to acquisition.com roadmap, you can plug in your business information and if you want our help, you want my help to help you break through whatever level of scaling you're at, this is not a promise. 그러니 acquisition.com 로드맵에 가셔서 비즈니스 정보를 입력하시면 됩니다. 만약 여러분이 어떤 확장 단계에서든 저의 도움이 필요하시다면, 이는 약속이 아닙니다. 17:34 I'm just saying I'd love to help. 그저 제가 도와드리고 싶다는 말씀입니다. 17:36 On the thank you page, you can book a call. 감사 페이지에서 전화를 예약하실 수 있습니다. 17:38 Every month we have a workshop out here at my headquarters. 매달 저희 본사에서 워크숍을 진행합니다. 17:41 You actually talk to my real team that does, does our marketing, does our emails, does our ads, does our copy, does our, does our, does our sales, does our finance, does our recruiting. 실제로 저희 마케팅, 이메일, 광고, 카피, 판매, 재무, 인재 채용을 담당하는 팀과 대화하실 수 있습니다. 17:49 The real people are doing this at a very high level. 실제 사람들이 매우 높은 수준에서 이 일을 하고 있습니다. 17:51 And what's really cool about that is that they can typically find and spot what the constraints are in a business like that. 그것이 정말 멋진 점은 그들이 보통 그러한 비즈니스에서 제약이 무엇인지 찾아내고 파악할 수 있다는 것입니다. 17:56 And so it's one of the most valuable things that I could possibly do. 그래서 제가 할 수 있는 가장 가치 있는 일 중 하나입니다. 17:58 Obviously, you know, space is limited based on our actual headquarters, but if that's interesting on the thank you page, you can book a call. 물론, 저희 본사의 공간이 제한되어 있지만, 감사 페이지에서 흥미가 있으시다면 전화를 예약하실 수 있습니다. 18:03 No pressure. 압박감은 없습니다. 18:04 This is a gift. 이건 선물입니다. 18:04 Either way, it's absolutely free. 어쨌든, 완전히 무료입니다. 18:06 So that's E Commerce. 그래서 이건 전자상거래입니다. 18:08 What's this puppy? 이건 뭐죠? 18:11 So this is the, the, the, the puppy that 78% of businesses in the United States are based on, which is big bad service. 그래서 이것이 미국의 78%의 기업이 기반하고 있는, 큰 문제의 서비스인 강아지입니다. 18:19 So this is a service business. 그래서 이것은 서비스 사업입니다. 18:21 My credibility with this is that I had six brick and mortar gyms that I scaled. 제가 이 분야에서 신뢰를 얻은 이유는 제가 운영했던 여섯 개의 오프라인 체육관을 성공적으로 확장했기 때문입니다. 18:26 Then I had a turnaround business that we flew around the country and did Turnarounds. 그 후에는 전국을 돌아다니며 체육관을 재정비하는 사업을 했습니다. 18:30 I did 30 something turnarounds over almost two years where we turned other gyms around which are service businesses. 거의 2년 동안 30여 개의 체육관을 재정비했으며, 이들 역시 서비스 사업이었습니다. 18:34 Then then, so that was my B2C service experience. 그래서 그것이 저의 B2C 서비스 경험이었습니다. 18:37 Then I went online and basically built a gym consulting firm that sold services like marketing services, ad creation services, things like that to gym owners across the US and basically the English speaking world. 그 후 온라인으로 전환하여 체육관 소유자들에게 마케팅 서비스, 광고 제작 서비스와 같은 서비스를 판매하는 체육관 컨설팅 회사를 만들었습니다. 18:52 And so I built both B2C and B2B businesses to, you know, I think mid $30 million a year. 그래서 저는 B2C와 B2B 사업을 모두 구축하여 연간 약 3천만 달러 중반의 매출을 올렸습니다. 18:59 And then now at acquisition.com, we advisory practice, which is a nine figure plus business. 그리고 지금은 acquisition.com에서 10억 원 이상의 비즈니스를 운영하는 자문 업무를 하고 있습니다. 19:03 All right? 알겠죠? 19:04 And so yeah, so we're very familiar with building out high quality service businesses. 그래서 우리는 고품질 서비스 사업을 구축하는 데 매우 익숙합니다. 19:09 And so I feel confident in saying I can help you grow yours. 그래서 저는 여러분의 사업을 성장시키는 데 도움을 줄 수 있다고 자신 있게 말씀드릴 수 있습니다. 19:12 All right? 알겠죠? 19:12 And service businesses look like this because they are slow and steady. 서비스 사업은 느리고 꾸준하게 성장하기 때문에 이렇게 보입니다. 19:17 So if I wanted to make it a little bit more accurate, I would, I would have drawn it more like a straight line because this one's taller, but I only had this much space. 조금 더 정확하게 표현하고 싶다면, 저는 직선처럼 그렸을 것입니다. 왜냐하면 이게 더 높지만, 공간이 이만큼밖에 없었기 때문입니다. 19:23 All right. 알겠습니다. 19:23 But it's a slow and steady growth curve. 하지만 이것은 느리고 꾸준한 성장 곡선입니다. 19:25 So why does it look like that? 그렇다면 왜 이렇게 보일까요? 19:27 It looks like this because it's very people heavy. 사람이 많이 필요하기 때문에 이렇게 보입니다. 19:29 And typically a service business has people at all three, two out of three, or all three components of the business. 일반적으로 서비스 사업은 비즈니스의 세 가지 구성 요소 중 두 개 또는 세 개 모두에 사람을 필요로 합니다. 19:37 So what I mean by that, if we break a business into three chunks, Attraction, a conversion point, and then delivery. 그래서 제가 말하고자 하는 것은, 비즈니스를 세 가지 부분으로 나누면, 매력, 전환 지점, 그리고 배송이라는 것입니다. 19:43 Right? 맞죠? 19:44 If those are the three commodities of the business from an attraction perspective, that's the only one where you could have a very scalable front end. 이 세 가지가 매력적인 관점에서 비즈니스의 주요 요소라면, 그 중에서 매우 확장 가능한 프론트 엔드를 가질 수 있는 유일한 부분입니다. 19:50 You could have just be running ads. 광고를 운영할 수 있습니다. 19:51 You have content on the front end, super scalable. 프론트 엔드에 콘텐츠가 있으면, 매우 확장 가능합니다. 19:54 Now, typically if you're selling services, it's going to have a higher ticket. 일반적으로 서비스 판매를 한다면, 가격이 더 높아질 것입니다. 19:57 If it has a higher ticket, usually a person is involved. 가격이 높다면, 보통 사람의 개입이 필요합니다. 19:59 So you might have a person who's taking phone calls or meeting with customers at their homes or meeting in person in order to convert or transact. 그래서 전화 통화를 하거나 고객의 집에서 만나거나 직접 만나서 전환하거나 거래를 성사시키는 사람이 있을 수 있습니다. 20:06 All right? 알겠죠? 20:07 Close the sale once the customer is, you know, has transacted. 고객이 거래를 완료하면 판매를 마무리합니다. 20:10 Now we have to deliver. 이제 우리는 배송을 해야 합니다. 20:11 And it's a service business, which means that you have people who are involved in the delivery, you do some sort of services to them. 서비스 비즈니스라는 것은 배송에 사람들이 개입된다는 의미이며, 그들에게 어떤 형태의 서비스를 제공해야 합니다. 20:17 All right? 알겠죠? 20:17 Now what becomes, what becomes challenging about this is that as you scale it, it is easier to go find more product to sell than it is to find exceptional people, significantly harder. 이것이 도전이 되는 이유는, 규모를 키울수록 판매할 제품을 찾는 것이 훨씬 더 쉽고, 뛰어난 사람을 찾는 것은 훨씬 더 어렵기 때문입니다. 20:30 And if the thing you sell is people with a premium, which is what a service business is, then you have to find very good people. 그리고 당신이 판매하는 것이 프리미엄을 가진 사람들인 경우, 즉 서비스 비즈니스라면, 매우 좋은 사람들을 찾아야 합니다. 20:36 And very good people are even harder to find. 그리고 매우 좋은 사람들은 찾기가 더 어렵습니다. 20:38 Right. 맞습니다. 20:38 And they also cost even more money. 그들은 또한 더 많은 비용이 듭니다. 20:40 And so service businesses in general, you want to run significantly higher gross margins than the other three. 그래서 일반적으로 서비스 비즈니스는 다른 세 가지보다 훨씬 높은 총 이익률을 유지해야 합니다. 20:52 They typically don't run high gross margins. 그들은 일반적으로 높은 총 이익률을 유지하지 않습니다. 20:55 And you want to design them in a way that do run higher gross margins because you need the padding for the inevitable volatility that exists within the business. 그리고 여러분은 비즈니스 내에서 불가피한 변동성을 대비할 수 있도록 더 높은 총 이익률을 내는 방식으로 설계를 원하실 것입니다. 21:02 And the volatility is a factor of when someone new comes into any function of the business, whether you're doing outbound on the front end or running ads, you're doing sales or you have delivery. 그리고 변동성은 비즈니스의 어떤 기능에 새로운 사람이 들어올 때 발생하는 요소입니다. 예를 들어, 프론트엔드에서 아웃바운드를 하거나 광고를 운영하거나, 판매를 하거나 배송을 하는 경우입니다. 21:12 If you have one sales guy, when you hire the next sales guy, he's not going to be as good as the front first one because he's got to get trained up. 만약 한 명의 영업 사원이 있다면, 다음 영업 사원을 채용할 때 첫 번째 영업 사원만큼 뛰어나지 않을 것입니다. 왜냐하면 그가 교육을 받아야 하기 때문입니다. 21:17 And so we have to be able to swallow, slow down, we have to be able to deal with the padding here. 그래서 우리는 이를 감수하고, 속도를 늦추고, 여기서 여유를 다룰 수 있어야 합니다. 21:22 We need some cushion for the pushing, if you will, on how much gross profit we can have here because if our conversion rate drops in half because our new sales guy is not as good, right, he's got to get up to speed in 30 days, then we got to be able to eat that. 우리는 여기서 얻을 수 있는 총 이익에 대해 어느 정도의 여유가 필요합니다. 왜냐하면 만약 우리의 전환율이 절반으로 떨어진다면, 새 영업 사원이 그만큼 뛰어나지 않기 때문입니다. 맞죠? 그는 30일 안에 적응해야 하니까요. 그러니 우리는 그걸 감내할 수 있어야 합니다. 21:34 Calm down. 진정하세요. 21:34 All right? 알겠죠? 21:35 Now the next thing is that on the delivery side, let's say we've got one good account rep or two good account reps. And, and they've been with you for five years. 이제 다음으로 배송 측면에서, 우리가 좋은 계정 담당자 한 명 또는 두 명이 있다고 가정해 봅시다. 그리고 그들은 여러분과 함께한 지 5년이 되었습니다. 21:41 Okay? 알겠죠? 21:42 We finally figured out a little bit more marketing, a little more selling, and guess what? 우리는 마케팅과 판매를 조금 더 잘하게 되었고, 그리고 guess what? 21:45 Now we need another account rep. 이제 우리는 또 다른 계정 담당자가 필요합니다. 21:46 But they're not as good. 하지만 그들은 그렇게 뛰어나지 않습니다. 21:47 So now you have to worry about your reputation because they're not going to be able to deliver the same, same scale. 그래서 이제 여러분은 그들의 평판에 대해 걱정해야 합니다. 왜냐하면 그들은 동일한 수준의 서비스를 제공할 수 없기 때문입니다. 21:52 And so service businesses are very easy to start because they cost nothing at the very beginning. 그래서 서비스 기반 비즈니스는 시작하기 매우 쉽습니다. 왜냐하면 처음에는 비용이 전혀 들지 않기 때문입니다. 21:57 You literally just sell your time, which is why it's the most common business that people do start. 여러분은 문자 그대로 자신의 시간을 판매하는 것이기 때문에, 이것이 사람들이 가장 많이 시작하는 비즈니스인 이유입니다. 22:00 They learn one thing and then they start doing that work for other people. 그들은 한 가지를 배우고 나서 그 일을 다른 사람들을 위해 하기 시작합니다. 22:04 Very simple. 매우 간단합니다. 22:04 But then once it, once you learn that thing, the better you get at that thing, the harder it is to get more people who are as good as you at that thing. 하지만 그 일을 배우고 나면, 그 일에서 더 나아질수록, 그 일에서 여러분만큼 뛰어난 사람을 더 찾기가 어려워집니다. 22:11 Which makes it like the more you can charge, the harder is to get more people that you can charge that money for and still deliver that quality. 이것은 여러분이 더 많은 비용을 청구할 수 있을수록, 그 돈을 받을 수 있는 더 많은 사람을 찾기가 어려워지고 여전히 그 품질을 제공하는 것이 더 힘들어진다는 것을 의미합니다. 22:17 This is the inherent difficulty with service based businesses. 이것이 서비스 기반 비즈니스의 본질적인 어려움입니다. 22:22 So I'll give you, I'll give you two, two polar examples here because I come from the fitness industry. 그래서 제가 두 가지 극단적인 예를 드리겠습니다. 저는 피트니스 산업에서 왔거든요. 22:29 So a fitness coaching business, a gym is a service based business, right? 피트니스 코칭 사업, 즉 체육관은 서비스 기반 사업이죠? 22:33 The, the pros of that particular type of business is that it's easy to hire that talent because one, it's low skill and two, many people love it. 그 특정 유형의 사업의 장점은 인재를 고용하기가 쉽다는 것입니다. 첫째, 기술이 낮고, 둘째, 많은 사람들이 이를 좋아하기 때문입니다. 22:41 It's almost like hiring musicians. 거의 음악가를 고용하는 것과 비슷합니다. 22:42 Plenty of people would do it for free. 많은 사람들이 무료로 할 의향이 있습니다. 22:43 They coach classes for free. 그들은 무료로 수업을 진행합니다. 22:45 They're passionate about fitness. 그들은 피트니스에 열정적입니다. 22:46 Where it's more difficult in that business is it's very hard to number one sell and number two, retain customers because people don't like working out. 하지만 그 사업에서 더 어려운 점은 첫째, 판매가 어렵고, 둘째, 고객을 유지하는 것이 매우 어렵다는 것입니다. 왜냐하면 사람들은 운동하는 것을 좋아하지 않기 때문입니다. 22:53 Now on the flip side, I would say many or the vast majority of businesses are actually not like the fitness coaching business. 반면에, 저는 많은, 아니 대부분의 사업들이 실제로 피트니스 코칭 사업과 같지 않다고 말할 수 있습니다. 22:59 The vast majority of service businesses are people doing work that other people don't want to do. 대부분의 서비스 사업은 사람들이 하고 싶어하지 않는 일을 하는 것입니다. 23:04 And so this is, the fitness coaching business is unique in that it is coaching the vast majority service businesses. 그래서 피트니스 코칭 사업은 대부분의 서비스 사업과는 다르게 독특합니다. 23:09 There is no coaching. 코칭이 없습니다. 23:10 You just do the work, right? 그냥 일을 하는 거죠? 23:11 You fix the roof, you put in the garage, you do the accounting for them, you do the legal work, you build the website for them, right? 지붕을 수리하고, 차고를 만들고, 회계 업무를 해주고, 법률 업무를 해주고, 웹사이트를 만들어주는 거죠? 23:19 So for any of those businesses, it's actually very easy to do the sale because you say I'm going to give you the outcome and you don't have to do anything, right? 그래서 그런 사업들은 실제로 판매하기가 매우 쉽습니다. 왜냐하면 당신이 결과를 제공하겠다고 말하고, 고객은 아무것도 할 필요가 없기 때문입니다. 23:25 And so if you're actually good, almost all service businesses, when they are done for you, service businesses, almost never, if they're any good, have a problem getting customers. 그리고 실제로 잘 한다면, 거의 모든 서비스 사업들은 고객을 확보하는 데 문제가 없습니다. 23:34 The difficulty they have is hiring good talent because customers will stick because you're doing the service and they don't want to learn it and they don't want to do it. 그들이 겪는 어려움은 좋은 인재를 고용하는 것입니다. 고객들은 당신이 서비스를 제공하니까 그 서비스를 배우고 싶어하지 않고, 직접 하고 싶어하지 않기 때문입니다. 23:42 And the difficulty you have is you got to teach other people to do it and do it well. 그리고 당신이 겪는 어려움은 다른 사람들에게 그것을 잘 가르쳐야 한다는 것입니다. 23:46 And so you almost always be supply constrained in this business model. 그래서 이 비즈니스 모델에서는 거의 항상 공급이 제한됩니다. 23:50 So what are the good things about this? 그렇다면 이 사업의 좋은 점은 무엇인가요? 23:53 Service businesses are the least risky business because you can always keep a service business profitable. 서비스 사업은 항상 수익을 유지할 수 있기 때문에 가장 위험이 적은 사업입니다. 24:00 So what I mean by that. 제가 그 말로 의미하는 바는 이렇습니다. 24:01 So outside of rent, which should be a lower cost relative to, you know, whatever, your business is almost always for service with the exception of maybe like a gym or like a med spa or something like that where you have like some capital intensive stuff. 임대료를 제외하면, 상대적으로 비용이 낮아야 하며, 귀하의 사업은 거의 항상 서비스 중심입니다. 다만 헬스장이나 메디컬 스파와 같이 자본 집약적인 요소가 있는 경우는 예외입니다. 24:12 But that's less of a service business, more medical, I won't get into it. 하지만 그런 경우는 서비스 사업이라기보다는 의료 분야에 더 가깝습니다. 자세히 설명하지는 않겠습니다. 24:16 But for the vast majority that true humans are the, are the, are the labor, right? 대부분의 경우 진정한 인간이 노동력이기 때문에 그렇습니다. 24:21 If revenue goes down, you can always cut headcount. 수익이 줄어들면, 인력을 줄일 수 있습니다. 24:24 I'm not saying it's pretty, but you can always stay profitable and you can always cut it all the way back down to just you doing work for money, right? 그게 아름답다고는 할 수 없지만, 항상 수익을 유지할 수 있고, 결국에는 당신 혼자서 돈을 벌기 위해 일을 할 수 있습니다. 24:29 And so you can always make sure, as long as you are priced appropriately that you can make money in a service business. 따라서 적절한 가격을 책정하기만 하면 서비스 사업에서 돈을 벌 수 있습니다. 24:35 Now if you do a decent job for people, they will tend to stick around. 사람들에게 괜찮은 서비스를 제공하면, 그들은 대체로 계속 남아 있습니다. 24:40 And so it can be very stable. 그래서 매우 안정적일 수 있습니다. 24:41 It's very predictable. 매우 예측 가능합니다. 