9강. Optimize(최적화)

https://www.youtube.com/watch?v=b0uLpK3NzPo

0:01 When we started, if you noticed it was just you, and then you moved from it being just you to using freelancers. 우리가 시작했을 때, 당신이 혼자라는 것을 알았고, 그 후에 당신은 혼자서 프리랜서를 이용하게 되었습니다. 0:07 And then from freelancers, you had like one to four employees, just a handful, then turns to five to nine. 그리고 프리랜서에서 한두 명에서 네 명의 직원으로, 아주 소수의 인원으로 시작해서 다섯 명에서 아홉 명으로 늘어났습니다. 0:11 Then you're crossing the double digits. 그 다음에는 두 자릿수를 넘어섭니다. 0:13 You go from double digits into. 두 자릿수에서 더 나아갑니다. 0:14 Now we're looking into double tens, which is 20 to 49 employees. 이제 우리는 20명에서 49명 사이의 두 자릿수 팀을 보고 있습니다. 0:19 Okay, so we've gone all the way from being just you to having, like, your own little community. 좋습니다, 우리는 이제 혼자서 시작해서, 당신만의 작은 커뮤니티를 갖게 되었습니다. 0:24 Right. 맞습니다. 0:24 And so what is the optimized phase? 그렇다면 최적화된 단계는 무엇인가요? 0:26 Okay, it's 20 to 49 people. 좋습니다, 20명에서 49명입니다. 0:28 That's what we're looking at. 우리가 보고 있는 것은 바로 그것입니다. 0:29 And your role in this optimized phase is you're a leader now. 그리고 이 최적화된 단계에서 당신의 역할은 이제 리더입니다. 0:33 So prior you were a manager. 이전에 당신은 매니저였습니다. 0:34 Now you've stepped into, you must be a leader, because you cannot manage everybody on your team. 이제 당신은 리더가 되어야 합니다, 왜냐하면 팀의 모든 사람을 관리할 수는 없기 때문입니다. 0:38 You have to be able to lead people on your team. 당신은 팀의 사람들을 이끌 수 있어야 합니다. 0:40 And what that looks like is having two full layers of managers. 그 모습은 두 개의 완전한 관리층을 갖는 것입니다. 0:44 So before you had the managers that were managing individual contributors. 이전에 당신은 개별 기여자를 관리하는 매니저들이 있었습니다. 0:48 Now you have managers that manage managers that manage individual contributors. 이제는 개별 기여자를 관리하는 매니저를 관리하는 매니저들이 있습니다. 0:52 You're on top of all of those. 당신은 그 모든 위에 있습니다. 0:54 The amount of businesses that get here, only 2.1 million. 여기에 도달하는 기업의 수는 단 210만 개입니다. 0:57 So it's really like looking at everything you see online and all the people that you hear about having all the success, 2.1 million businesses at all get here. 그러니 온라인에서 보는 모든 것과 성공을 거두었다고 듣는 모든 사람들을 생각해보면, 210만 개의 기업만이 여기까지 도달합니다. 1:05 So, like, if you are here and you're watching this and you're like, in this phase right now, like, congratulations, because that's fricking awesome. 그러니까, 여기서 이걸 보고 계시고 지금 이 단계에 계신다면, 축하드립니다. 정말 대단한 일이에요. 1:11 It's insane. 정말 미친 일이죠. 1:12 And it's hard to do because in general, once you get to this phase, you cannot do everything yourself. 이 단계에 도달하면 혼자서 모든 것을 할 수 없기 때문에 하기 어렵습니다. 1:17 Things become a lot harder because you have to work through people to do them. 사람들을 통해 일을 해야 하므로 일이 훨씬 더 어려워집니다. 1:20 So that being said, we are going to dive into what does product look like at the optimized level. 그렇기 때문에, 최적화된 수준의 제품이 어떤 모습인지 깊이 들어가 보겠습니다. 1:25 And also if you're connecting from, you know, stage five to stage six, when we're saying team, like layers of managers, the title of the manager would be different. 그리고 5단계에서 6단계로 넘어갈 때, 팀이라고 할 때, 관리자 층이 생기면 관리자의 직함이 달라질 것입니다. 1:33 So, like, we were directors with managers and then individual contributors, and now we are the one leader above directors manager. 그러니까, 우리는 관리자와 함께 이사였고, 이제는 이사 위에 있는 한 명의 리더가 되었습니다. 