24:43 The difficulty is like how do you triple service business year over year over year? 어려운 점은 매년 서비스 사업을 세 배로 성장시키는 방법입니다. 24:46 Incredibly hard to do, especially as you get bigger and bigger. 특히 규모가 커질수록 매우 어렵습니다. 24:50 Now some of the other benefits of service businesses is they do have the potential for high margins. 서비스 사업의 또 다른 이점 중 일부는 높은 마진을 가질 수 있는 잠재력이 있다는 것입니다. 24:56 It's rarer. 그것은 드뭅니다. 24:57 But the way that you. 하지만 당신이 하는 방식은 이렇습니다. 24:58 I'll tell you, I'll tell you in a second how you can create high margins in a service business. 서비스 사업에서 높은 마진을 창출하는 방법을 잠시 후에 말씀드리겠습니다. 25:03 But they do have the potential for high margins, but almost always they have high cash flow because there's not a tremendous amount of capital intensive reinvestment that must occur in a service business. 높은 마진의 잠재력이 있지만, 거의 항상 높은 현금 흐름을 가지고 있습니다. 왜냐하면 서비스 사업에서는 대규모 자본 재투자가 필요하지 않기 때문입니다. 25:13 We don't have to buy inventory, we don't have developers we have to buy. 우리는 재고를 구매할 필요가 없고, 개발자를 구매할 필요도 없습니다. 25:18 I'm getting a little ahead, right? 제가 조금 앞서 나가고 있네요. 25:20 But basically you sold work for 100 grand. 기본적으로 당신은 100만 원에 일을 판매한 것입니다. 25:23 Your cost on that work was 50 and then there's 50 grand left over and next month you're going to sell the same work for 100 grand and the cost you 50 and there's gonna be another 50 left over and you can pocket that. 그 일의 비용은 50만 원이었고, 그러면 50만 원이 남게 됩니다. 그리고 다음 달에 같은 일을 100만 원에 판매할 것이고, 비용은 50만 원이며, 또 다시 50만 원이 남게 되고, 그걸 당신이 챙길 수 있습니다. 25:33 And so they tend to be very stable, very high cash flow businesses. 그래서 이들은 매우 안정적이고, 현금 흐름이 매우 높은 사업입니다. 25:37 And I would say the majority of them, if you do a decent job, have pretty good retention because people don't want to learn it and they don't want to do it. 대부분의 경우, 당신이 괜찮은 일을 한다면, 사람들은 배우고 싶어 하지 않기 때문에 꽤 좋은 유지율을 가지고 있습니다. 25:44 So what sucks about this business talent is the bottleneck, right? 이 사업의 인재 문제는 병목 현상이라는 것이죠? 25:48 You finding good people is going to be the difficult part of this business. 좋은 사람을 찾는 것이 이 사업의 어려운 부분이 될 것입니다. 25:52 Whether you're trying to find H vac technicians, plumbers, electricians on the home services side, if you're trying to find maids on the low skill side, very difficult. HVAC 기술자, 배관공, 전기기사를 찾고 있다면, 저숙련 직종에서 가사 도우미를 찾는 것도 매우 어렵습니다. 26:01 So all the way up it's, it's always hard because even at the lowest skill, if we use maids as the, as the lowest skill labor for a service business, as an example, well then just finding people who speak English, show up on time, are confident and actually do a good job cleaning and want to work for the, the, the, the amount of pay that, the price, the pricing package that you have allows for some margin is difficult. 그래서 가장 낮은 숙련도에서, 예를 들어 가사 도우미를 서비스 사업의 최저 숙련 노동으로 사용한다면, 영어를 할 줄 알고, 제시간에 도착하며, 자신감이 있고, 실제로 청소를 잘하고, 당신이 제시한 급여에 맞춰 일하고 싶어하는 사람을 찾는 것이 어렵습니다. 26:25 That's the hard part. 그게 어려운 부분입니다. 26:26 If you go up a level in terms of like I would say, you know, trades, then finding the tradesmen who are, who are good and experienced and can do more complex work becomes difficult. 숙련 직종으로 올라가면, 좋은 경험이 있는 기술자를 찾는 것이 더 복잡한 일을 할 수 있도록 하는 것이 어려워집니다. 26:37 So it's a more compliant, supply constrained business. 그래서 더 규제가 많고, 공급이 제한된 사업입니다. 26:39 If you go white collar, then you've got accountants, lawyers, management consultants, investment bankers, right? 화이트칼라 직종으로 가면, 회계사, 변호사, 경영 컨설턴트, 투자은행가들이 있습니다. 26:45 All of these people require a ton of education, a ton of learning. 이 모든 사람들은 많은 교육과 학습이 필요합니다. 26:48 And so most of those like the ones I just mentioned, management consulting, investment banking, legal, like they all have multi year learning paths before they're really even allowed to do work on their own. 그래서 제가 방금 언급한 경영 컨설팅, 투자은행, 법률 분야와 같은 대부분은 실제로 독립적으로 일을 할 수 있게 되기까지 여러 해의 학습 경로가 필요합니다. 26:58 And so when you have multi year kind of gestation periods for the talent, that becomes one of the big things that sucks about the business. 그래서 인재에 대한 여러 해의 임신 기간이 있으면, 그게 이 사업의 큰 단점 중 하나가 됩니다. 27:05 And I'll tell you how to fix that in a second. 그걸 해결하는 방법을 곧 말씀드리겠습니다. 27:07 But that's one of the big things that sucks. 하지만 그게 큰 단점 중 하나입니다. 27:08 And oftentimes when you have one of these businesses, the founder tends to be not always, but tends to be one of the best technicians. 그리고 이러한 사업을 운영할 때, 창립자는 항상 그렇지는 않지만, 가장 뛰어난 기술자 중 한 명이 되는 경향이 있습니다. 27:14 And so this is a double edged sword because you know how to do it better than everyone. 그래서 이것은 양날의 검입니다. 당신은 다른 누구보다도 더 잘 할 수 있습니다. 27:17 And as a result people tend to always come to you in order to solve the big complex problems which makes your life big and complex all the time, which kind of sucks. 결과적으로 사람들은 항상 당신에게 큰 복잡한 문제를 해결하기 위해 찾아오게 되고, 이는 당신의 삶을 항상 복잡하게 만들어서 조금 불편합니다. 27:25 And the last piece is that it's Just slower to scale than the other three models. 마지막으로, 다른 세 가지 모델보다 확장 속도가 느리다는 점입니다. 27:28 So what is the big problem that you have to solve with this business? 그렇다면 이 사업에서 해결해야 할 큰 문제는 무엇인가요? 27:32 If we believe that hiring, onboarding and training talent is the. 우리가 인재를 채용하고, 온보딩하며, 교육하는 것이 중요하다고 믿는다면. 27:40 So if we take the position, which I do that supply or the supply of good talent is the hardest part about this business, then one of the core components of your business must become your attraction. 제가 주장하는 바와 같이, 좋은 인재의 공급이 이 사업에서 가장 어려운 부분이라면, 귀하의 사업의 핵심 요소 중 하나는 인재 유치가 되어야 합니다. 27:52 As in your recruiting process, how you onboard those people and how you train them. 즉, 귀하의 채용 과정에서 그 사람들을 어떻게 온보딩하고 교육하는지가 중요합니다. 27:57 Because if we think about a business as the difference between the value of the inputs and the value of the outputs, that delta is where profit is created. 왜냐하면 사업을 투입의 가치와 산출의 가치의 차이로 생각한다면, 그 차이가 이익이 발생하는 곳이기 때문입니다. 28:04 Created. 발생합니다. 28:04 You were creating value in the economy. 귀하는 경제에서 가치를 창출하고 있습니다. 28:06 And so you take raw materials, people who are under skilled, you have a way of bringing them in, adding value, giving them skills, teaching them, and then you can sell that skill set at a higher premium later. 그래서 원자재와 기술이 부족한 사람들을 가져와 가치를 더하고, 그들에게 기술을 가르쳐 나중에 그 기술 세트를 더 높은 가격에 판매할 수 있는 방법이 있습니다. 28:18 That's the idea. 그게 아이디어입니다. 28:20 Now where you have a 201 version of this is where you have three or four different people that all have different skill sets, that the aggregate of three or four of those skill sets put together becomes even the sum is great, greater than some of the whole is greater than the parts. 이것의 201 버전은 서로 다른 기술 세트를 가진 세 명 또는 네 명의 사람들이 있을 때입니다. 이 기술 세트의 총합이 개별적으로 더 큰 가치를 만들어냅니다. 28:32 Right. 맞습니다. 28:33 You get even more gross profit. 그렇게 되면 더 많은 총 이익을 얻을 수 있습니다. 28:34 And that's where this gets a little bit more interesting. 그래서 이 부분이 조금 더 흥미로워지는 것입니다. 28:36 And so that core has to be one of the things that you do exceptionally well. 따라서 그 핵심은 귀하가 특별히 잘해야 하는 것 중 하나여야 합니다. 28:40 And if you're like, well, we don't really do that very well in our business. 만약 귀하가, 음, 우리는 사업에서 그걸 잘하지 않아요라고 생각하신다면. 28:42 No shit. 그건 당연한 사실입니다. 28:43 That's why most service businesses don't scale. 그래서 대부분의 서비스 사업이 확장되지 않는 이유입니다. 28:46 And the second element that you really want to focus on is like, how many ways can you reduce your own founder technical expertise? 그리고 정말 집중해야 할 두 번째 요소는, 창립자의 기술 전문성을 얼마나 줄일 수 있는지입니다. 28:54 The dependent, the business is dependent on your technical expertise. 사업이 귀하의 기술 전문성에 의존하고 있습니다. 28:57 How can I productize my own knowledge to such a degree? 내 지식을 어떻게 상품화할 수 있을까요? 29:00 And what you have to get very good at doing is you have to get very good at teaching fundamentally. 그리고 정말 잘해야 하는 것은 기본적으로 가르치는 것을 잘하는 것입니다. 29:04 Like if you're in a service business, you're actually in a teaching business. 서비스업에 종사하고 있다면, 사실상 가르치는 사업에 있는 것입니다. 29:07 You have to teach your talent how to do what they do. 당신의 재능에게 그들이 하는 일을 어떻게 하는지 가르쳐야 합니다. 29:10 And I think this is one of the big mess ups is people expect, oh, I'm going to train some guy in a weekend to do something that's taken me 10 years and then I'm going to get upset that he's not that good. 그리고 이것이 큰 실수 중 하나라고 생각하는 것은 사람들이, '주말에 어떤 사람을 훈련시켜서 내가 10년 동안 해온 일을 하게 만들 수 있을 거야'라고 기대하고, 그 사람이 그렇게 잘하지 못하면 화를 낸다는 것입니다. 29:19 Ridiculous, right? 우스꽝스럽죠? 29:20 We have to have far more robust training for these people. 이 사람들을 위해 훨씬 더 강력한 훈련이 필요합니다. 29:23 But as a result it's more front loaded than most people expect. 하지만 그 결과로, 대부분 사람들이 예상하는 것보다 더 많은 초기 투자가 필요합니다. 29:26 But if you do that well, those people ramp up faster, they stick longer, you're able to charge longer premiums and your reputation continues to compound over time. 하지만 그렇게 잘하면, 그 사람들은 더 빠르게 성장하고, 더 오래 남아 있으며, 더 오랜 기간 프리미엄을 부과할 수 있고, 당신의 평판은 시간이 지남에 따라 계속 쌓입니다. 29:34 So how do you win with this model? 그렇다면 이 모델로 어떻게 성공할 수 있을까요? 29:37 So number one is that most Service businesses, especially in the beginning, is they do any kind of work for any kind of person with a pulse, very normal. 첫 번째로, 대부분의 서비스업체는 특히 처음에는, 맥박이 있는 어떤 사람에게도 어떤 종류의 일을 하게 됩니다. 매우 일반적입니다. 29:43 But as soon as you start to develop a little bit of business chops, you start to say, okay, some of these clients suck, some of these clients are great. 하지만 사업 감각이 조금 생기기 시작하면, '이 고객들은 별로고, 저 고객들은 훌륭하다'고 말하기 시작합니다. 29:48 We do a better job with this. 우리는 이 부분에서 더 나은 일을 합니다. 29:49 And so you start to narrow down who your real customer should be. 그래서 당신은 진짜 고객이 누구여야 하는지를 좁혀가기 시작합니다. 29:51 This happens usually in the 1 to 3 million dollars range, is when you start to have to make those decisions. 이런 결정은 보통 100만에서 300만 달러 범위에서 이루어집니다. 29:54 In the beginning, you're just trying to make money, fine. 처음에는 단지 돈을 벌려고 하는 것이죠, 괜찮습니다. 29:56 But when you really want to scale, like, you have to start deciding what business you're really going to be in. 하지만 정말로 확장하고 싶다면, 어떤 사업에 진정으로 종사할 것인지 결정해야 합니다. 30:00 And usually it's around, like I said, 1 to 3 million. 보통 100만에서 300만 달러 정도에서 이루어집니다. 30:02 That's when you decide what business you're really in. 그때 당신은 진정으로 어떤 사업에 종사하고 있는지를 결정합니다. 30:03 And then that's where you really start going on this path. 그리고 그때부터 진정으로 이 길을 가기 시작합니다. 30:06 But in order to do that, we have to decide on what customer we're going to really serve. 하지만 그렇게 하려면 우리가 실제로 어떤 고객을 대상으로 할 것인지 결정해야 합니다. 30:09 And then as a result, because we have one consistent customer, we should only have 1, 2, 3 max consistent deliverables that we're giving so that we can start systematizing or productizing the way that we deliver our services. 그리고 그 결과, 우리가 일관된 고객을 가지고 있기 때문에, 우리는 제공하는 일관된 결과물이 최대 1, 2, 3개만 있어야 하며, 이를 통해 서비스 제공 방식을 체계화하거나 제품화할 수 있습니다. 30:20 So rather than everything being bespoke or just say whatever you want, your, your brain, you know, your wildest dreams is what I can deliver. 따라서 모든 것이 맞춤형이거나 원하는 대로 말하는 것이 아니라, 당신의 머릿속에 있는 가장 환상적인 꿈을 제가 실현할 수 있는 것입니다. 30:26 You then say, you probably want this problem solved. 그러면 당신은 아마 이 문제를 해결하고 싶다고 말할 것입니다. 30:29 We solve in one of three ways. 우리는 세 가지 방법 중 하나로 해결합니다. 30:30 This is the way that I think is best for you, and here's how we do it. 이것이 당신에게 가장 좋은 방법이라고 생각하며, 이렇게 진행합니다. 30:32 And then you can start driving operational efficiency within the business, which then expands the gross margins. 그렇게 되면 비즈니스 내에서 운영 효율성을 높일 수 있으며, 이는 총 마진을 확장시킵니다. 30:36 Okay? 알겠습니까? 30:37 Now in order to do that operationalized bucket of things, it becomes more repeatable for you to then build training process to each of those desired steps or outcomes in the systematized delivery. 이러한 운영화된 작업을 수행하기 위해서는 각 원하는 단계나 결과에 대한 교육 과정을 구축하는 것이 더 반복 가능해집니다. 30:45 And so that then the systemized systematized delivery then feeds into the operational infrastructure in terms of onboarding, hiring and training, and talent selection on the way in. 따라서 체계화된 서비스 제공 방식은 온보딩, 채용, 교육 및 인재 선발 측면에서 운영 인프라에 연결됩니다. 30:55 All right, and so when we do these two steps, then the next thing is that you'll end up having to replace yourself in some level of the operations at some point so that you can lead the company. 좋습니다, 그래서 이 두 단계를 수행하면 다음 단계는 결국 운영의 어느 수준에서 자신을 대체해야 한다는 것입니다. 그래야 회사를 이끌 수 있습니다. 31:05 So if you are trying to win here, systemization of delivery, selection of the avatar being very clear about recruiting, hiring, onboarding and training and having very good defined career paths for your talent. 따라서 여기서 승리하려면, 서비스 제공의 시스템화, 아바타 선택, 채용, 온보딩 및 교육에 대해 매우 명확하게 정의하고, 인재를 위한 잘 정립된 경력 경로를 가져야 합니다. 31:17 So they want to stay with you and not go somewhere else because they're so hard to get. 그래야 그들이 당신과 함께 있고 다른 곳으로 가지 않으려 할 것입니다. 그들은 얻기 매우 어렵기 때문입니다. 31:21 And so if you're in that business, typically getting customers, not that hard. 따라서 당신이 그 사업에 있다면, 일반적으로 고객을 얻는 것은 그렇게 어렵지 않습니다. 31:24 And so then we think, okay, if, then we can just blow the Back end out so we can have 10, 20, 30 new amazing people who are getting activated per month. 그럼 우리는 이렇게 생각합니다. 만약 우리가 백엔드를 확장할 수 있다면, 매달 10, 20, 30명의 놀라운 사람들이 활성화될 수 있습니다. 31:33 On my delivery side, I can finally, the goal that you want to have is that you want to have an amazing reputation and actually get to the point in a service model where your demand is the constraint. 제 서비스 제공 측면에서, 당신이 원하는 목표는 훌륭한 평판을 얻고, 수요가 제약이 되는 서비스 모델에 도달하는 것입니다. 31:43 Very rare, but doable. 매우 드물지만 가능하긴 합니다. 31:46 Now in this business, where do I reinvest my capital, right? 이 비즈니스에서, 나는 어디에 자본을 재투자해야 할까요? 31:49 So I said this is very high cash flow. 그래서 저는 이것이 매우 높은 현금 흐름이라고 말했습니다. 31:52 So number one is that this is a business that you can live well throughout the entire time of doing the business. 첫째, 이것은 비즈니스를 하는 동안 잘 살 수 있는 사업입니다. 31:57 Which is why I've always been a fan of service businesses. 그래서 저는 항상 서비스 비즈니스의 팬이었습니다. 32:00 The, the other business models that exist here, two of them. 여기 존재하는 다른 비즈니스 모델은 두 가지입니다. 32:04 Basically the founder almost never makes any money until a point of an exit. 기본적으로 창립자는 퇴출 시점까지 거의 돈을 벌지 못합니다. 32:08 And let's be real, exits are far rare than people try and make them out to be. 