1:40 Right. 맞아요. 1:41 And so you'll notice that in the beginning, the first few phases, because it's. 그래서 처음 몇 단계에서는 주목할 점이 있습니다. 1:44 I mean, it's. 그렇죠, 그건. 1:45 I don't want to say it's made up, but to a degree, like researcher, starter, doer, trainer, like, there really aren't terms for that because it's so small of a business. 그게 만들어진 것이라고 말하고 싶지는 않지만, 어느 정도는 연구자, 시작하는 사람, 실행하는 사람, 교육자 같은 용어가 없어요. 왜냐하면 사업이 너무 작기 때문이죠. 1:53 But basically from two stages ago until now, you're more or less the actual title. 하지만 기본적으로 두 단계 전부터 지금까지는 실제 직함에 가까워졌습니다. 1:58 You're above the highest title in the business. 당신은 사업에서 가장 높은 직함 위에 있습니다. 2:01 So right now you have directors and you're leading Them. 지금 당신은 이사들이 있고, 그들을 이끌고 있습니다. 2:03 And then next level it's like, okay, well now we're going to need leaders, right? 그리고 다음 단계는, 이제 리더가 필요하다는 거죠, 맞죠? 2:06 So a little foreshadowing there. 조금 예고편을 드리자면요. 2:08 But now let's begin with product. 그럼 이제 제품에 대해 이야기해 보겠습니다. 2:10 So these are the good services and results that you deliver. 이것들은 당신이 제공하는 좋은 서비스와 결과들입니다. 2:12 And so at level six, 20 to 49 employees, the constraint is that you're improving two products. 그리고 6단계에서는 20명에서 49명 사이의 직원이 있을 때, 제약은 두 가지 제품을 개선하는 것입니다. 2:17 Remember, we have two products. 기억하세요, 우리는 두 가지 제품이 있습니다. 2:18 Now product improvements slow down because you're like, oh, shoot, I got a. 이제 제품 개선이 느려지는데, 왜냐하면 아, 큰일 났네, 내가 이걸 해야 해. 2:22 You're bouncing two plates, right? 당신은 두 개의 접시를 동시에 돌리고 있죠? 2:24 And so to graduate, you need to install an incremental product improvement process for both products. 그래서 졸업하려면 두 제품 모두에 대한 점진적인 제품 개선 프로세스를 설치해야 합니다. 2:30 All right, so this is what that looks like. 좋습니다, 그게 어떻게 생겼는지 보여드릴게요. 2:31 So you list all the problems with both products. 먼저 두 제품의 모든 문제를 나열합니다. 2:33 Then you estimate gain, cost and risk. 그 다음에 이익, 비용, 위험을 추정합니다. 2:36 So this is the same rice. 그래서 이건 같은 쌀입니다. 2:37 Like there's a number of different frameworks you can use here. 여기서 사용할 수 있는 다양한 프레임워크가 있습니다. 2:40 All right, but like rice is a common, which we talked about earlier, which is like reach, impact, confidence, expense. 좋습니다, 하지만 쌀은 우리가 앞서 이야기한 일반적인 것이며, 도달, 영향, 신뢰, 비용과 같은 것들입니다. 2:46 Here it's what's the impact? 여기서 영향은 무엇인가요? 2:48 Which we're saying is gain, what's the cost and then what's the risk. 우리가 말하는 것은 이익, 비용, 그리고 위험입니다. 2:50 Almost all of these have the same three to four elements in terms of the decision making process, which all of this is, which Layla referenced earlier, is just prioritization, resources. 이 모든 것들은 의사 결정 과정에서 거의 동일한 3~4가지 요소를 가지고 있으며, 레일라가 이전에 언급한 것처럼, 우선순위와 자원입니다. 2:59 And what you'll find is a common theme as you kind of go up the entrepreneurial ladder. 그리고 기업가적 사다리를 올라갈수록 공통된 주제를 발견하게 될 것입니다. 3:03 You listen to Steve Jobs talk, you listen to, you listen to Elon talk. 스티브 잡스의 이야기를 듣고, 일론의 이야기를 듣습니다. 3:08 And the best entrepreneurs, like at the highest levels, all they talk about is, is focus, is focus and prioritization. 그리고 최고의 기업가들은, 가장 높은 수준에서, 그들이 이야기하는 것은 집중과 우선순위입니다. 3:15 And so if you see this as a repeated theme, it's just that resources expand and so they need to recut, reproon, reprioritize, and then resources are gonna expand again. 그래서 이걸 반복되는 주제로 본다면, 자원이 확장되고, 그래서 다시 재조정하고, 재우선순위를 정해야 하며, 그리고 자원은 다시 확장될 것입니다. 3:24 So this is more of a cycle than it is a box that checks. 그래서 이것은 체크리스트가 아니라 사이클에 가깝습니다. 3:27 It's something that continues to repeat over and over again. 그리고 이것은 계속해서 반복되는 것입니다. 3:29 And so at this point, you then you have your estimations. 그래서 이 시점에서 당신은 추정치를 갖게 됩니다. 3:31 How much is it gonna make us, how much is it gonna cost us in time? 우리가 얼마나 벌 수 있을지, 시간적으로 얼마나 비용이 들지요? 3:34 How likely is it to occur? 이 일이 발생할 가능성은 얼마나 될까요? 3:35 And you could add, how many people will this affect? 그리고 이 일이 얼마나 많은 사람에게 영향을 미칠지도 추가할 수 있습니다. 3:39 You could also combine that together. 그것을 함께 결합할 수도 있습니다. 3:40 But fundamentally, will it affect a lot of people or a few people and how much? 하지만 근본적으로, 많은 사람에게 영향을 미칠지, 아니면 몇몇 사람에게만 영향을 미칠지, 그리고 그 정도는 얼마나 될까요? 3:43 Right. 맞습니다. 3:43 And then we re rank them by the highest impact, lowest cost, and then we prioritize fixing them one at a time. 그리고 나서 우리는 가장 큰 영향, 가장 낮은 비용에 따라 재조정하고, 하나씩 우선순위를 두고 해결합니다. 3:48 So I want to really, really nail this one. 그래서 저는 이 문제를 정말, 정말 잘 해결하고 싶습니다. 3:50 A lot of people don't like this concept of fixing things in sequence, right? 많은 사람들이 순차적으로 문제를 해결하는 개념을 좋아하지 않죠? 3:54 They want to do, you know, let's, let's, you know, we have multiple people, like we have them all work on different things concurrently. 그들은 여러 사람이 동시에 다른 일에 작업하길 원합니다. 4:00 But here's the thing. 하지만 여기서 중요한 점이 있습니다. 4:02 It Just in my experience, this is like, it's so big is that you have to be able to say, that's a fire. 제 경험상, 이건 정말 큰 문제인데, 당신은 '이건 불이다'라고 말할 수 있어야 합니다. 4:08 We really do need to fix our conversion rate. 우리는 정말로 전환율을 개선해야 합니다. 4:10 We, we really do need to fix sales. 우리는 정말로 매출을 개선해야 합니다. 4:12 And yet we are not gonna talk about it as a company because it's not the priority. 그럼에도 불구하고 우리는 회사로서 이 문제에 대해 이야기하지 않을 것입니다. 왜냐하면 우선순위가 아니기 때문입니다. 4:16 Now is it a problem? 그렇다면 이게 문제인가요? 4:18 Yes. 네. 4:19 But is it the biggest problem? 하지만 이게 가장 큰 문제인가요? 4:21 No. 아니요. 4:22 And so here's the cool thing, is that if you tell the whole team, no one's gonna work on any problem but this problem, guess how fast that problem gets solved. 그래서 여기서 멋진 점은, 팀 전체에 '이 문제 외에는 아무도 문제를 해결하지 않을 것'이라고 말하면, 그 문제가 얼마나 빨리 해결되는지 아시겠어요? 4:30 And so here's the thing. 그래서 여기서 중요한 점이 있습니다. 4:31 If let's say we wanted to solve all four problems at the same time concurrently, because we have four teammates, I will guarantee you that if all four people work on one problem and they feel the urgency because they're like, that fire is still going. 예를 들어, 네 명의 팀원이 있기 때문에 네 가지 문제를 동시에 해결하고 싶다고 가정해봅시다. 네 명이 모두 한 문제에 집중하고 그 문제의 긴급성을 느낀다면, 그 불이 여전히 타오르고 있기 때문에 제가 보장합니다. 4:43 You're like, yup, we better solve this one quick. 여러분은 '이 문제는 빨리 해결해야겠다'고 생각하게 됩니다. 4:45 Then, then they solve that one. 그리고 나서 그 문제를 해결하게 됩니다. 4:47 And then all of a sudden you're like, great, we tick and tied this one. 그러면 갑자기 '좋아, 이 문제는 해결했어'라고 생각하게 됩니다. 4:50 It's done. 끝났습니다. 4:50 We don't need to think about it. 더 이상 고민할 필요가 없습니다. 4:51 And now all four resources are dialed into the next one. 