그리고 현실적으로 퇴출은 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 드뭅니다. 32:12 And so service businesses, you can kind of live your life and continue to scale your income as it goes up. 그래서 서비스 비즈니스는 자신의 삶을 살면서 수입을 계속 늘려갈 수 있습니다. 32:17 Now where do you invest your cash? 그렇다면 현금을 어디에 투자해야 할까요? 32:20 So you want to invest your cash in two core places. 현금을 두 가지 핵심 분야에 투자하고 싶습니다. 32:23 Number one is going to be talent, meaning you want better, smarter people who are coming in. 첫 번째는 인재입니다. 즉, 더 나은, 더 똑똑한 사람들이 들어오는 것입니다. 32:28 So the raw materials that are coming in, we want to increase the quality of those raw materials. 들어오는 원자재의 질을 높이고 싶습니다. 32:31 Now we still have the training that we, that we have, but if you're training a genius versus training a dodo bird, training the genius is still going to work better. 우리는 여전히 우리가 가지고 있는 훈련이 있지만, 천재를 훈련하는 것과 도도새를 훈련하는 것은 천재를 훈련하는 것이 훨씬 더 효과적입니다. 32:38 So we want higher base level people, higher horsepower, higher intelligence. 그래서 우리는 더 높은 기본 수준의 사람들, 더 높은 능력, 더 높은 지능을 원합니다. 32:41 If we look at the ultimate versions of some of the the highest grossing service businesses out there, what do they all have? 가장 높은 매출을 올리는 서비스 비즈니스의 궁극적인 버전을 살펴보면, 그들이 공통적으로 가지고 있는 것은 무엇일까요? 32:46 They have unbelievable talent machines and they attract the best and brightest, right? 그들은 믿을 수 없는 인재 기계를 가지고 있으며, 최고의 인재를 끌어들입니다. 32:51 So number one is that you're going to be reinvesting money into the recruiting side of the business so you can get the best talent. 따라서 첫 번째는 최고의 인재를 확보하기 위해 비즈니스의 채용 측면에 돈을 재투자할 것입니다. 32:57 The other side that you're going to be putting money into is going to be brand. 당신이 돈을 투자할 또 다른 측면은 브랜드입니다. 33:00 Right now brand is going to benefit in both places. 현재 브랜드는 두 가지 측면에서 이익을 볼 것입니다. 33:02 One, it's going to be, it's going to allow you to charge premium prices over time and it's also going to allow you to attract premium level talent because they want the association, they have their own personal brand, they want their association with your brand. 첫째, 시간이 지남에 따라 프리미엄 가격을 책정할 수 있게 해주고, 둘째, 프리미엄 수준의 인재를 끌어들이는 데도 도움이 됩니다. 그들은 자신의 개인 브랜드가 있으며, 당신의 브랜드와의 연관성을 원합니다. 33:13 Now the way that I can see how scaled up or how progressed an entrepreneur is in the service business is actually with one metric which is what they charge to think about. 제가 서비스 비즈니스에서 기업가가 얼마나 성장했는지 또는 발전했는지를 판단할 수 있는 방법은 실제로 그들이 청구하는 금액이라는 하나의 지표입니다. 33:25 How interesting. 재미있네요. 33:26 So I'll explain why I think this is a very interesting like North Star metric. 그래서 제가 이 지표가 매우 흥미로운 북극성 지표라고 생각하는 이유를 설명하겠습니다. 33:30 If you do a good job of what you do, then you should have a supply constraint in your business because more people want your services. 당신이 하는 일을 잘한다면, 더 많은 사람들이 당신의 서비스를 원하기 때문에 사업에 공급 제약이 있어야 합니다. 33:37 If more people want Your services and your supply constrained, what happens? 더 많은 사람들이 당신의 서비스를 원하고 공급이 제한되어 있다면, 어떤 일이 발생할까요? 33:40 Well, if we're supply constrained and we have more demand than we have supply, what should we do? 공급이 제한되어 있고 수요가 공급보다 많다면, 우리는 무엇을 해야 할까요? 33:44 We should raise our prices. 우리는 가격을 올려야 합니다. 33:45 And as we raise our prices, we should increase our gross margins. 그리고 가격을 올리면서 우리의 총 마진을 증가시켜야 합니다. 33:48 And as long as we have good training and we can maintain a reputation, what happens? 좋은 교육을 받고 평판을 유지할 수 있다면, 어떤 일이 발생할까요? 33:51 More customers come in, more demand and then we can continue to raise our prices. 더 많은 고객이 들어오고, 수요가 증가하며, 우리는 계속해서 가격을 올릴 수 있습니다. 33:55 And so it should be a process of consistently being able to raise price over time and go after better and better avatars, better and better ICPs, if you want to use that language. 따라서 시간이 지남에 따라 가격을 지속적으로 올릴 수 있는 과정이 되어야 하며, 더 나은 아바타와 더 나은 이상 고객 프로필을 추구해야 합니다. 34:05 Ideal customer profile. 이상 고객 프로필. 34:06 I think that stands for basically the type of customer that you're going after. 기본적으로 당신이 추구하는 고객 유형을 의미한다고 생각합니다. 34:09 Right. 맞습니다. 34:09 The prospects you want better and better people who can write stroke bigger and bigger checks. 당신이 원하는 잠재 고객은 더 나은 사람들로, 더 큰 금액의 수표를 쓸 수 있는 사람들입니다. 34:13 And the only way to do that is to typically have the track record having done this for years and continuing to level up. 이를 위해서는 일반적으로 수년간의 실적이 필요하며 계속해서 수준을 높여야 합니다. 34:17 And you can only do that if you're good because you have more demand than you have supply. 그리고 당신이 잘해야만 가능합니다. 왜냐하면 수요가 공급보다 많기 때문입니다. 34:21 And that's the game that you ultimately want to be in. 그것이 당신이 궁극적으로 원하는 게임입니다. 34:25 Now, is there a world for a low cost service provider? 그렇다면 저비용 서비스 제공자의 세계는 존재할까요? 34:28 Yes, with one very important caveat. 네, 단 하나의 매우 중요한 전제가 있습니다. 34:32 You have to decide day one, when you build this business that you're building it as the low cost provider. 이 사업을 시작할 때부터 저비용 제공자로서 구축하겠다고 결정해야 합니다. 34:38 And that doesn't mean, oh, people didn't want to buy this price, I'm going to go cheaper. 그것은 사람들이 이 가격으로 구매하고 싶지 않으니 더 저렴하게 하겠다는 의미가 아닙니다. 34:41 It means that day one, every decision you've made, you've made with that North Star, which is that we want to be as operationally efficient as humanly possible. 첫날부터 모든 결정을 당신의 북극성을 염두에 두고 내려야 하며, 그것은 우리가 가능한 한 운영적으로 효율적이기를 원한다는 것입니다. 34:51 So we're going to offshore all of our talent, we're going to have as much automation built into our business as humanly possible. 그래서 우리는 모든 인재를 외부로 아웃소싱하고, 가능한 한 많은 자동화를 우리 사업에 통합할 것입니다. 34:57 And our primary USP or selling proposition is going to be that we are the cheapest. 그리고 우리의 주요 USP, 즉 판매 제안은 우리가 가장 저렴하다는 것입니다. 35:02 It is absolutely a game where you can make a lot of money, but you have to decide to be in that game. 이 게임은 정말 많은 돈을 벌 수 있는 게임이지만, 그 게임에 참여하기로 결심해야 합니다. 35:07 Day one. 첫날입니다. 35:08 I have spent the vast majority of my life on the premium side, which is where I would recommend most of you go, because service businesses are inherently more difficult to scale because you have to scale headcount. 저는 제 인생의 대부분을 프리미엄 쪽에서 보냈습니다. 그래서 대부분의 여러분에게 그쪽으로 가는 것을 추천합니다. 서비스 사업은 인력을 확장해야 하기 때문에 본질적으로 더 확장하기 어렵습니다. 35:19 And so if you're going to have 20 people that work for you, I'd rather be making a million dollars per person than making less than that. 그래서 만약 여러분이 20명의 직원을 두게 된다면, 저는 한 사람당 백만 달러를 벌고 싶습니다. 그보다 적게 벌고 싶지는 않습니다. 35:28 I'll just say that I'd rather make a million dollars per person because then it'll be worth the headache that comes with the head count. 저는 한 사람당 백만 달러를 벌고 싶다고 말씀드리겠습니다. 그러면 인력 관리에서 오는 번거로움이 그만한 가치가 있을 것입니다. 35:35 So that's shape number two. 그래서 이게 두 번째 형태입니다. 35:38 Drum roll please. 드럼 롤 부탁드립니다. 35:40 That brings us to shape number three. 이제 세 번째 형태로 넘어갑니다. 35:42 So quick guess, what do you think this is? 빠른 추측, 이게 무엇이라고 생각하시나요? 35:45 This is an education consulting, infomedia business. 이것은 교육 컨설팅, 인포미디어 사업입니다. 35:50 My Credibility around information businesses is that I happen to own a software platform that allows people to start information businesses called Skool. 정보 사업에 대한 제 신뢰성은 사람들이 정보 사업을 시작할 수 있게 해주는 소프트웨어 플랫폼인 Skool을 소유하고 있다는 것입니다. 35:59 And so I have access to quite literally millions of data points in terms of what makes this business work and what doesn't. 그래서 이 사업이 어떻게 작동하는지, 무엇이 작동하지 않는지에 대한 수백만 개의 데이터 포인트에 접근할 수 있습니다. 36:06 I've also been somebody who's consumed a lot from the alternative education world and done a lot of studying on, like, what makes these businesses work. 저는 또한 대안 교육 세계에서 많은 것을 소비하고, 이러한 사업들이 어떻게 작동하는지에 대해 많은 연구를 해온 사람입니다. 36:15 Because as somebody who is a continuous student of all games, especially the business game, I always want to see what makes what separates the best from the rest. 모든 게임, 특히 비즈니스 게임의 지속적인 학생으로서, 저는 항상 최고의 것과 나머지를 구별하는 요소가 무엇인지 보고 싶습니다. 36:24 Nice. 좋습니다. 36:24 Nice little rhymey. 좋은 운율이네요. 36:26 And as somebody who's an educator in General From a YouTube content perspective, like, what are the different models that exist here? 그리고 일반적으로 교육자인 입장에서, 유튜브 콘텐츠 관점에서 여기에는 어떤 다양한 모델이 존재하는지 궁금합니다. 36:31 Let's dive in. 자, dive in 해봅시다. 36:32 So what is the shape? 그럼 형태는 무엇인가요? 36:34 This shape scales faster than any other of the four shapes. 이 형태는 네 가지 형태 중에서 가장 빠르게 성장합니다. 36:39 You can notice that it's almost a straight line up. 거의 직선으로 올라가는 것을 알 수 있습니다. 36:42 And so this business makes money quickly and then it hits a hard stop or it becomes very difficult to make it make more money from there. 그래서 이 사업은 빠르게 수익을 내지만, 그 이후에는 갑자기 멈추거나 더 많은 수익을 내기가 매우 어려워집니다. 36:52 So why is it shaped this way? 그럼 왜 이렇게 형태가 만들어졌을까요? 36:54 So one of the most difficult parts about information or education related businesses is that there's low retention. 정보나 교육 관련 사업에서 가장 어려운 부분 중 하나는 낮은 유지율입니다. 37:02 Right. 맞아요. 37:02 If you do a good job educating someone, they graduate your high school isn't like, oh my God, I can't believe we didn't retain that kid. 누군가를 잘 교육하면, 그들이 고등학교를 졸업할 때 '아, 우리가 그 아이를 유지하지 못했다니 믿을 수 없어'라고 생각하지 않아요. 37:08 They're. 그들은 그렇지 않아요. 37:08 The goal is not to retain them, right? 목표는 그들을 유지하는 것이 아니죠, 맞죠? 37:10 The goal is to actually graduate them. 목표는 실제로 그들을 졸업시키는 것입니다. 37:12 Now, what's the, what's the continuity program for education? 그렇다면 교육의 연속성 프로그램은 무엇인가요? 37:14 Well, you go four years of high school, you go four years of college, and you have a master's degree, then you have a PhD, then you have a double PhD. 고등학교를 4년 다니고, 대학을 4년 다니고, 석사 학위를 받고, 박사 학위를 받고, 그리고 이중 박사 학위를 받습니다. 37:19 So they definitely have an ascension program. 그들은 확실히 승진 프로그램이 있습니다. 37:21 Right. 맞아요. 37:21 But the point ideally is that you provide more value than the cost of the education. 하지만 이상적으로는 교육 비용보다 더 많은 가치를 제공하는 것이 중요합니다. 37:27 And then as a result, this person now has a skill that is more valuable in the workplace. 그 결과, 이 사람은 직장에서 더 가치 있는 기술을 가지게 됩니다. 37:32 Right. 맞아요. 37:32 That, you know, in the competitive environment. 경쟁적인 환경에서요. 37:34 That's the point. 그게 핵심입니다. 37:36 So the reason that education can make so much money so quickly is that if you have a valuable skill and that that skill is unique and difficult to acquire in the marketplace, then you can charge a big amount of money for something that actually costs you very little, cost you a lot of money and time to acquire the skill one time for you, but then you get to duplicate that skill through the education over and over again through other people. 교육이 이렇게 빠르게 많은 돈을 벌 수 있는 이유는, 만약 당신이 가치 있는 기술을 가지고 있고 그 기술이 독특하며 시장에서 습득하기 어려운 것이라면, 실제로는 아주 적은 비용으로 당신이 많은 돈을 지불하고 시간을 들여 그 기술을 한 번 습득했지만, 그 후에는 그 기술을 다른 사람들에게 교육을 통해 반복적으로 전달할 수 있기 때문입니다. 38:00 And so I'll just use simple math here. 그래서 간단한 수학을 사용해 보겠습니다. 38:02 If I can teach someone a skill that takes them from $40,000 a year to $100,000 a year, many people would pay lots of Money to add $60,000 of income per year for the Rest of their life. 만약 제가 누군가에게 연봉 4만 달러에서 10만 달러로 올릴 수 있는 기술을 가르칠 수 있다면, 많은 사람들이 평생 동안 연간 6만 달러의 수입을 추가하기 위해 많은 돈을 지불할 것입니다. 38:14 That's an unbelievable valuable proposition. 정말 믿기 어려운 가치 제안입니다. 38:16 So would I. I mean, what would somebody be willing to pay for that? 저도 마찬가지입니다. 그런 것에 대해 누가 얼마를 지불할 의향이 있을까요? 38:19 A lot. 많이요. 38:20 The education industry at large, I think the last time I checked, is like 10 trillion globally. 교육 산업 전체는 제가 마지막으로 확인했을 때, 전 세계적으로 약 10조 달러 정도였습니다. 38:27 It's a very big industry. 정말 큰 산업입니다. 38:29 Because if we think about an economy at large, there are only two things that drive GDP gross to bester product, the production of the economy, education and education and technology. 경제를 전반적으로 생각해보면, GDP를 증가시키는 두 가지 요소가 있습니다. 바로 경제의 생산과 교육, 그리고 기술입니다. 38:42 And that's per capita, right? 그건 1인당 기준이죠? 38:44 So if, if per person, what do you got? 그렇다면, 1인당 어떤 것이 있나요? 38:46 They can get more skills and they can have more tools to use those skills. 그들은 더 많은 기술을 습득하고 그 기술을 사용할 수 있는 더 많은 도구를 가질 수 있습니다. 38:50 That's what drives gdp. 그것이 GDP를 이끄는 요소입니다. 38:52 And so it's a huge driver of the economy, which is why education is such a massive market now. 그래서 교육은 경제의 큰 동력이며, 지금 교육 시장이 이렇게 거대한 이유입니다. 38:59 It's shaped this way for most businesses, though, because once someone graduates, they leave, which means that you always have to fill up the business again. 하지만 대부분의 비즈니스는 이렇게 형성됩니다. 왜냐하면 누군가 졸업하면 떠나기 때문에 항상 비즈니스를 다시 채워야 하기 때문입니다. 39:06 And if you're good at something, you usually get this quick shot up because people know you're good at it. 그리고 만약 당신이 어떤 것에 능숙하다면, 보통 사람들은 당신이 잘한다는 것을 알기 때문에 빠르게 상승세를 타게 됩니다. 39:11 So you can quickly charge a lot of money to a handful of people and actually deliver that value because people know you're good at that thing. 그래서 당신은 소수의 사람들에게 빠르게 많은 돈을 청구하고 실제로 그 가치를 전달할 수 있습니다. 왜냐하면 사람들은 당신이 그 일에 능숙하다는 것을 알기 때문입니다. 39:16 And then very quickly you make money. 그리고 매우 빠르게 돈을 벌게 됩니다. 39:17 But then you're like, oh, shoot, I graduated. 하지만 그 후에, 아, 졸업했구나, 라고 생각하게 됩니다. 39:19 All these people. 모든 이 사람들이요. 39:20 What do I do? 제가 뭘 해야 할까요? 39:21 I gotta get more customers, right? 더 많은 고객을 확보해야겠죠? 39:23 And the other side of this that is kind of bad is that once I teach someone really well how to do that thing, what stops them from selling the exact same thing that I just taught them? 그리고 이 점이 좀 안 좋은 것은, 제가 누군가에게 그 일을 잘 가르치면, 그들이 제가 가르친 것과 똑같은 것을 판매하는 것을 막을 수 있는 게 무엇일까요? 39:34 Almost nothing, right? 거의 없죠? 39:36 And so these are some of the. 그래서 이게 일부입니다. 39:37 This is why the shape is shaped this way, because more entrance, if you teach more people, starts putting this downward pressure. 이 형태가 이렇게 형성된 이유는, 더 많은 사람들이 들어오면, 더 많은 사람을 가르칠수록 아래로 눌리는 압력이 생기기 때문입니다. 39:43 So you've got downward pressure in that people are exiting and you've got more competitors that are always entering the market because it's very easy to, one, create competition. 그래서 사람들이 나가고, 항상 시장에 들어오는 더 많은 경쟁자가 생기면서 아래로 눌리는 압력이 생깁니다. 왜냐하면 경쟁을 만드는 것이 매우 쉽기 때문입니다. 39:50 Number two, start an education business because it costs almost nothing if you have the skill. 둘째, 교육 사업을 시작하는 것은 기술이 있다면 거의 비용이 들지 않기 때문입니다. 39:56 So what's good about this? 그럼 이 점이 좋은 점은 무엇일까요? 39:57 Because that sounded a little bit, you know, negative in terms of the shape you're like, why would I want to. 이 형태가 좀 부정적으로 들릴 수 있는데, 왜 제가 여기서 멈춰야 할까요? 40:00 Why would I want to stop, you know, here? 그렇죠? 40:02 Right? 좋습니다. 40:03 Well, the great thing is that there's fast initial cash. 좋은 점은 빠른 초기 수익이 있다는 것입니다. 40:05 There's very few businesses that can get you out of, you know, poverty as quick as this. 이렇게 빨리 가난에서 벗어날 수 있는 사업은 거의 없습니다. 40:12 There's, there's. 거의 없습니다. 40:13 I would dare I say there's almost nothing that's as fast as this. 제가 감히 말하건대, 이렇게 빠른 것은 거의 없습니다. 40:16 And I'll tell you one thing that I've learned about humans over my many years in business is that people love fast, all right? 제가 비즈니스에서 많은 시간을 보낸 동안 인간에 대해 배운 한 가지는 사람들이 빠른 것을 좋아한다는 것입니다. 40:22 And it's also one of the easier ones. 그리고 이것은 또한 더 쉬운 것 중 하나입니다. 40:25 So fast and easy, very Compelling value proposition. 그래서 빠르고 쉽고, 매우 매력적인 가치 제안입니다. 40:29 And I'll give you the third value proposition. 그리고 세 번째 가치 제안을 말씀드리겠습니다. 40:30 It's also cheap. 가격이 저렴합니다. 40:32 So fast, easy, cheap to start. 시작하기에 빠르고, 쉽고, 저렴합니다. 40:34 Wow. 와우. 40:35 Very compelling. 매우 매력적입니다. 40:36 Now when you have something that's fast, easy and cheap to start, what, what's the downside of that? 빠르고, 쉽고, 저렴하게 시작할 수 있는 것이 있다면, 그게 어떤 단점이 있을까요? 40:40 Well, lots of competitors. 경쟁자가 많습니다. 40:42 It's also fast, easy and cheap for them to start. 그들에게도 시작하기가 빠르고, 쉽고, 저렴합니다. 40:45 All right, and so what sucks about this, it's difficult to scale, typically past 1 to 3 million dollars a year. 그래서 이게 힘든 점은 일반적으로 연간 100만에서 300만 달러를 넘어서기 어렵다는 것입니다. 40:50 Now I think a big part of that this is pure rule of thumb, anecdotal observation. 이 부분은 순전히 경험적인 관찰에 기반한 것입니다. 40:54 For me, it's hard because most people don't have the promotional skill to get beyond the first one to 3 million. 대부분의 사람들은 첫 100만에서 300만 달러를 넘기 위한 홍보 기술이 부족하기 때문에 어렵습니다. 41:00 And the more talented the individual is, the more difficult is it is for them to scale the delivery. 개인이 재능이 클수록, 그들이 이 서비스를 확장하는 것이 더 어려워집니다. 41:09 So these businesses sometimes start to bleed into service businesses, right? 그래서 이러한 비즈니스는 때때로 서비스 비즈니스로 흘러들어가기 시작합니다. 41:13 They have some sort of DIY deliver, you know, do it yourself self, self led education thing. 그들은 DIY 방식의 교육 프로그램을 가지고 있습니다. 41:19 And then people are like, well, I'd like some teacher, I'd like some help. 그러면 사람들은 '선생님이 필요해요, 도움이 필요해요'라고 말합니다. 41:22 And so then it starts to get a little bit of crossover into services and it starts to get some of the negative sides of services, which is, oh, now I got to train all these people to be as good as me at delivering this thing that's taken me 10 years to learn. 그래서 서비스로 조금씩 넘어가기 시작하고, 이로 인해 서비스의 부정적인 측면이 생깁니다. 즉, 이제는 제가 10년 동안 배운 이 기술을 전달할 수 있도록 모든 사람을 훈련시켜야 한다는 것입니다. 41:35 And so people take one of two paths. 그래서 사람들은 두 가지 경로 중 하나를 선택합니다. 41:36 They'll either say, well, I'm just not going to do that. 그들은 '그냥 하지 않겠다'고 말할 수도 있습니다. 41:39 I'm going to make it one to many forever. 저는 영원히 일대다로 만들겠습니다. 41:40 Which I do recommend for a lot of people. 저는 많은 사람들에게 이 방법을 추천합니다. 41:42 I think it's actually not a terrible idea. 사실 나쁘지 않은 아이디어라고 생각합니다. 41:45 The other option they do is they say, oh, I'm going to get a bunch of coaches or teachers, right, that I'm going to teach in a weekend how to do my thing. 그들이 선택하는 다른 옵션은, 아, 나는 주말에 내 방식으로 가르칠 코치나 선생님들을 많이 데려올 거라고 말하는 것입니다. 41:52 And then I'm just going to outsource all the work to them. 그리고 나서 나는 모든 작업을 그들에게 외주를 줄 것입니다. 41:54 But if the thing that you have is so valuable that you charge so much money for it, if you could teach someone in a weekend to teach it, you're either not selling something that's that valuable or you're lying about the fact that they're actually as good as you. 하지만 당신이 가진 것이 그렇게 가치가 있어서 비싼 가격을 받는다면, 주말에 누군가에게 가르칠 수 있다면, 당신은 그렇게 가치 있는 것을 판매하고 있지 않거나, 그들이 실제로 당신만큼 잘하지 못한다는 사실에 대해 거짓말을 하고 있는 것입니다. 42:07 And so the analogy that I have for this is imagine I have the world's best milk, all right? 그래서 제가 가진 비유는, 내가 세계 최고의 우유를 가지고 있다고 상상해 보세요. 42:13 The world's freshest milk. 세계에서 가장 신선한 우유입니다. 42:14 And let's assume that you have no dairy issues. 그리고 당신이 유제품에 문제가 없다고 가정해 봅시다. 42:16 You're just a good old fashioned Wisconsin boy, all right? 당신은 그냥 전통적인 위스콘신 소년입니다. 42:20 You can just drink your dairy. 당신은 유제품을 마실 수 있습니다. 42:21 Now let's say that I have 10 customers and I only have one glass of milk. 이제 내가 10명의 고객이 있고 우유 한 잔만 있다고 가정해 보겠습니다. 42:26 So I have two options. 그래서 나는 두 가지 옵션이 있습니다. 42:27 Option one is I can do 10 shot glasses and I can pour the milk into those shot glasses. 첫 번째 옵션은 10개의 샷잔을 만들어서 그 샷잔에 우유를 붓는 것입니다. 42:32 Option two is I can have glasses of the same size that are all filled with water and, and I put a shot glass worth in each of them. 두 번째 옵션은 모두 물로 채워진 같은 크기의 잔을 가지고, 각 잔에 샷잔 하나 분량을 넣는 것입니다. 42:39 So I give you this much of a shittier milk or I give you a much smaller amount of the same quality. 그래서 나는 당신에게 질이 떨어지는 우유를 이만큼 주거나, 같은 품질의 더 적은 양을 주는 것입니다. 42:45 Which one would you rather have? 어느 쪽을 원하시겠습니까? 42:46 In my opinion, most people would rather have a smaller amount of a good thing than a larger amount of a bad thing. 제 생각에는 대부분의 사람들은 나쁜 것의 더 큰 양보다 좋은 것의 더 적은 양을 선호할 것입니다. 42:52 To me, this is what the vast majority of businesses choose to do by saying, oh, I'm going to hire this person, I'm going to train them for five hours and then I'm going to sell the services at the same price that I sell for myself for this person. 저에게는, 이것이 대부분의 기업들이 선택하는 방식입니다. 즉, 아, 나는 이 사람을 고용할 것이고, 그들을 다섯 시간 동안 교육한 다음, 이 사람에게도 나와 같은 가격으로 서비스를 판매할 것입니다. 43:02 So then they get this very diluted thing. 그러면 그들은 매우 희석된 것을 얻게 됩니다. 43:04 Now what happens here? 이제 여기서 무슨 일이 일어날까요? 43:05 Your reputation starts to take a hit and so you just, you started getting word of mouth and that stops happening because you're not teaching as well, because they're not teaching as well, because they're not as good as you. 당신의 평판이 타격을 받기 시작하고, 그래서 당신은 입소문을 듣기 시작하지만, 그 일이 멈추게 됩니다. 왜냐하면 당신이 잘 가르치지 않기 때문이고, 그들이 잘 가르치지 않기 때문이며, 그들이 당신만큼 잘하지 않기 때문입니다. 43:15 On the other hand, these businesses where the main educator also learned some skills with promotion those people because they just continue to dilute down access. 반면, 주요 교육자가 프로모션 기술을 배운 이러한 기업들은 그 사람들을 계속해서 희석시키는 접근 방식을 유지합니다. 43:25 The rate of you diluting down access is almost always proportional with how good you are. 당신이 접근성을 희석하는 비율은 거의 항상 당신의 능력과 비례합니다. 43:29 And so if you have the best, best milk in the world, you can actually give that tiny shot the tiniest shot and it's still good and better than one guy who's mediocre giving 100% of his attention. 그래서 세계 최고의 우유를 가지고 있다면, 그 작은 한 방울을 주더라도 여전히 좋고, 평범한 사람이 100%의 주의를 기울이는 것보다 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 43:38 And so one of the interesting things about this model is that with technology, technology has democratized, has made it even access for people to get educated. 이 모델의 흥미로운 점 중 하나는 기술이 민주화되어 사람들이 교육을 받을 수 있는 접근성을 더욱 높였다는 것입니다. 43:51 And when you have democratized access, you often will have consolidated production. 민주화된 접근성을 가지면, 생산이 통합되는 경우가 많습니다. 43:56 Meaning if you're the best in the world, you get to do it for everyone. 즉, 당신이 세계 최고라면 모든 사람을 위해 그 일을 할 수 있습니다. 44:03 So what sucks? 그렇다면 문제는 무엇인가요? 44:04 Easy to easy to easy to compete. 경쟁하기가 너무 쉽습니다. 44:07 So it's double edged sword, right? 그래서 이것은 양날의 검이죠, 맞죠? 44:08 Many competitors, you also create your competition when you educate them. 많은 경쟁자가 생기면, 그들을 교육함으로써 당신의 경쟁도 만들어지게 됩니다. 44:12 Retention is almost nothing and growth relies on almost constant marketing. 유지율은 거의 없고, 성장은 거의 지속적인 마케팅에 의존합니다. 44:17 And and then you always have a little bit of reputational risk if you're not good at ops, which is a totally different skill set than education where you can actually scale the other components of the business. 그리고 운영이 좋지 않다면 평판 리스크가 항상 조금 존재하게 되는데, 이는 교육과는 전혀 다른 기술 세트입니다. 교육을 통해 비즈니스의 다른 구성 요소를 확장할 수 있습니다. 44:25 And so reputation can take a hit. 그래서 평판이 타격을 받을 수 있습니다. 44:28 And that's why many businesses can shoot up quickly and either they fizzle out and they become what I call offer hoppers. 그래서 많은 비즈니스가 빠르게 성장할 수 있지만, 결국 사라지거나 제가 '제안 점프'라고 부르는 상태가 됩니다. 44:34 So they just come up with a new thing every year that they're selling. 그래서 매년 새로운 것을 만들어서 판매하게 됩니다. 44:37 From an education perspective, that is a way to do it. 교육 관점에서 보면, 그렇게 하는 방법이 있습니다. 44:39 I don't think it's the way of life that I would prefer to live. 하지만 제가 선호하는 삶의 방식은 아니라고 생각합니다. 44:41 But some people do that. 하지만 그런 방식으로 사는 사람들도 있습니다. 44:43 The alternative is that they just kind of putter along at that same level and they just get new people in. 대안은 그들이 같은 수준에서 느리게 진행하며 새로운 사람들을 받아들이는 것입니다. 44:49 The old people leave and that's just what they do. 오래된 사람들은 떠나고, 그들이 하는 일은 그뿐입니다. 44:51 And it's very difficult for them to scale. 그들에게는 확장하기가 매우 어렵습니다. 44:53 So what's the big problem that you have to solve if you have this business? 그렇다면 이 사업을 운영하면서 해결해야 할 큰 문제는 무엇인가요? 44:59 Number one, and this is the, this is the nasty one, but it's, the reality is that you have to find a way to create stickiness in a fundamentally unsticky model. 첫 번째로, 이건 좀 불쾌한 부분이지만, 현실적으로 본질적으로 고착력이 없는 모델에서 고착력을 만들어낼 방법을 찾아야 합니다. 45:07 All right, Meaning how do we create revenue retention in an education business? 즉, 교육 사업에서 수익 유지를 어떻게 할 수 있을까요? 45:12 So I'm going to give you a couple of tactical strategies for this. 이와 관련해 몇 가지 전술적 전략을 말씀드리겠습니다. 45:14 So number one is that you want to have some component of the business that's consumption based. 첫 번째는 소비 기반의 사업 요소를 포함해야 한다는 것입니다. 45:19 All right? 알겠죠? 45:19 So if we look at, if we were to teach someone a core skill, right, there's going to be some components that need to be refreshed. 예를 들어, 누군가에게 핵심 기술을 가르친다면, 주기적으로 새롭게 해야 할 요소가 있을 것입니다. 45:25 If I teach you how to run ads, you're going to need something on a regular basis. 제가 광고를 운영하는 방법을 가르쳐 드리면, 정기적으로 필요한 것이 있을 것입니다. 45:29 What's that? 그게 무엇일까요? 45:29 Creative. 크리에이티브입니다. 45:30 So maybe I sell you a one time price that's significantly more expensive on how to run ads and then my recurring price for the creative might be lower. 그래서 광고 운영 방법에 대해 상당히 비싼 일회성 가격을 제시하고, 크리에이티브에 대한 정기 요금은 더 낮게 설정할 수 있습니다. 45:40 Right. 맞습니다. 45:41 A different version of this is I'll teach you this education, but you probably want a community to be with other people on. 이와 다른 방식은 제가 이 교육을 가르치겠지만, 아마도 다른 사람들과 함께할 수 있는 커뮤니티를 원할 것입니다. 45:47 That's what school.com is about. 이것이 school.com의 목적입니다. 45:49 Right? 맞죠? 45:49 And I'm a co founder of that company, which is a different one of these models that I'll get to in a second. 저는 그 회사의 공동 창립자이며, 이 모델 중 하나에 대해 곧 말씀드리겠습니다. 45:53 Well, it's the only one that's left. 사실, 남아 있는 유일한 모델입니다. 45:54 But maybe I, maybe I'm sharing too much. 하지만 제가 너무 많은 정보를 공유하고 있는 것 같네요. 45:58 So people want community, but let's be real, community is less valuable than education is. 사람들은 커뮤니티를 원하지만, 솔직히 말해서 커뮤니티는 교육보다 가치가 덜합니다. 46:03 And so where people get into trouble is they say, oh, I will charge $25,000 for this education. 그래서 사람들이 곤란에 처하는 이유는, '이 교육에 대해 25,000달러를 청구하겠다'고 말하기 때문입니다. 46:08 And that might be appropriate. 그것은 적절할 수 있습니다. 46:10 And so then they make a payment plan where they say you have to pay $2,000 a month or whatever to, to, to, to pay for this education. 그래서 그들은 당신이 이 교육을 받기 위해 매달 2,000달러를 지불해야 한다고 말하는 지불 계획을 세웁니다. 46:17 Fine. 좋습니다. 46:18 But the first payment of that $2,000 so amazingly worth it because they just got this $25,000 thing, they got this education upfront. 하지만 그 2,000달러의 첫 번째 지불은 정말로 가치가 있습니다. 왜냐하면 그들은 25,000달러짜리 교육을 미리 받았기 때문입니다. 46:24 But the day before I know how to do math, Knowing how to do math is unbelievably valuable. 하지만 제가 수학을 할 줄 알기 전날, 수학을 할 줄 아는 것은 믿을 수 없을 만큼 가치가 있습니다. 46:30 The day after I know how to do math, the value of a math course is approximately zero. 제가 수학을 할 줄 아는 다음 날, 수학 강좌의 가치는 대략 제로입니다. 46:35 And so now I'm paying $2,000 a month for a community which is not as valuable as what a community is worth. 그래서 이제 저는 커뮤니티에 대해 매달 2,000달러를 지불하고 있는데, 이는 커뮤니티가 지니는 가치만큼은 아닙니다. 46:40 And so when you're looking at your product offering, especially within education, we have to think what Components of this are consumed on a regular basis. 그래서 여러분이 제품 제공을 살펴볼 때, 특히 교육 분야에서는 이 중 어떤 요소가 정기적으로 소비되는지를 생각해야 합니다. 46:47 Community is consumed on a regular basis. 커뮤니티는 정기적으로 소비됩니다. 46:48 If I taught someone how to do 3D printing and I said, hey, these are the, the hot items that are, that are trending right now for 3D printing. 제가 누군가에게 3D 프린팅을 가르치고, 현재 3D 프린팅에서 트렌드인 핫 아이템들이 있다고 말한다면. 46:54 And I do that research and I deliver that list every single week, that's consumable. 그리고 제가 그 조사를 하고 매주 그 목록을 전달한다면, 그것은 소비 가능한 것입니다. 46:58 We have to think about what are the elements of this. 우리는 이 요소들이 무엇인지 생각해야 합니다. 46:59 And that's on a, you know, if we're, if we're, if we're teaching someone how to do anything, right, Elements of the business that are consumable. 그리고 만약 우리가 누군가에게 어떤 것을 가르치고 있다면, 소비 가능한 비즈니스의 요소들입니다. 47:07 And then there's some elements of the business that are one time, the appropriate billing structure is very high, high price, price to value for the one time thing that is inherently valuable but has no recurring. 그리고 비즈니스의 일부 요소는 일회성입니다. 적절한 청구 구조는 본질적으로 가치가 있지만 반복되지 않는 일회성 항목에 대해 가격 대비 가치가 매우 높습니다. 47:16 And then make sure the recurring elements of the business are also appropriately priced, which might be significantly lower. 그리고 비즈니스의 반복적인 요소들도 적절한 가격으로 책정되어야 하며, 이는 상당히 낮을 수 있습니다. 47:20 And this is what gave birth to the, the little ism that I have, which is big head, long tail. 이것이 제가 가진 작은 이즘, 즉 큰 머리와 긴 꼬리의 탄생 배경입니다. 47:24 And typically it also leans into psychological bias of, hey, I just paid a lot of money for this thing. 그리고 일반적으로 이것은 '나는 이 것에 많은 돈을 지불했는데, 왜 이 반복 구독을 취소하겠어?'라는 심리적 편향으로 이어집니다. 47:30 Why would I cancel this recurring subscription? 그냥 제 기술 세트를 유지하기 위해서입니다. 47:32 Just to maintain my, my skill set here. 이제 끈끈함을 더할 수 있는 두 가지 요소는 할인 구매입니다. 