이제 네 명의 자원이 다음 문제에 집중하게 됩니다. 4:54 And so if you think about it like a magnifying glass, it's like you have this sun and you're trying to burn a hole in the paper. 이것을 확대경처럼 생각해보면, 태양이 있고 종이에 구멍을 내려고 하는 것과 같습니다. 4:59 Most businesses just stay too far away and they just warm the paper up. 대부분의 기업은 너무 멀리 떨어져 있어서 종이를 따뜻하게만 만들 뿐입니다. 5:03 They never actually break through. 결코 실제로 뚫고 들어가지 못합니다. 5:04 You have to concentrate all that effort and you would be amazed. 모든 노력을 집중해야 하며, 그러면 놀라운 결과를 보게 될 것입니다. 5:07 And I'm telling you, as an entrepreneur, you will get addicted to the rate of progress you will make if you actually say, no, we're going to do this in order, even though we can, hypothetically, in our minds, think we can do it at the same time, the urgency of other fires will force you to the first one so much faster because no one's allowed to do anything else. 기업가로서 말씀드리자면, 만약 여러분이 '아니, 우리는 순서대로 해야 한다'고 말한다면, 비록 마음속으로는 동시에 할 수 있다고 생각할 수 있지만, 다른 문제의 긴급성이 여러분을 첫 번째 문제로 더 빨리 이끌 것입니다. 왜냐하면 다른 일을 할 수 없기 때문입니다. 5:22 And then by the very nature, their whole schedule's clear except for that problem. 그리고 그 문제 외에는 모든 일정이 비어 있게 됩니다. 5:25 And you'd be amazed how fast problems get solved. 문제가 얼마나 빠르게 해결되는지에 놀랄 것입니다. 5:27 And the last piece here is that if you have from a prioritization perspective, sometimes you get lucky. 마지막으로, 우선순위 관점에서 가끔 운이 좋을 때도 있습니다. 5:32 And so if you have a contingency based priority, which is like, well, we can't walk through the building until we open the door, right? 따라서, '문을 열기 전에는 건물 안으로 들어갈 수 없다'는 것처럼 비상 상황에 기반한 우선순위가 있다면, 우선순위를 정하는 것이 실제로 쉬워집니다. 5:38 And so if you have one of those, then it actually makes prioritization easy. 무조건 우리는 이것을 먼저 해야 합니다. 5:41 Well, no matter what, we have to do this first. 하지만 많은 경우 비상 상황이 없습니다. 5:43 But a lot of times you don't have contingencies. 여러분은 공유 자원이 있고, 모두 해결해야 할 많은 문제들이 있습니다. 5:45 You have a shared pool of resources and many problems that all need to get fixed. 5:49 And so I'll put this one last piece that Layla taught me. 그래서 제가 레일라가 가르쳐준 마지막 조언을 드리겠습니다. 5:52 And it's honestly, like, really changed my outlook as an entrepreneur, which is why I'm hitting on this so hard, is the difference between missed opportunities and problems. 솔직히 말해서, 이 조언이 저의 기업가로서의 시각을 정말 많이 변화시켰습니다. 그래서 제가 이 부분을 이렇게 강조하는 이유는 기회와 문제의 차이에 대한 것입니다. 6:00 Missed opportunities have stressed me out my entire life because I'm like, oh, my God, we're losing all this money. 기회를 놓친 것 때문에 제 인생 내내 스트레스를 받았습니다. 왜냐하면, 아, 세상에, 우리가 이렇게 많은 돈을 잃고 있다고 생각했거든요. 6:05 But you're not losing all this money. 하지만 실제로는 그렇게 많은 돈을 잃고 있는 것이 아닙니다. 6:06 You could be making more, but you're not. 더 많은 돈을 벌 수 있었지만, 그렇지 않았습니다. 6:09 But there are problems that currently exist in the business. 하지만 현재 비즈니스에는 존재하는 문제가 있습니다. 6:12 And the more I have focused all of my effort on solving problems, not pursuing opportunities, the more my existing opportunity expanded. 문제를 해결하는 데 모든 노력을 집중할수록, 기회를 추구하는 대신에, 기존의 기회가 더 확장되었습니다. 6:20 Because the thing is, if you do pursue those opportunities, if instead of solving the problems, you actually scale both. 