만약 여러분이 사람들에게 그림을 그리는 방법을 가르쳤다면, 많은 사람들이 붓을 사는 경우입니다. 47:34 Now the two more elements that you can add in terms of stickiness can be discount buying, which is that if you have a lot of people who are buying paintbrushes because you taught them how to paint, if you say, hey, if you buy, you know, I have this collective buying power. 47:49 And so I will give you, you will get discounts on your materials that are half or in excess of my subscription price. 그래서 여러분은 제 구독 가격의 절반 또는 그 이상의 자재에 대한 할인 혜택을 받게 될 것입니다. 47:55 It's highly likely that people will be, people will stick on your thing because it's very clear ROI for them. 사람들이 여러분의 것에 계속 머무를 가능성이 높습니다. 왜냐하면 그들에게 명확한 투자 수익(ROI)이 있기 때문입니다. 48:02 They save more than they spend, so they'll keep doing it. 그들은 지출하는 것보다 더 많은 것을 절약하므로 계속해서 그렇게 할 것입니다. 48:04 And so the other component that you can add in from a stickiness perspective is continued education. 그리고 지속적인 교육은 여러분이 추가할 수 있는 다른 요소입니다. 48:09 So some of the most valuable companies in the education space are actually adult continued education, meaning, oh, I'm a nurse, I need to get these continued credits. 교육 분야에서 가장 가치 있는 회사들 중 일부는 실제로 성인 지속 교육을 제공하는 곳입니다. 즉, 저는 간호사로서 이러한 지속적인 학점을 받아야 합니다. 48:17 I need to keep up with the up to date technology and think of new news as the thing. 최신 기술을 따라가고 새로운 소식을 생각해야 합니다. 48:22 So what's the news in the industry? 그렇다면 산업에서의 새로운 소식은 무엇인가요? 48:24 What are the new techniques? 새로운 기술은 무엇인가요? 48:25 What are the new tools that I can teach on a consistent basis so this person can stay up to speed. 이 사람에게 지속적으로 가르칠 수 있는 새로운 도구는 무엇인가요? 그래야 이 사람이 최신 정보를 유지할 수 있습니다. 48:29 And again, the amount that you have to pay to become a doctor versus the amount that you have to pay to stay a doctor, significantly different. 그리고 다시 말하지만, 의사가 되기 위해 지불해야 하는 금액과 의사로 남기 위해 지불해야 하는 금액은 상당히 다릅니다. 48:36 You might have to pay $250,000 to become a doctor and $3,000 a year for your continued credits. 의사가 되기 위해 250,000달러를 지불해야 할 수도 있고, 지속적인 학점을 위해 매년 3,000달러를 지불해야 할 수도 있습니다. 48:41 All right? 알겠죠? 48:41 And so make sure that the pricing is appropriate to the value that's being provided. 그래서 제공되는 가치에 적절한 가격이 책정되도록 해야 합니다. 48:44 All right, so that is the, that is the problem that you have to solve within that business. 좋습니다, 그래서 이것이 여러분이 그 사업 내에서 해결해야 할 문제입니다. 48:49 And so how do we actually win in the model one is we split out the value to make sure that we're charging appropriately for the one time thing versus the recurring thing. 그래서 우리가 실제로 모델에서 이기는 방법은 가치를 분리하여 일회성 항목과 반복적인 항목에 대해 적절히 요금을 부과하는 것입니다. 48:57 We add the consumable components to the recurring elements of the business. 우리는 반복적인 비즈니스 요소에 소비 가능한 구성 요소를 추가합니다. 49:01 We want to use the cash engine that we get from the one time purchases to fund one acquisition. 우리는 일회성 구매에서 얻는 현금 엔진을 사용하여 하나의 인수를 자금 지원하고자 합니다. 49:09 And most importantly, and this is the biggest one of all, Grant, and you might notice this as a recurring theme here, but how can you defend against the low barrier entry you creating your competition? 가장 중요하게는, 그리고 이것이 가장 큰 문제입니다, Grant, 여러분이 여기서 반복되는 주제를 알아차릴 수 있을 것입니다. 하지만 어떻게 저렴한 진입 장벽으로 경쟁자를 방어할 수 있을까요? 49:23 How do you defend against that brand? 그 브랜드에 대해 어떻게 방어하나요? 49:26 And in all of these models, I think the one that is the most impacted by. 이 모든 모델에서 가장 영향을 받는 것은 무엇이라고 생각합니다. 49:31 It's tough to even say that because they're all impacted by brand. 브랜드에 영향을 받는다고 말하기도 힘든 상황입니다. 49:33 This one also is impacted by brand a lot. 이것도 브랜드의 영향을 많이 받습니다. 49:37 Is, is, is, is education, right? 그게, 그게, 그게, 그게 교육이죠? 49:39 Why are people willing to pay to go and take calculus at Harvard versus calculus at CCBC and pay $2,000 versus $200,000? 왜 사람들은 하버드에서 미적분학을 배우기 위해 2,000달러를 지불하고 CCBC에서 미적분학을 배우기 위해 20만 달러를 지불하려고 할까요? 49:49 Why are they willing to pay that difference? 왜 그 차이를 지불하려고 할까요? 49:50 Because of the brand, right? 브랜드 때문이죠? 49:52 That is why. 그게 이유입니다. 49:53 And so that brand association also becomes another value add to the person because that brand actually approximates for decrease in risk, an increase in likelihood that they will get the education that they ultimately want. 그래서 그 브랜드 연관성은 개인에게 또 다른 가치를 더해줍니다. 왜냐하면 그 브랜드는 실제로 위험 감소를 나타내고, 그들이 궁극적으로 원하는 교육을 받을 가능성을 높여주기 때문입니다. 50:07 Right now, Harvard, because it's, you know, it becomes a stamp in and of itself, it's a little bit different. 지금 하버드는, 아시다시피, 그 자체로 하나의 상징이 되기 때문에 조금 다릅니다. 50:11 But that is the ultimate direction that you want to go in is that when your brand is so good that when people know that they have been educated by you, that that actually confers value to them for whatever they're trying to do next. 하지만 궁극적으로 가고자 하는 방향은, 당신의 브랜드가 너무 좋을 때, 사람들이 당신에게 교육받았다는 것을 알게 되면, 그게 그들이 다음에 하려는 일에 가치를 부여한다는 것입니다. 50:23 So you might have heard of cordon bleu, which is a cooking school, right? 그래서 코르돈 블루라는 요리 학교에 대해 들어보셨을 겁니다, 맞죠? 50:28 And if someone's like, I'm a cordon bleu chef, then you're like, oh, well, there, there you go, cordon bleu or whatever they say, all right, if you, if you are one of their chefs, then you're more likely to get a job afterwards because they have a good reputation for, for delivering good chefs. 누군가가 '나는 코르돈 블루 셰프입니다'라고 하면, 당신은 '아, 그렇구나, 코르돈 블루'라고 생각하게 됩니다. 그들의 셰프 중 한 명이라면, 그들은 좋은 셰프를 배출하는 좋은 명성을 가지고 있기 때문에 이후에 취업할 가능성이 더 높습니다. 50:44 So what does that mean they get to do? 그렇다면 그들이 무엇을 할 수 있다는 뜻인가요? 50:46 They get to charge more for the education they have because their people are more successful, right? 그들은 자신의 교육에 대해 더 많은 비용을 청구할 수 있습니다. 왜냐하면 그들의 수강생들이 더 성공적이기 때문입니다, 맞죠? 50:50 And so that is how you win in this model. 그래서 이 모델에서 이기는 방법이 바로 그것입니다. 50:52 And if you're in a B2C setting, so you sell a consumer skill or education, so you teach them how to cook, you teach them how to paint, you teach them how to skateboard, you teach them how to whatever, right? B2C 환경에 있다면, 소비자 기술이나 교육을 판매하는 것이죠. 요리하는 법, 그림 그리는 법, 스케이트보드 타는 법 등을 가르치는 것입니다. 51:01 In that business model, the best Way to be successful is to be really good. 그 비즈니스 모델에서 성공하는 가장 좋은 방법은 정말 잘하는 것입니다. 51:08 If you're really good at skateboarding, people want to know, learn how to do ollies from you. 스케이트보드를 정말 잘 탄다면, 사람들은 당신에게 올리를 배우고 싶어 할 것입니다. 51:12 Even if many people could do an ollie, they will want to learn it from you. 많은 사람들이 올리를 할 수 있더라도, 그들은 당신에게 배우고 싶어 할 것입니다. 51:17 Because humans have this very interesting phenomenon, something that I've thought about a lot, which is that we have, like, this overkill bias. 인간에게는 매우 흥미로운 현상이 있습니다. 제가 많이 생각해본 것인데, 우리가 과도한 편향을 가지고 있다는 것입니다. 51:23 So what does that mean? 그게 무슨 뜻인가요? 51:25 If I want to buy a jacket, I want to see that the jacket is still warm on Mount Everest. 제가 자켓을 사고 싶다면, 그 자켓이 에베레스트 산에서도 여전히 따뜻하다는 것을 보고 싶습니다. 51:31 Because I think, okay, if it's cold, if it's warm. 왜냐하면 저는 생각하거든요, 아, 춥다면, 따뜻하다면. 51:33 If it's still warm on the top of Mount Everest, it'll probably keep me warm from my car to the door, right? 에베레스트 정상에서 여전히 따뜻하다면, 아마도 제 차에서 문까지 저를 따뜻하게 해줄 거라고요, 맞죠? 51:38 And to the same degree. 그리고 같은 정도로요. 51:39 They do the same thing within education. 그들은 교육에서도 같은 일을 합니다. 51:42 I want to go to Tony Hawk, who's a skateboarder. 저는 스케이트보더인 토니 호크에게 가고 싶습니다. 51:45 For those of you who are born under a rock, first 900, shout out to Tony. 돌에 태어난 분들을 위해, 먼저 900, 토니에게 인사합니다. 51:52 I want Tony Hawk to teach me how to do an ollie. 저는 토니 호크에게 올리를 하는 방법을 가르쳐 달라고 하고 싶습니다. 51:55 Now, how many skateboards could probably teach you to do A ton. 그런데, 얼마나 많은 스케이트보드가 아마도 당신에게 많은 것을 가르칠 수 있을까요? 51:58 But if you're gonna. 하지만 만약 당신이 선택할 수 있다면. 51:59 If you had your druthers, if you had your pick, who'd you pick? 당신이 원하는 대로 선택할 수 있다면, 누구를 선택하시겠어요? 52:02 The best guy. 가장 좋은 사람입니다. 52:03 So one of the best branding strategies that you can have is real world proof, right? 그래서 당신이 가질 수 있는 최고의 브랜딩 전략 중 하나는 실제 세계의 증거입니다, 맞죠? 52:07 Why does. 왜 그럴까요? 52:08 Why does the ACQ business content do, I would say, disproportionately better than many other, quote, business business educators? 왜 ACQ 비즈니스 콘텐츠가 많은 다른, 이른바 비즈니스 교육자들보다 불균형적으로 더 잘할까요? 52:15 Well, one, I think the. 음, 첫째로, 저는. 52:17 I, you know, try to do a good job on the stuff. 저는, 제 일을 잘 하려고 노력합니다. 52:19 But I think the other just reality of is it, like, well, people didn't pay attention as much of my stuff until I had a $46 million exit. 하지만 다른 현실은, 사람들이 제 콘텐츠에 주목하지 않았던 이유는 제가 4600만 달러의 엑싯을 할 때까지였어요. 52:25 And then all of a sudden, people are like, oh, you know, stuff might be pretty good. 그리고 갑자기 사람들은, 아, 저의 콘텐츠가 꽤 좋을지도 모르겠다고 생각하게 되죠. 52:27 And then people just paid more attention. 그러면 사람들은 더 많은 관심을 가지게 됩니다. 52:29 You could have the exact same education if you took everything that Warren Buffett has taught between every single public appearance and you turned it into a course. 워렌 버핏이 모든 공개 석상에서 가르친 내용을 모아서 강의로 만들면 똑같은 교육을 받을 수 있습니다. 52:37 And you said, how to invest for the long term. 그리고 당신은 장기 투자에 대해 이야기했습니다. 52:40 How many people would want to buy it? 그걸 사고 싶어하는 사람이 얼마나 될까요? 52:42 Probably not that many. 아마 그렇게 많지 않을 것입니다. 52:43 You could make it even better than Warren Buffett. 워렌 버핏보다 더 나은 강의를 만들 수도 있습니다. 52:44 All of this stuff. 이 모든 것들입니다. 52:45 The only thing you forgot to do was build Berkshire fucking Hathaway that did $89 billion in profit last year. 당신이 잊은 유일한 것은 작년에 890억 달러의 이익을 올린 버크셔 해서웨이를 만드는 것이었습니다. 52:52 That's what you forgot to do. 그게 당신이 잊은 것입니다. 52:53 Starting at age 7 and doing it for, like 100 years, almost literally. 7세부터 시작해서 거의 100년을 해온 것입니다. 52:57 All right? 알겠죠? 52:57 And so he has the real world proof. 그래서 그는 실제 세계에서 증명된 사례를 가지고 있습니다. 52:59 And so if you want to win an education, the best way to start is be better than everyone. 교육에서 성공하고 싶다면, 가장 좋은 시작 방법은 모든 사람보다 나아지는 것입니다. 53:05 And if you're like, well, how? 그런데 어떻게 하냐고요? 53:06 Easy for you to say yes. 당신이 그렇게 말하기는 쉽죠. 53:08 Easy for me to say. 저도 그렇게 말하기는 쉽습니다. 53:09 Hard for me to get here, right? 여기까지 오는 것은 저에게 힘든 일이죠, 맞죠? 53:10 And I'm not saying I'm better than everyone. 저는 제가 모든 사람보다 낫다고 말하는 것이 아닙니다. 53:11 I'm just saying that as there are levels to the game and you will be truncated, you will be capped by how good you are because that will have a direct correlation to the amount of brand association that you will be able to get, the amount of credibility that you have. 게임에는 단계가 있고, 당신은 자신의 능력에 의해 제한될 것입니다. 이는 당신이 얻을 수 있는 브랜드 연관성과 신뢰도에 직접적인 상관관계가 있습니다. 53:28 So if you want to get, if you want to have a bigger brand and you want to get into education, my, my two cents is even though it is easy, fast and, and cheap to start, the real way to win is to take the much longer time path of proving that you're very good or one of the best at the thing. 그래서 더 큰 브랜드를 원하고 교육에 들어가고 싶다면, 제 생각에는 시작하기 쉽고 빠르며 저렴하더라도, 진정으로 이기려면 당신이 그 분야에서 매우 뛰어나거나 최고의 수준임을 증명하는 더 긴 시간을 투자해야 합니다. 53:47 And, and then when you do decide to start educating people, they will listen to you immediately and they will not question why you're more expensive. 그리고 사람들이 교육을 시작하기로 결정하면, 그들은 즉시 당신의 말을 듣고 당신이 더 비싼 이유에 대해 의문을 제기하지 않을 것입니다. 53:54 They will not question whether or not you can do it. 그들은 당신이 그것을 할 수 있는지 여부에 대해 의문을 제기하지 않을 것입니다. 53:57 You will pay down all of the biggest risks within this business and you pay it down doing the one thing that the rest of your competition won't do, which is be patient and do the work. 당신은 이 사업에서 가장 큰 위험을 모두 줄일 것이며, 경쟁자들이 하지 않는 한 가지, 즉 인내심을 가지고 일을 하는 것으로 그것을 줄일 것입니다. 54:06 Which brings us naturally to number four. 이제 자연스럽게 네 번째로 넘어갑니다. 54:11 I wanted to make a crude comment about sass and ass. 저는 약간 거친 농담을 하고 싶었습니다, 즉 'sass'와 'ass'에 대해요. 54:13 There you go. 여기 있습니다. 54:14 Sass and ass. 'sass'와 'ass'입니다. 54:17 So what is the shape of this business and why is it this shape? 그렇다면 이 사업의 형태는 무엇이며, 왜 이런 형태일까요? 54:20 So software starts the slowest because you have to put a lot of capital in. 소프트웨어는 많은 자본을 투입해야 하기 때문에 가장 느리게 시작합니다. 54:24 You have to put people together and you have to have people code for extended periods of time. 사람들을 모아야 하고, 사람들이 오랜 시간 동안 코딩을 해야 합니다. 54:28 Not really sure if people actually even like the thing. 사람들이 실제로 그걸 좋아하는지 잘 모르겠습니다. 54:31 And if they do like the thing, how long does it take for it to actually do all the functions that you have in your mind for it. 그리고 만약 그들이 그걸 좋아한다면, 당신이 생각하는 모든 기능을 실제로 수행하는 데 얼마나 걸릴까요? 54:36 And so this takes, you know, for in the beginning, you know, not that long ago, it took many years and it still takes time. 그래서, 처음에는 그렇게 오래 걸리지 않았지만, 여전히 시간이 걸립니다. 54:42 Now even with the Vibe coding world, I still real talk have yet to see a truly Vibe coded from A to Z business that is like $100 million a year. 지금 Vibe 코딩 세계에서도, 저는 아직도 A부터 Z까지 정말로 Vibe로 코딩된 1억 달러 규모의 사업을 본 적이 없습니다. 54:51 And I even, you know, we had a conversation with amjad who's Replit CEO. 저는 Replit의 CEO인 Amjad와 대화를 나누었습니다. 54:55 One of the key, I think they're 150 million or something like ARR in a very short time period. 그들은 매우 짧은 시간 안에 연간 1억 5천만 달러 정도의 매출을 올리고 있다고 생각합니다. 55:02 We had a conversation about people who use repl.it to vibe code software. 우리는 repl.it을 사용하여 소프트웨어를 Vibe 코딩하는 사람들에 대해 대화를 나누었습니다. 55:09 And interestingly I think he mentioned one or two examples and they have like lots and lots and lots and lots of customers of like $1 million businesses, $2 million businesses that use the Vive coded software. 흥미롭게도 그는 한두 가지 예를 언급했으며, 그들은 100만 달러, 200만 달러 규모의 많은 고객을 보유하고 있습니다. 55:21 And so I think that it is getting better and better. 그래서 점점 더 나아지고 있다고 생각합니다. 55:24 Is it there yet? 이제 그 수준에 도달했나요? 55:25 I think it has struggled to have the robustness of I'll just call it manual or human based software, but I think that will get fixed in time, probably relatively quickly. 저는 이 소프트웨어가 수동 또는 인간 기반 소프트웨어의 견고함을 갖추는 데 어려움을 겪고 있다고 생각합니다. 하지만 시간이 지나면, 아마도 상대적으로 빠르게 해결될 것이라고 봅니다. 55:35 But well, right now it still does take time and takes years to make a truly good product that is also scalable. 하지만 현재로서는 진정으로 좋은 제품을 만들기 위해서는 여전히 시간이 걸리고, 몇 년이 필요합니다. 그 제품이 확장 가능해야 하죠. 55:41 So sure, maybe you can sell it to a handful of people, but can it support a million users? 물론, 몇몇 사람들에게 판매할 수는 있겠지만, 백만 명의 사용자를 지원할 수 있을까요? 55:45 Not currently the vibe coding world. 현재로서는 그런 분위기가 아닙니다. 55:47 But it's shaped this way because taking out vibe coding for a moment, once you do have product market fit, the way that Y Combinator describes this is that getting product market fit is like pushing a boulder up the hill. 하지만 이렇게 형성된 이유는, 잠시 '바이브 코딩'을 빼고 생각해보면, 제품 시장 적합성을 갖게 되면, Y Combinator가 설명하는 방식으로 보면, 제품 시장 적합성을 찾는 것은 마치 바위를 언덕 위로 밀어 올리는 것과 같습니다. 55:59 And once you have it, it's like chasing, getting chased by the boulder on the other way down, right? 그리고 그것을 갖게 되면, 마치 바위가 아래로 굴러 내려오는 것을 쫓는 것과 같습니다, 맞죠? 56:03 Is that you're chasing after this because you have so much more demand than you can even handle. 당신은 이걸 쫓고 있는 이유는 당신이 감당할 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 수요가 있기 때문입니다. 56:08 And like the wheels come flying off. 그리고 바퀴가 날아가 버리는 것과 같습니다. 56:10 So it's shaped this way because it's hard to build a good product. 그래서 좋은 제품을 만드는 것이 어렵기 때문에 이렇게 형성된 것입니다. 56:13 Engineering is especially good engineers. 특히 엔지니어링 분야에서 좋은 엔지니어는 매우 중요합니다. 56:16 Incredibly expensive. 그리고 믿을 수 없을 정도로 비쌉니다. 56:17 You have to front that capital because you have no income, right? 당신은 수익이 없기 때문에 그 자본을 미리 투자해야 합니다, 맞죠? 56:20 Think about this. 이 점을 생각해보세요. 56:21 The rest of these businesses, you can get pretty close to bootstrapping SaaS. 이 나머지 비즈니스들은 부트스트랩 SaaS에 가까워질 수 있습니다. 56:24 The reason there is such a big venture capital industry is because it costs money, millions of dollars to get the level of talent required to make great products in engineering. 왜 이렇게 큰 벤처 자본 산업이 존재하는지 그 이유는, 훌륭한 제품을 만들기 위해 필요한 인재 수준을 확보하는 데 수백만 달러가 들기 때문입니다. 56:34 And you have to front that for like a year, sometimes two years before you even turn a dollar, right? 그리고 당신은 수익이 발생하기 전, 보통 1년, 때로는 2년 동안 그 비용을 미리 지불해야 합니다, 맞죠? 56:39 And definitely not enough dollars to make it profitable. 그리고 확실히 수익을 내기에는 충분한 돈이 아닙니다. 56:41 And so you have this very long, very unprofitable Runway. 그래서 당신은 매우 길고, 매우 비수익적인 상황에 처하게 됩니다. 56:45 And so as a result of all the businesses I just described, the fewest number of businesses are here are in software. 그리고 제가 방금 설명한 모든 비즈니스의 결과로, 소프트웨어 분야에 있는 비즈니스 수가 가장 적습니다. 56:51 And it's because the barriers to entry are higher. 그 이유는 진입 장벽이 더 높기 때문입니다. 56:54 Now vive coding. 이제 코딩을 시작해 보세요. 56:55 Things like that have made it easier. 이런 것들이 더 쉽게 만들어 주었습니다. 56:56 More people are coding now some engineers can. 지금은 더 많은 사람들이 코딩을 하고 있으며, 일부 엔지니어들은 할 수 있습니다. 56:59 There's coding boot camps plus 5 coding where people can do components of their job with it. 코딩 부트캠프와 함께 사람들이 자신의 업무의 일부를 수행할 수 있는 5가지 코딩이 있습니다. 57:03 And so it's becoming more democratized. 그래서 점점 더 민주화되고 있습니다. 57:05 That being said, it's still between the other three. 그렇긴 해도, 여전히 다른 세 가지와 비교하면 그렇습니다. 57:07 Way fewer people here compared to the other ones. 여기에는 다른 것들에 비해 훨씬 적은 사람들이 있습니다. 57:12 But it is shaped this way because once you have product market fit, you can go to the sky because it is the most scalable of all for business models. 하지만 제품 시장 적합성을 갖추면 하늘로 날아갈 수 있습니다. 비즈니스 모델 중에서 가장 확장성이 뛰어나기 때문입니다. 57:19 Once you have it, again, that's the hard part. 한 번 그것을 갖추면, 다시 말하지만, 그게 어려운 부분입니다. 57:22 So what's the great part about it? 그렇다면 그것의 좋은 점은 무엇인가요? 57:24 Infinite scale, incredibly high gross margins. 무한한 확장성과 믿을 수 없을 만큼 높은 총 이익률입니다. 57:27 Once you have it, if done well, if done well, very sticky revenue. 한 번 그것을 갖추면, 잘 진행된다면, 매우 안정적인 수익을 얻을 수 있습니다. 57:32 The vast majority of people who build software don't have sticky revenue, but if done well, can be incredibly sticky because it gets integrated into someone's workflow and you can have huge enterprise value long term. 소프트웨어를 만드는 대다수의 사람들은 안정적인 수익을 갖고 있지 않지만, 잘 진행된다면 매우 안정적일 수 있습니다. 왜냐하면 누군가의 작업 흐름에 통합되기 때문이며, 장기적으로 큰 기업 가치를 가질 수 있습니다. 57:42 So why do software companies have such high valuations one person can exit it because somebody else can own the product and the customer can have the exact same experience. 그래서 소프트웨어 회사들이 이렇게 높은 평가를 받는 이유는 한 사람이 회사를 떠날 수 있지만, 다른 사람이 제품을 소유할 수 있고 고객은 동일한 경험을 할 수 있기 때문입니다. 57:53 So there's almost no risk at point of sale if all the other metrics of the business are there, number one. 그래서 다른 모든 비즈니스 지표가 충족된다면 판매 시점에서 거의 위험이 없습니다. 57:58 Number two, the components that drive valuation are outside of that core component of software is going to be gross margin and growth rate. 둘째, 평가를 이끄는 요소는 소프트웨어의 핵심 요소 외부에 있으며, 총 이익률과 성장률이 될 것입니다. 58:07 So how much gross margin do we have and how quickly are we growing? 그래서 우리가 얼마나 많은 총 이익률을 가지고 있고 얼마나 빠르게 성장하고 있는지입니다. 58:10 Now the third element of this growth rate, which almost always happens at scale, gets factored in is going to be revenue retention. 이제 이 성장률의 세 번째 요소는 거의 항상 규모에서 발생하며, 수익 유지율이 포함됩니다. 58:15 So of course you can go from zero to $10 million very quickly because you can just sell a lot of people something and you'll have high growth rate and high gross margins. 물론, 여러분은 매우 빠르게 제로에서 1천만 달러로 성장할 수 있습니다. 왜냐하면 많은 사람들에게 무언가를 판매할 수 있고 높은 성장률과 높은 총 이익률을 가질 수 있기 때문입니다. 58:21 But if the customers are leaving, we have no stickiness. 하지만 고객이 이탈한다면, 우리는 안정성이 없습니다. 58:23 We have no. 우리는 없습니다. 58:24 And this is where many people who come from this world, in the information or education world or services world or even e commerce world, they say, oh, this shouldn't be hard. 그리고 이곳은 정보, 교육, 서비스 또는 심지어 전자상거래 분야에서 온 많은 사람들이 '아, 이건 어렵지 않아야 해'라고 말하는 곳입니다. 58:33 I can have an infinite backend. 저는 무한한 백엔드를 가질 수 있습니다. 58:35 I'll just cobble some stuff together, I'll get an outsourced developer and we'll go sell the thing. 그냥 몇 가지를 조합해서 아웃소싱 개발자를 고용하고 그걸 팔면 됩니다. 58:40 The problem is this business looks identical to this business, the information business, until you have revenue retention real. 문제는 이 사업이 수익 유지가 실제로 이루어지기 전까지는 정보 사업과 동일하게 보인다는 것입니다. 58:51 So that becomes the priority in this business. 그래서 이 사업에서 그것이 우선순위가 됩니다. 58:55 And I'm getting ahead of myself. 제가 앞서 나가고 있습니다. 59:00 So I'll tell you how to do that in a second. 잠시 후에 그 방법을 말씀드리겠습니다. 59:02 So let me tell you what sucks about this, because I just told you. 이것에 대해 불만이 있는 이유를 말씀드리겠습니다. 왜냐하면 제가 방금 말씀드렸기 때문입니다. 59:04 Oh, the infinite scale. 아, 무한한 규모. 59:05 Lots of money, huge enterprise value, lots of gross margins. 많은 돈, 엄청난 기업 가치, 높은 총 마진. 59:08 Why does it suck? 왜 이게 문제일까요? 59:10 Very slow start. 매우 느린 시작입니다. 59:11 Founders often quit early. 창립자들이 종종 일찍 포기합니다. 59:13 Very high burn in terms of cash before you start having money. 돈이 생기기 전에 현금 소모가 매우 높습니다. 59:16 And even when you do make money, you're still burning more than you're making. 그리고 돈을 벌게 되더라도 여전히 버는 것보다 더 많은 돈을 소모하고 있습니다. 59:18 Because of how software works, because of its infinite scale, the vast majority of people are not willing to pay a lot of money for it. 소프트웨어가 작동하는 방식 때문에, 무한한 규모 때문에, 대다수의 사람들은 그것에 많은 돈을 지불할 의사가 없습니다. 59:25 So if you think about how much even enterprise software costs, it might cost a few hundred thousand dollars a year. 기업 소프트웨어가 얼마나 비싼지 생각해보면, 연간 수십만 달러가 들 수 있습니다. 59:31 But compared to the expenses that an enterprise actually spends on other costs and it's nothing, right? 하지만 기업이 실제로 다른 비용에 지출하는 것과 비교하면 아무것도 아닙니다, 그렇죠? 59:36 It feels high to the software company, but it's nothing compared to how much the enterprise actually spends. 소프트웨어 회사에게는 높게 느껴지지만, 기업이 실제로 지출하는 것에 비하면 아무것도 아닙니다. 59:40 And on a consumer level, you know, the amount that you have to do to get $9 a month from a person speaking from experience is a lot, right? 소비자 입장에서 보면, 경험에서 우러나오는 한 사람이 월 9달러를 받기 위해 해야 하는 일의 양은 상당히 많습니다, 맞죠? 59:50 Think about, think about Netflix, which is a combination of media and kind of software. 넷플릭스를 생각해 보세요. 미디어와 소프트웨어의 조합이죠. 59:54 They have to make the entire. 그들은 전체를 만들어야 합니다. 59:56 They have to entertain the world and make world class, you know, shows. 그들은 세계를 즐겁게 하고 세계적 수준의 프로그램을 만들어야 합니다. 60:02 They have to make the witcher. 그들은 '더 위쳐'를 만들어야 합니다. 60:03 They have to make, they have to make these unbelievable shows. 그들은 믿을 수 없는 프로그램들을 만들어야 합니다. 60:06 Just so they can get their $10 a month. 그렇게 해서야 그들의 월 10달러를 받을 수 있습니다. 60:09 And they go to 13 people like, I'm leaving. 그리고 그들은 13명에게 가서, '나는 떠나겠다'고 합니다. 60:11 Right. 맞아요. 60:11 Outrageous. 터무니없네요. 60:13 $13. $13입니다. 60:14 Where are these people? 이 사람들은 어디에 있나요? 60:14 What are these people talking about? 이 사람들은 무엇에 대해 이야기하고 있나요? 60:16 Right? 맞죠? 60:16 And so people's willingness to pay because they know there's almost no incremental cost is very low, which means you have to have tremendous volume to actually make real money. 사람들이 지불할 의향이 낮은 이유는 거의 추가 비용이 없다는 것을 알기 때문입니다. 이는 실제로 돈을 벌기 위해서는 엄청난 양이 필요하다는 것을 의미합니다. 60:27 Now, the advantage is it can handle that volume, but it sure as hell is hard to get 100 million customers, right? 지금, 그 양을 처리할 수 있는 장점이 있지만, 1억 명의 고객을 확보하는 것은 정말 어렵습니다, 맞죠? 60:34 And so it can become very emotionally difficult for this long period of time where it basically never makes money. 그래서 이 긴 기간 동안 감정적으로 매우 힘들어질 수 있습니다. 기본적으로 돈을 전혀 벌지 못하는 상황이죠. 60:40 And so then you have dependency on VCs, or you have to just watch your bank account go down month after month after month in order to maintain as much equity as you can so you don't dilute yourself to the point where finally it does succeed and you own 4% of the business and that there's more, you know, scar stories behind that than I can possibly tell you. 그래서 당신은 VC에 의존하게 되거나, 가능한 한 많은 지분을 유지하기 위해 매달 은행 계좌가 줄어드는 것을 지켜봐야 합니다. 그렇게 하지 않으면 결국 성공했을 때 비즈니스의 4%만 소유하게 되고, 그 뒤에는 제가 말씀드릴 수 있는 것보다 더 많은 상처 이야기가 있습니다. 61:00 So what's the problem that you have to solve? 그렇다면 해결해야 할 문제는 무엇인가요? 61:03 Number one is you have to survive their early years before product market fit. 첫 번째는 제품 시장 적합성 이전의 초기 몇 년을 견뎌야 한다는 것입니다. 61:06 This is the biggest issue. 이것이 가장 큰 문제입니다. 61:08 And this is where marketers basically just can't do software. 그리고 여기서 마케터들이 소프트웨어를 다루기 힘든 이유가 있습니다. 61:11 It's just like it's. 그냥 그런 것 같습니다. 61:11 It's incredibly hard for them to do because they want to market, they want to sell it. 그들이 마케팅을 하고, 판매하고 싶어 하지만, 실제로 이 제품이 커지려면 사람들이 원하고 계속 원하도록 만들어야 합니다. 61:15 But in order for this thing to actually become big, you have to make sure that people want it and keep wanting it. 사람들이 계속 사용해야 합니다. 61:22 They have to stick. 그들이 구매하는 것뿐만 아니라, 계속 사용해야 합니다. 61:23 And so not only do they have to buy, they have to keep using it. 그래서 그것이 가장 어려운 부분입니다. 61:27 And so that is the hardest part of doing it. 저는 Dropbox 창립자의 인터뷰를 듣고 있었는데, 그가 Craigslist에서 사람들을 고용해 자신의 제품을 사용하게 했던 이야기를 하더군요. 61:29 I was listening to an interview by the Dropbox founder, and he was talking about how he used to pay people from Craigslist to come in and just use his product in front of him. 그는 처음에 다섯 명이 사용했지만, 파일을 업로드하지 못했다고 했습니다. 왜냐하면 방법을 모르기 때문이었습니다. 61:38 And he said the first time they did it, five out of five people who used it didn't upload a file because they couldn't figure it out. 그래서 그런 원초적인 작업을 계속해야 합니다. 61:43 And so that is the kind of just raw work you have to keep doing. 그리고 아마 그들이 다음 사용자 흐름을 만들기 위해 또 3주 또는 4주가 걸릴 것이고, 그 후에 더 많은 사람들을 앞에 두어야 합니다. 61:47 And it's like, maybe it takes them another three weeks or four weeks to get the next user flow going, and then they have to get more people in front of them. 그런데 그 사람들도 여전히 방법을 모르고 있습니다. 61:54 And then those people still don't figure it out. 그리고 결국 '아, 드디어 파일을 업로드했구나'라는 순간이 올 때까지 계속 그렇게 해야 합니다. 61:56 And you keep doing that until eventually like, oh, my God, they uploaded a file. 그 후에는 '좋아, 그런데 이제 그들이 다시 돌아오지 않네'라고 생각하게 됩니다. 61:59 And then from there we're like, okay, well now they didn't come back. 젠장. 62:02 Shit. 62:02 So then we have to fix that loop. 사용자 경험 내에서 완전히 원활하게 작동해야 할 여러 루프가 있습니다. 62:04 And so there's many loops that have to get completely lubricated within the user experience of the business. 그래야 실제로 핵심 가치를 전달할 수 있습니다. 62:08 So they can actually deliver core value. 그리고 그것을 가능한 한 빨리 해야 합니다. 62:10 And you have to do that as fast as humanly possible. 62:12 And so within the software world, there's a great interview or a presentation that the head of growth at Facebook said, and he drew this line and he said, people think growth looks like this. 소프트웨어 세계에서 페이스북의 성장 책임자가 한 훌륭한 인터뷰나 발표가 있습니다. 그는 이 선을 그리며 사람들이 성장이 이렇게 보인다고 생각한다고 말했습니다. 62:24 He said growth actually looks like this. 그는 실제로 성장은 이렇게 보인다고 말했습니다. 62:30 So what does he mean by that? 그가 무슨 뜻인지 궁금하신가요? 62:32 He means that users start, they get activated, and then they never turn. 그는 사용자가 시작하고 활성화되면 결코 이탈하지 않는다고 의미합니다. 62:36 That is what growth looks like. 그것이 성장의 모습입니다. 62:38 Because if you can retain a certain percentage of customers forever, then it means all you do is you can just keep filling in the front end. 고객의 일정 비율을 영원히 유지할 수 있다면, 그러면 당신이 하는 일은 단지 앞단을 계속 채우는 것뿐입니다. 62:44 But then that base level just keeps sticking and growing and growing and growing. 그러면 그 기본 수준은 계속 붙어있고 성장하고 성장하게 됩니다. 62:48 And that is how software companies become incredibly valuable. 그리고 그것이 소프트웨어 회사들이 엄청나게 가치 있게 되는 방법입니다. 62:52 So the biggest problem you have to solve is, number one, making a product that people want to buy, and number two, making sure that they keep buying it, they keep coming back, they keep spending money on it. 그래서 당신이 해결해야 할 가장 큰 문제는 첫째, 사람들이 사고 싶어하는 제품을 만드는 것이고, 둘째, 그들이 계속 구매하고, 계속 돌아오고, 계속 돈을 쓰도록 하는 것입니다. 63:02 That's the issue. 그게 문제입니다. 63:03 And so on a consumer side, if you're keeping over 60% by the end of the year, from logos perspective, ideally over 100% from a revenue perspective, that becomes an incredibly valuable business. 소비자 측면에서, 만약 연말까지 60% 이상을 유지한다면, 로고 관점에서는 이상적으로 수익 관점에서 100% 이상이 된다면, 그것은 엄청나게 가치 있는 비즈니스가 됩니다. 63:13 And so what do I mean the difference between I'm going to get a little bit soft, but logo churn versus revenue. 그래서 제가 말하는 로고 이탈과 수익의 차이는 조금 부드럽게 접근할 필요가 있습니다. 63:20 So revenue retention is if I have 10 customers that pay me $10 a month, that means that I'm making $100 a month. 수익 유지란 제가 10명의 고객에게 매달 10달러를 받는다면, 그 의미는 제가 매달 100달러를 벌고 있다는 것입니다. 63:27 A year later, am I still making $100 a month from those initial customers? 1년 후, 그 초기 고객들로부터 여전히 매달 100달러를 벌고 있을까요? 63:31 Now, I might have lost a few of those customers, but if some of those other customers spend more money because we build our software in such a way that we have the opportunity for them to spend more, if we have more than $100 from those original customers, we have 100% or greater revenue retention. 몇몇 고객을 잃었을 수도 있지만, 다른 고객들이 더 많은 돈을 쓴다면, 우리가 소프트웨어를 그런 식으로 구축했기 때문에 그들이 더 많이 쓸 수 있는 기회를 제공한다면, 원래 고객들로부터 100달러 이상을 벌게 된다면, 우리는 100% 이상의 수익 유지를 하고 있는 것입니다. 63:44 That's the game you want to be at. 그게 당신이 원하는 게임입니다. 63:45 And that works the same for consumers as it does for software. 그리고 그것은 소비자에게도 소프트웨어와 동일하게 작용합니다. 63:50 Sorry for enterprise sales for B2B. B2B의 기업 판매에 대해서는 죄송합니다. 63:53 So all the way through now, it tends to be easier to have stick on enterprise customers because they're willing to incur more costs, switching costs are higher for them, whereas consumers, it's harder. 지금까지 보면, 기업 고객을 유지하는 것이 더 쉬운 경향이 있습니다. 그들은 더 많은 비용을 감수할 의향이 있기 때문에 전환 비용이 더 높습니다. 반면 소비자에게는 더 어렵습니다. 64:03 But there's a whole hell of a lot of them. 하지만 그들은 정말 많습니다. 64:05 So how do you win in Software or in SaaS, number one, you have to obsess over product quality and customer feedback. 소프트웨어나 SaaS에서 이기려면, 첫 번째로 제품 품질과 고객 피드백에 집착해야 합니다. 64:13 You have to be absolutely customer obsessed. 고객에 대한 집착이 절대적으로 필요합니다. 64:16 So at school, for example, so we own a software platform, we have 20 million users, right? 예를 들어, 학교에서 우리는 소프트웨어 플랫폼을 운영하고 있으며, 2천만 명의 사용자가 있습니다. 64:22 So kind of, you know, kind of legit, pretty, you know, people think, people think it's a big deal. 그래서, 이건 사실상 진짜고, 사람들이 이걸 대단하게 생각합니다. 64:29 So in order to do that, you have to be Absolutely militant. 그걸 하기 위해서는 절대적으로 강력해야 합니다. 64:32 And one of the interesting things about this is that it's not that you listen to the customers, that you give customers everything they want because the customers will hang themselves with their own requests. 흥미로운 점은 고객의 말을 듣는 것만으로는 충분하지 않다는 것입니다. 고객이 원하는 모든 것을 제공하면, 고객은 자신의 요청으로 스스로를 곤란하게 만들 수 있습니다. 64:42 Right? 맞죠? 64:42 And so if you just keep feature adding, feature adding, feature adding, you end up building a Frankenstein that no one can make their way through. 그래서 기능을 계속 추가하다 보면, 결국 아무도 통과할 수 없는 괴물을 만들게 됩니다. 64:48 Right. 맞습니다. 64:49 And so you have to be incredibly diligent in terms of what features we really think are going to be worth the cost of the user experience that we're adding in complexity. 그래서 우리가 정말로 사용자 경험의 비용을 정당화할 수 있는 기능이 무엇인지에 대해 매우 신중해야 합니다. 64:59 And so complexity is the antithesis of this, of elegance. 복잡성은 우아함의 정반대입니다. 65:04 Right. 맞습니다. 65:05 And so when you add more stuff, it almost always adds complexity, unless you have exceptional product design. 그리고 더 많은 것을 추가하면 거의 항상 복잡성이 증가합니다. 특별한 제품 디자인이 없는 한 말이죠. 65:10 And that you can only do with just tons of loops of iteration of thinking time and intelligence and feedback to make it. 그건 반복적인 사고와 지능, 피드백을 통해서만 가능하죠. 65:18 It's kind of like standing off the edges. 마치 가장자리에 서 있는 것과 같습니다. 65:20 And it's the tiny little details that make software work. 소프트웨어가 작동하게 만드는 것은 바로 그 작은 세부사항들입니다. 65:23 So two companies can have the same core problem that they're solving, but the level of quality that they can approach it with is so much greater with that. 두 회사가 같은 핵심 문제를 해결할 수 있지만, 그 문제에 접근하는 품질 수준은 훨씬 더 높을 수 있습니다. 65:34 So next one is in terms of the. 다음으로는. 65:38 The way you win in this, so you have to retain the customers. 이 분야에서 이기려면 고객을 유지해야 합니다. 65:40 The next one is you have to have some sort of viral component to the business. 다음으로는 비즈니스에 어떤 형태의 바이럴 요소가 필요합니다. 65:43 We want to have a loop to this so that when we bring one customer, they bring 1.1. 우리는 고객 한 명을 데려오면 그들이 1.1명의 고객을 데려오는 루프를 만들고 싶습니다. 65:48 Right. 맞습니다. 65:49 They get an extra customer in the door for us. 그들이 우리를 위해 추가 고객을 한 명 더 데려옵니다. 65:51 Because at the ultimate scale, especially with software that tends to be lower priced, it becomes very difficult to use paid ads as your primary way of requiring customers. 특히 가격이 낮은 소프트웨어의 경우, 궁극적인 규모에서는 유료 광고를 고객을 확보하는 주요 방법으로 사용하는 것이 매우 어려워집니다. 66:01 And so you can absolutely use paid ads as a way to get customers, but you need to have some viral loop that over time can continually compound down the cost of acquisition. 그래서 고객을 확보하는 방법으로 유료 광고를 사용할 수는 있지만, 시간이 지남에 따라 고객 확보 비용을 지속적으로 줄일 수 있는 바이럴 루프가 필요합니다. 66:11 And so, like Facebook would have had to spend gazillions of dollars. 그래서 페이스북은 어마어마한 돈을 썼어야 했습니다. 66:14 They spent for sure, a lot of money to acquire customers. 그들은 확실히 고객을 확보하기 위해 많은 돈을 썼습니다. 66:16 But the key component that they knew is that if they could spend to acquire one, they could get two more or whatever their viral coefficient was to come afterwards. 하지만 그들이 알고 있었던 핵심 요소는, 만약 그들이 한 명을 확보하기 위해 돈을 쓴다면, 이후에 두 명 더 또는 그들의 바이럴 계수가 얼마든지 더 확보할 수 있다는 것이었습니다. 66:24 So it takes that cost and then divides it by three, because two other customers, but then those customers get two other customers and it continues to proliferate. 그래서 그 비용을 세 명으로 나누게 되는데, 두 명의 다른 고객이 있기 때문이고, 그 고객들이 또 두 명의 다른 고객을 데려오면서 계속해서 확산됩니다. 66:30 Right? 맞죠? 66:30 ChatGPT was able to get to a million users in a week because of virality, because of strong word of mouth. ChatGPT는 바이럴 효과와 강력한 입소문 덕분에 일주일 만에 백만 명의 사용자에 도달할 수 있었습니다. 66:37 The other way that I would note is that software is a quality over quantity game when it comes to talent. 제가 언급하고 싶은 다른 점은 소프트웨어는 인재에 관한 질적 게임이라는 것입니다. 66:43 There absolutely are 10x and 100x to engineers. 확실히 10배, 100배의 엔지니어들이 존재합니다. 66:45 They also tend to cost 10 or 100x the price. 그들은 또한 가격이 10배 또는 100배 더 비쌉니다. 66:48 And so you have to be willing to spend a huge amount of money for way Better talent. 그래서 훨씬 더 나은 인재를 위해 막대한 금액을 지출할 준비가 되어 있어야 합니다. 66:52 The difficulty is if you've never built software before to have the perspective from which to make the judgment on that talent. 어려운 점은 소프트웨어를 한 번도 만들어본 적이 없다면 그 인재에 대한 판단을 내릴 관점을 갖기 어렵다는 것입니다. 67:00 And so this is where you becoming educated or you being very good in and of yourself or getting a strong technical co founder can be important for having a good filter for who really has the chops to code. 그래서 교육을 받거나 스스로 매우 뛰어나거나 강력한 기술 공동 창립자를 두는 것이 정말로 코딩 능력이 있는 사람을 필터링하는 데 중요할 수 있습니다. 67:11 And always building with the end in mind of like, we need to build this thing with scalable code, good documentation from day one so that this thing can really rip once we have product market fit and our viral coefficient figured out. 그리고 항상 최종 목표를 염두에 두고, 우리가 확장 가능한 코드와 좋은 문서화로 이 제품을 처음부터 만들어야 한다는 것을 잊지 말아야 합니다. 그래야 제품 시장 적합성을 찾고 우리의 바이럴 계수를 파악했을 때 이 제품이 정말로 잘 작동할 수 있습니다. 67:24 And then the loops where we get return loops, we get referral loops, we have, you know, upgrade loops, all the different loops that have get built into the user experience, we've removed all the friction from them. 그리고 우리가 얻는 리턴 루프, 추천 루프, 업그레이드 루프 등 사용자 경험에 내장된 다양한 루프에서 모든 마찰을 제거했습니다. 67:33 And I'll leave you with one final thing from design, which is the way you make an exceptional product is that you cannot actually make something good. 마지막으로 디자인에 대한 한 가지를 말씀드리면, 뛰어난 제품을 만들기 위해서는 실제로 좋은 것을 만들 수 없다는 것입니다. 67:45 What you do is you find a good outcome that everybody wants. 당신이 해야 할 일은 모두가 원하는 좋은 결과를 찾는 것입니다. 67:50 That's the easy part. 그게 쉬운 부분입니다. 67:51 And then you remove all friction between where someone is and them getting that outcome. 그리고 나서 누군가가 있는 곳과 그 결과를 얻는 것 사이의 모든 마찰을 제거합니다. 67:56 That is what good software does. 그것이 좋은 소프트웨어가 하는 일입니다. 67:57 And so if you think about all the benefits that come with having a phone and you remove all the friction associated with that, you get an iPhone. 그래서 전화기를 가지는 것과 관련된 모든 이점을 생각해보고, 그와 관련된 모든 마찰을 제거하면 아이폰이 나옵니다. 68:05 That's what Steve Jobs did so brilliantly. 스티브 잡스가 그렇게 훌륭하게 해낸 일입니다. 68:07 He looked at what everyone wants with a phone and said, how can I make it so it's so easy that a child literally babies. 그는 모두가 전화기로 원하는 것이 무엇인지 살펴보고, 아이가 정말 쉽게 사용할 수 있도록 어떻게 만들 수 있을지를 고민했습니다. 68:14 People who don't speak English can figure out how to use the device and get what they want out of it and they can do it immediately. 영어를 하지 못하는 사람들도 그 기기를 어떻게 사용하고 원하는 것을 즉시 얻을 수 있는지 알아낼 수 있습니다. 68:21 That is how good software is built. 그것이 좋은 소프트웨어가 만들어지는 방식입니다. 68:22 It's by the removal of friction. 마찰을 제거하는 것입니다. 68:24 If you remove everything that sucks about getting what someone wants, by default, you will have something good. 누군가가 원하는 것을 얻는 데 불편한 모든 것을 제거하면, 기본적으로 좋은 것이 생깁니다. 68:30 So the reason I wanted to go over these in so much depth is that every business has features and bugs, like I said earlier. 제가 이렇게 깊이 다루고 싶었던 이유는 모든 비즈니스가 기능과 버그를 가지고 있기 때문입니다. 68:38 And one of the big mistakes that I'll see businesses do at different levels, and I'm talking not just like, you know, a million or 10 million, but I see $30 million, $50 million, $100 million. 그리고 제가 다양한 수준의 비즈니스에서 자주 보는 큰 실수 중 하나는, 제가 말하는 것은 단순히 백만 달러나 천만 달러가 아니라, 3천만 달러, 5천만 달러, 1억 달러의 비즈니스입니다. 68:45 Businesses come and come with similar issues, which is their complaint will be a core feature of the business. 비즈니스는 비슷한 문제를 가지고 있으며, 그들의 불만은 비즈니스의 핵심 기능이 될 것입니다. 68:52 And they will say there's something wrong with my business because I'm struggling with supply chain issues, I'm struggling with cash flow as we're scaling too quickly, or I'm really supply constrained because it's really hard to find good people or, you know, what, you know, getting customers is tough. 그들은 공급망 문제로 어려움을 겪고 있다거나, 너무 빠르게 성장하면서 현금 흐름에 어려움을 겪고 있다고 말할 것입니다. 또는 좋은 사람을 찾는 것이 정말 어렵기 때문에 공급이 제한되어 있다고 하거나, 고객을 얻는 것이 힘들다고 말할 것입니다. 69:06 Like ad spend is going up and it's costing me more to get customers every single year. 광고 비용이 증가하고 매년 고객을 얻는 데 더 많은 비용이 들고 있습니다. 69:11 And ads don't really work like they used to, or, you know, it's really expensive to do this company, and we're burning a ton of money, and we're just hoping we can make it to our next round, but we're not keeping customers as long as we really need to. 광고가 예전처럼 효과적이지 않거나, 이 회사를 운영하는 것이 정말 비싸고, 많은 돈을 태우고 있으며, 다음 라운드까지 버틸 수 있기를 바라고 있지만, 고객을 우리가 정말 필요로 하는 만큼 오래 유지하지 못하고 있습니다. 69:22 We're not hitting our revenue retention goal. 우리는 수익 유지 목표를 달성하지 못하고 있습니다. 69:24 Every one of these business has features, all right? 이 모든 비즈니스는 기능을 가지고 있습니다, 알겠죠? 69:27 These are the core hairy problems that make these businesses these businesses. 이것이 이 비즈니스들을 비즈니스답게 만드는 핵심 문제들입니다. 69:31 And so as soon as you can identify one, there's nothing wrong with your business. 그래서 당신이 하나를 식별할 수 있게 되면, 당신의 사업에는 아무런 문제가 없습니다. 69:34 This is the core struggle that creates the model that you chose to get into. 이것이 당신이 선택한 모델을 만드는 핵심적인 갈등입니다. 69:39 And so if you know that, the flip side is that the what's hard for you is hard for somebody else, which means that if you conquer that problem, you unlock huge amounts of enterprise value. 그러니 만약 당신이 그것을 안다면, 당신에게 어려운 것은 다른 사람에게도 어렵다는 것을 의미합니다. 즉, 그 문제를 극복하면 엄청난 기업 가치를 잠금 해제할 수 있습니다. 69:52 And so the way that I think about this when I'm approaching these problems is how much enterprise value will I unlock if all of a sudden my service business, I can get two people up to speed per month? 그래서 제가 이러한 문제에 접근할 때 생각하는 방식은, 만약 갑자기 제 서비스 사업에서 한 달에 두 사람을 교육시킬 수 있다면, 얼마나 많은 기업 가치를 잠금 해제할 수 있을까 하는 것입니다. 70:03 Well, if I got two people up to speed per month, I might add $10 million enterprise value or $50 million in enterprise value to my business. 음, 만약 제가 한 달에 두 사람을 교육시킬 수 있다면, 제 사업에 100억 원 또는 500억 원의 기업 가치를 추가할 수 있을 것입니다. 70:10 Okay, well, if that were the case, am I willing to dedicate $100,000 of resources, $500,000 of resources in time to solve that $50 million problem? 좋아요, 그렇다면 그런 상황이라면, 5000만 원의 문제를 해결하기 위해 1억 원의 자원이나 5억 원의 자원을 투자할 의향이 있나요? 70:21 Hell, yeah, I am. 물론이죠, 저는 그렇게 할 것입니다. 70:22 And so once. 그래서 한 번. 70:23 Once you can appropriately appreciate the value of the hairy problem that you're trying to solve, you can then put the right resources towards solving it, rather than constantly questioning yourself and thinking, oh, there must be something wrong with my business. 당신이 해결하려는 복잡한 문제의 가치를 적절히 인식할 수 있게 되면, 자신을 계속 의심하거나 '내 사업에 뭔가 문제가 있겠지'라고 생각하기보다는 문제 해결에 적절한 자원을 투입할 수 있습니다. 70:37 And I think just having that level of clarity of there's nothing wrong, this is the problem that I get to solve. 저는 단지 아무런 문제가 없다는 명확한 인식을 갖는 것이 중요하다고 생각합니다. 이것이 제가 해결해야 할 문제입니다. 70:43 This is what the marketplace will literally pay me gobs of money to just figure out. 이것이 시장에서 저에게 많은 돈을 주고 해결해 주길 바라는 문제입니다. 70:48 And so by then saying, okay, this is my focal point, and just shutting the rest out, you can then get really clear on, okay, if I have to solve this problem and I have to thoroughly solve it, not half ass, not duct tape, this is core to the value creation of my business, that's where you win, because then you can put all that depth of effort into it and get exceptionally good at recruiting, training, and building amazing people. 그래서 이제 '좋아요, 이것이 제 초점입니다'라고 말하고 나머지는 차단하면, '이 문제를 해결해야 하고 철저하게 해결해야 한다. 대충대충 하지 않고, 임시방편으로 해결하지 않고, 이것이 제 사업의 가치 창출의 핵심이다'라는 점이 명확해집니다. 그게 바로 승리하는 지점입니다. 왜냐하면 그러면 모든 깊은 노력을 쏟아부을 수 있고, 뛰어난 인재를 모집하고 교육하며 훌륭한 사람들을 키우는 데 매우 능숙해질 수 있기 때문입니다. 71:14 You can get exceptionally good at cash flow management, supply chain management, and in logistics and building the brand around it. 현금 흐름 관리, 공급망 관리, 물류 및 그에 대한 브랜드 구축에 매우 능숙해질 수 있습니다. 71:20 You can get exceptionally good at building the brand and getting very clear on how to separate out what you charge for in terms of one time and continuity and building in those components of stickiness so that somebody who gets Educated still wants to stay with you or building the most world class cracked engineering team on the planet so that you can shorten the amount of time that it takes you to find the product market fit and you build a scale up infrastructure so that people actually love the product, they retain revenue and then this thing compounds and takes off like a rocket. 브랜드 구축에 매우 능숙해지고, 일회성 및 지속성 측면에서 무엇을 청구할지 명확히 구분하고, 교육을 받은 사람이 여전히 당신과 함께하고 싶도록 끈끈함을 만드는 요소를 구축하거나, 세계 최고의 엔지니어 팀을 구성하여 제품 시장 적합성을 찾는 데 걸리는 시간을 단축하고, 사람들이 제품을 사랑하고 수익을 유지하도록 하는 확장 가능한 인프라를 구축할 수 있습니다. 그러면 이 모든 것이 복합적으로 작용하여 로켓처럼 치솟게 됩니다. 71:49 That's the core problem that you have to solve. 그것이 당신이 해결해야 할 핵심 문제입니다. 71:51 That's the 10x or 100x value that you as the entrepreneur, this is what we get paid for, this is the game. 그것이 바로 당신이 기업가로서 해결해야 할 10배 또는 100배의 가치입니다. 이것이 우리가 보수를 받는 이유이며, 이것이 게임입니다. 71:57 And so if you haven't started a business and you're like, wow, all of these sound great and all of them sound hard, well, which one is right for you? 그래서 만약 당신이 사업을 시작하지 않았다면, '와, 이 모든 것이 훌륭하게 들리고 모두 어려워 보인다'고 생각한다면, 어떤 것이 당신에게 맞는 것일까요? 72:04 It depends a little bit. 조금 다릅니다. 72:05 And I almost wanted to make a quiz on this for like what's your personality type? 저는 이와 관련하여 '당신의 성격 유형은 무엇인가요?'라는 퀴즈를 만들고 싶었습니다. 72:08 Can you match the business to the personality type? 비즈니스를 성격 유형에 맞출 수 있나요? 72:11 I think you kind of can because some personalities are just like more willing to suffer for longer periods of time. 어떤 성격의 사람들은 오랜 시간 동안 고통을 감수할 준비가 되어 있기 때문에, 그런 면에서는 가능하다고 생각합니다. 72:17 They're more, you know, detail oriented and they're very particular. 그들은 더 세부적인 부분에 신경을 쓰고, 매우 까다롭습니다. 72:22 It's like, well if I said, hey, I have an engineering person who has some mix of creativity, disregards the opinions of other and is willing to suffer for long periods of time. 예를 들어, 제가 '창의성과 다른 사람의 의견을 무시하며 오랜 시간 동안 고통을 감수할 수 있는 엔지니어가 있다'고 말한다면. 72:32 Who's that? 그 사람은 누구일까요? 72:33 Software founder, right? 소프트웨어 창업자죠? 72:35 If I said I've got somebody who's like really excited, super promotional, doesn't like details but just like loves promoting, what's a good business for that person? 제가 '정말 신나고, 홍보에 열정적이며, 세부 사항은 싫어하지만 홍보하는 것을 좋아하는 사람이 있다'고 말한다면, 그 사람에게 적합한 사업은 무엇일까요? 72:45 One of these, right? 이런 것 중 하나겠죠? 72:46 Good promoters do really well in E commerce, good promoters do really well in education. 좋은 홍보자는 전자상거래에서 잘하고, 교육 분야에서도 잘합니다. 72:50 Now again, you still have to have a good product like all businesses, but these tend to be more marketing heavy. 다시 말하지만, 모든 사업과 마찬가지로 좋은 제품이 필요하지만, 이런 사업들은 마케팅에 더 집중하는 경향이 있습니다. 72:56 If I have somebody who's just exceptionally skilled at something and is a very good teacher, ironically some of the best teachers at stuff can have amazing service businesses. 어떤 사람이 특정 분야에서 뛰어난 능력을 가지고 있고, 훌륭한 교사라면, 아이러니하게도 최고의 교사들이 놀라운 서비스 사업을 할 수 있습니다. 73:07 And if you're somebody who loves people, this is a business that you want to be in, right? 사람들을 좋아하는 사람이라면, 이 사업은 당신이 하고 싶은 사업입니다. 73:11 Because you're going to always have people around you. 왜냐하면 항상 주변에 사람들이 있을 것이기 때문입니다. 73:12 If you love building culture, if you love, which I actually didn't talk about, but culture is going to be the internal brand of this business. 문화 만들기를 좋아한다면, 제가 사실 언급하지 않았지만, 문화는 이 사업의 내부 브랜드가 될 것입니다. 73:18 And because you have to get many people to behave in a specific way, brand is how you do that to customers. 그리고 많은 사람들이 특정한 방식으로 행동하도록 만들기 위해서는, 브랜드가 고객에게 그렇게 하는 방법입니다. 73:24 Culture is how you do that to your employees. 문화는 직원들에게 그렇게 하는 방법입니다. 73:26 And so if you can develop people and you love pouring into people and you like leading people, notice people being the main word for all of this. 따라서 사람들을 발전시키고, 사람들에게 투자하는 것을 좋아하며, 사람들을 이끄는 것을 좋아한다면, 여기서 '사람들'이 주요 키워드라는 점에 주목하세요. 73:35 The three other business models have far fewer people. 다른 세 가지 사업 모델은 훨씬 적은 수의 사람들을 필요로 합니다. 73:38 There's people for sure, but far fewer than a service business. 사람들이 분명히 있지만, 서비스 사업보다 훨씬 적습니다. 73:41 Service businesses, you got to love people in order to do them. 서비스 사업은 사람들을 사랑해야만 할 수 있습니다. 73:43 And so that should give you a little bit of a mix of which one might be right for you and what path you might be on. 이것이 어떤 사업이 당신에게 맞을지, 어떤 경로에 있을지를 조금이나마 알려줄 것입니다. 73:49 Here's the best part of all. 가장 좋은 부분은 이겁니다. 73:51 I've owned all of them and I've done well in all of them. 저는 모든 것을 소유해봤고, 그 모든 것에서 잘 지냈습니다. 73:54 So it's not to say that one is better than the other. 그래서 한 가지가 다른 것보다 낫다고 말할 수는 없습니다. 73:56 It's just that which one's right for you and which one's right for you right now. 단지 어떤 것이 당신에게 맞고, 지금 당신에게 맞는지가 중요합니다. 73:59 And the best part is life is long. 그리고 가장 좋은 점은 인생은 길다는 것입니다. 74:00 You can change your mind later because you can get out of that business. 나중에 마음을 바꿀 수 있습니다. 왜냐하면 그 사업에서 빠져나올 수 있기 때문입니다. 74:03 Because the reality is that if you've never started a business before, the likelihood the first business you start is the last business you own is almost zero. 실제로 사업을 시작해본 적이 없다면, 당신이 시작하는 첫 번째 사업이 마지막 사업이 될 가능성은 거의 제로에 가깝습니다. 74:09 Bonus section. 보너스 섹션입니다. 74:10 So what shape is acquisition.com, if you're curious? 그렇다면 acquisition.com은 어떤 형태인가요, 궁금하시죠? 74:14 So acquisition.com it depends on the revenue line, actually. 사실 acquisition.com은 수익 라인에 따라 달라집니다. 74:18 So the books. 그래서 책들입니다. 74:21 The books, if we want to include that. 책들을 포함하고 싶다면요. 74:22 And HCQ AI is kind of a blend of these right here because HQ AI is software, but the books and the bundle was an education related product, if you want to call it that. HCQ AI는 여기 있는 것들의 혼합체입니다. 왜냐하면 HQ AI는 소프트웨어이지만, 책들과 번들은 교육 관련 제품이기 때문입니다. 74:33 And so because I have marketed a lot and I have a lot of people that have made money using my stuff, they've had good experiences with my free stuff. 저는 많은 마케팅을 했고, 제 자료를 사용해 돈을 번 사람들이 많아서 그들은 제 무료 자료에 대해 좋은 경험을 했습니다. 74:43 And so they were like, well, if he has, you know, the AI and I'm willing to donate books to help Alex's mission, which is my, my whole thing, which is getting more books in the hands of entrepreneurs. 그래서 그들은 '그가 AI를 가지고 있고, 제가 Alex의 미션을 돕기 위해 책을 기부할 의향이 있다면, 그건 제 전체 목표인 기업가들에게 더 많은 책을 전달하는 것입니다.'라고 생각했습니다. 74:52 Because books are what changed my life, then that was a combination of these two, which is why it was able to do a significant amount of revenue in like a weekend, right? 책들이 제 인생을 바꿨기 때문에, 이 두 가지의 조합이 가능했던 것이고, 그래서 주말 동안 상당한 수익을 올릴 수 있었습니다. 75:01 Like, how else could you scale a business? 어떻게 다른 방법으로 사업을 확장할 수 있을까요? 75:03 Like there's, you know, people like we, they went from 0 to 100 million in error in X period of time. 사람들이 0에서 1억으로 성장했다고 하죠, 특정 기간 안에. 75:07 It's like, well, I went from 0 to 100 million in 60 hours, right? 저는 0에서 1억으로 60시간 만에 성장했습니다. 75:12 If you get, if you can promote well enough and you have a good, a good offer and a good product and you have a good history with an audience, then the likelihood that they want to buy the next thing, and this is where I think people go wrong, is that the best marketers in the world find the best products because they know, like, I feel confident that I can sell a lot of stuff. 만약 당신이 충분히 잘 홍보할 수 있고, 좋은 제안과 좋은 제품이 있으며, 청중과의 좋은 이력이 있다면, 그들이 다음 것을 구매하고 싶어할 가능성이 높습니다. 사람들이 잘못 생각하는 부분은, 세계 최고의 마케터들이 최고의 제품을 찾는다는 것입니다. 왜냐하면 그들은 자신이 많은 것을 판매할 수 있다고 확신하기 때문입니다. 75:29 But because I don't care about the first sale, I want to care about the 10th sale. 하지만 저는 첫 번째 판매에 신경 쓰지 않기 때문에, 10번째 판매에 신경 쓰고 싶습니다. 75:33 I want to make sure the thing that I deliver is exceptional so that my second sale is bigger than my first one. 제가 전달하는 것이 특별하다는 것을 확실히 하고 싶어서, 두 번째 판매가 첫 번째 판매보다 더 크길 원합니다. 75:38 Right? 맞죠? 75:38 If my first book sucked, no one would have come to my sec. 만약 제 첫 번째 책이 형편없었다면, 아무도 제 두 번째 책에 오지 않았을 것입니다. 75:41 My, my first book launch with leads. 제 첫 번째 책 출시와 관련된 리드입니다. 75:43 If the leads book had sucked, no one would have come to the Money Models launch, right. 만약 리드 책이 형편없었다면, 아무도 머니 모델 출시에는 오지 않았을 것입니다, 맞죠? 75:46 If the products and the playbooks and money models, the book sucks. 제품과 플레이북, 머니 모델이 형편없다면, 그 책도 형편없습니다. 75:49 No one's going to come to the next one. 그렇다면 아무도 다음에는 오지 않을 것입니다. 75:50 But I feel pretty good based on how everything's going to that. 하지만 모든 것이 잘 진행되고 있어서 기분이 좋습니다. 75:52 People like that book too. 사람들도 그 책을 좋아합니다. 75:53 All right. 좋습니다. 75:53 Because I put so much time into it and it's what I know and what I'm good at. 제가 그 책에 많은 시간을 투자했고, 제가 아는 것이고 잘하는 것이기 때문입니다. 75:57 And so that's the, that is the, the media component of the business, if you consider media also kind of tends to fall in this little bit of a blend between these two of like you have a scalable, deliverable. 그래서 그것이 미디어 사업의 구성 요소입니다. 미디어가 이 두 가지 사이의 약간의 혼합에 해당한다고 생각한다면, 확장 가능한 전달 가능한 것이 있습니다. 76:13 And so it's com of these two. 그래서 이 두 가지의 조합입니다. 76:15 Now in terms of the advisory practice, pure, pure service, the advisory practice is pure service business. 이제 자문 업무 측면에서, 순수한 서비스, 자문 업무는 순수 서비스 사업입니다. 76:24 It's white collar service. 화이트칼라 서비스입니다. 76:26 We have associates who basically we have analysts that come in and they have career paths that then lead them to be associates. 우리는 기본적으로 분석가들이 들어와서 그들이 동료가 되는 경로를 가진 협력자들이 있습니다. 76:33 And there's career paths within associates. 그리고 협력자 내에도 경로가 있습니다. 76:34 So junior associate and then senior associate and then from there they can become directors. 그래서 주니어 협력자에서 시니어 협력자, 그리고 그 이후에는 이사로 발전할 수 있습니다. 76:39 And so we have clear career paths for people. 그래서 우리는 사람들을 위한 명확한 경로가 있습니다. 76:41 And it takes years for people to go through that to learn. 사람들이 그 과정을 거쳐 배우는 데는 수년이 걸립니다. 76:43 Kind of an apprentice style model which is very akin to many professional service types businesses, accounting, management consulting, which is basically what we are legal. 이것은 회계, 경영 컨설팅과 같은 많은 전문 서비스 유형의 비즈니스와 매우 유사한 견습생 스타일 모델입니다. 기본적으로 우리는 법률 서비스입니다. 76:54 Many types of businesses have same similar style models, which is very high education people. 많은 유형의 비즈니스가 비슷한 스타일 모델을 가지고 있으며, 이는 매우 고학력의 사람들로 구성되어 있습니다. 77:00 We have lots of Ivy League guys who work on the team, many people who have had X entrepreneur experience or combinations of both of those. 우리 팀에는 아이비 리그 출신의 인재들이 많이 있으며, 많은 사람들이 기업가 경험이 있거나 두 가지의 조합을 가지고 있습니다. 77:07 And so that is, that's the game and that's the, those are the two kind of models that we have. 그래서 그것이 게임이고, 우리가 가진 두 가지 모델입니다. 77:13 So we have htq, AI, which is technically this. 그래서 우리는 기술적으로 htq, AI를 가지고 있습니다. 77:15 We had the media and books, which is technically here. 우리는 여기에서 미디어와 책을 가지고 있습니다. 77:20 We have the service that's here. 여기에는 서비스도 있습니다. 77:23 I mean Layla did a, you know, she had to think she did a T shirt drop or an apparel drop, but that's technically ecommerce. 레이라가 티셔츠 출시나 의류 출시를 했는데, 그건 기술적으로 전자상거래입니다. 77:29 And so yeah, I've, I've owned all those. 그래서 네, 저는 그 모든 것을 소유하고 있었습니다. 77:31 But the contribution margin, you know, contribution for. 하지만 기여 마진, 기여도는요. 77:33 I won't even mention, you know, the contribution for the E commerce stuff is minimal compared to the other components of the business. 전자상거래 관련 기여도는 비즈니스의 다른 구성 요소에 비해 미미하다는 것을 언급조차 하지 않겠습니다. 77:39 But if you are curious, that's what we do. 하지만 궁금하신다면, 그것이 우리가 하는 일입니다. 77:41 And then I'd say the larger question is what kind of business is an investment firm? 그리고 더 큰 질문은 투자 회사는 어떤 종류의 비즈니스인가입니다. 77:49 Right. 맞습니다. 77:50 What kind of business is that? 그것은 어떤 종류의 비즈니스인가요? 77:52 I think that that type of business is, it's kind of a vehicle that contains businesses more than it's business in and of itself. 그런 종류의 비즈니스는 비즈니스를 포함하는 수단에 가깝고, 그 자체로는 비즈니스가 아닙니다. 78:05 Like an investment business doesn't actually make money unless the businesses that are contained within it make money. 투자 비즈니스는 그 안에 포함된 비즈니스가 돈을 벌지 않는 한 실제로 수익을 내지 않습니다. 78:12 And so typically because capital creates so much leverage, you can have very few people making a handful of very important decisions with large amounts of money that can then create value in excess of the money that went in. 그래서 일반적으로 자본이 많은 레버리지를 생성하기 때문에, 소수의 사람들이 큰 금액으로 매우 중요한 결정을 내릴 수 있으며, 이를 통해 투입된 돈 이상의 가치를 창출할 수 있습니다. 78:25 Right. 맞습니다. 78:26 You know, acquisition.com from the portfolio perspective, we have an insurance company. 알다시피, 포트폴리오 관점에서 acquisition.com은 보험 회사를 보유하고 있습니다. 78:31 So an insurance company I would say is more akin to this service business because you have account reps, they have to maintain accounts. 그래서 보험 회사는 서비스 비즈니스와 더 비슷하다고 말할 수 있습니다. 왜냐하면 계정 담당자가 있고, 그들은 계정을 유지해야 하니까요. 78:39 And it tends to be a high headcount business because you have to get more and more agents in. 그리고 점점 더 많은 에이전트를 확보해야 하므로 인력이 많은 비즈니스가 되는 경향이 있습니다. 78:43 We own brick and mortar service which also falls in this category. 우리는 이 범주에 해당하는 오프라인 서비스도 소유하고 있습니다. 78:47 We have teeth whitening chain with we whiten. 우리는 'We Whiten'이라는 치아 미백 체인을 운영하고 있습니다. 78:50 And so that chain, we have a B2B kind of operational consulting business that I would say is a bit of a blend between these two. 그리고 그 체인과 함께, 저는 이 두 가지의 혼합형인 B2B 운영 컨설팅 비즈니스도 가지고 있다고 말할 수 있습니다. 78:59 I would say it's like tech enabled or media enabled, education enabled, if you will. 저는 그것이 기술 기반이거나 미디어 기반, 교육 기반이라고 할 수 있습니다. 79:03 But we have really good revenue retention. 하지만 우리는 정말 좋은 수익 유지율을 가지고 있습니다. 79:05 So it's a. 그래서 그것은. 79:06 It has a little bit more, it skews more towards service on that side. 조금 더 서비스 쪽으로 기울어져 있습니다. 79:09 And so we have different businesses inside of the portfolio that, you know, continue to grow. 그리고 우리는 포트폴리오 안에 계속 성장하는 다양한 비즈니스를 가지고 있습니다. 79:15 And yeah, so that's, that's what we do. 그래서, 그게 우리가 하는 일입니다. 79:20 And hopefully if you're a business owner, that helps you at least know a little bit more about the path that you're on. 그리고 만약 당신이 사업주라면, 당신이 가고 있는 길에 대해 조금 더 알 수 있도록 도움이 되기를 바랍니다. 79:26 And if you are about to start on the business journey, first off, good luck. 그리고 만약 당신이 사업 여정을 시작하려고 한다면, 우선 행운을 빕니다. 79:29 It'll take longer than you think and it'll probably suck for way longer than you think it will. 생각보다 더 오랜 시간이 걸릴 것이고, 생각보다 훨씬 더 힘들 수도 있습니다. 79:33 And once you get in, you never get out. 그리고 일단 시작하면, 결코 빠져나올 수 없습니다. 79:35 Enjoy. 즐기세요.