왜냐하면, 기회를 추구하게 되면, 문제를 해결하는 대신에 두 가지를 모두 확대하게 됩니다. 6:26 You scale your problems and you scale the new problems that come with that new opportunity that you didn't know about. 당신은 문제를 확대하고, 그 새로운 기회와 함께 오는 새로운 문제도 확대하게 됩니다. 그 문제는 당신이 몰랐던 것입니다. 6:31 And now you have more problems and even fewer resources to deal with them. 이제 당신은 더 많은 문제를 안게 되고, 그것들을 해결할 자원은 더욱 줄어듭니다. 6:35 Whereas if you tick and tie all the way up, you actually keep things contained and you grow by getting better rather than by doing more, which you'll notice optimize being the theme here. 반면에 모든 것을 정리하고 조화롭게 유지하면, 실제로 상황을 통제할 수 있고, 더 많은 일을 하는 것이 아니라 더 나아짐으로써 성장하게 됩니다. 여기서 최적화가 주제가 되는 것을 알 수 있습니다. 6:44 That is the theme at this stage. 이 단계에서의 주제가 바로 그것입니다. 6:45 You know, I think in Alex's instance, what relate. 알렉스의 경우에 대해 생각해보면, 관련된 것은 기회와 문제의 차이입니다. 6:48 What you relate to is the missed opportunities versus problems. 당신이 관련된 것은 기회를 놓친 것과 문제입니다. 6:51 What I relate to more when it comes to prioritization, what I struggle with, somebody with my personality type is wanting to have a perfect business, wanting to be a 10 out of 10 product, 10 out of 10 marketing, 10 out of 10 sales, 10 out of 10Cs at all points in time, and therefore creating competing priorities. 우선순위에 관해서 제가 더 많이 공감하는 것은, 저와 같은 성격 유형의 사람으로서 완벽한 비즈니스를 원하고, 10점 만점의 제품, 10점 만점의 마케팅, 10점 만점의 판매, 항상 10점 만점의 고객 서비스를 원하기 때문에 경쟁하는 우선순위를 만들어내는 것입니다. 7:06 And so a lot of the times for somebody in business who is a little anal, you have to learn that you need to let things be imperfect and that there are no perfect solutions, because even the solution that you deploy will create other problems. 그래서 비즈니스에 있는 누군가가 조금 깐깐한 경우에는, 불완전한 것을 받아들이고 완벽한 해결책은 없다는 것을 배워야 합니다. 왜냐하면 당신이 배포하는 해결책조차도 다른 문제를 만들어내기 때문입니다. 7:20 And so a reason, a way that I have been able to prioritize things is by allowing things to be imperfect and not making the goal to have a perfect business. 그래서 제가 우선순위를 정할 수 있었던 방법 중 하나는 불완전한 것을 허용하고 완벽한 비즈니스를 목표로 삼지 않는 것입니다. 7:27 Because likelihood that you have a perfect business, the only businesses that are perfect probably exist on paper, right? 완벽한 비즈니스를 가질 가능성은, 아마도 완벽한 비즈니스는 종이 위에만 존재할 것입니다, 맞죠? 7:34 Or they go out of business and so. 아니면 비즈니스가 망할 수도 있고요. 7:36 Or they make no profit. 아니면 이익을 전혀 내지 못할 수도 있습니다. 7:37 And so realizing that business is not perfect and that things are going to remain imperfect and that you cannot solve all problems at once has been, what I would say one of my biggest breakthroughs as an entrepreneur has just been realizing that if you try to perfect everything at once, everything becomes mediocre. 그래서 사업이 완벽하지 않다는 것을 깨닫고, 모든 문제를 한 번에 해결할 수 없다는 것을 인식하는 것이 제게는 기업가로서 가장 큰 혁신 중 하나였습니다. 모든 것을 한 번에 완벽하게 하려고 하면 모든 것이 평범해진다는 것을 알게 되었습니다. 7:52 And so looking at this from a feature prioritization, so every single product says features, services have features. 그래서 기능 우선순위를 고려해보면, 모든 제품은 기능이 있고 서비스도 기능이 있습니다. 7:57 These are the things you do that you bundle into your service, right? 이것들은 여러분이 서비스에 포함시키는 것들입니다, 맞죠? 8:00 Or whatever you sell. 아니면 여러분이 판매하는 어떤 것이든요. 8:01 And so there's kind of two methods you can think about. 그래서 생각할 수 있는 두 가지 방법이 있습니다. 8:03 So method one is you list your features in a community and have them upvote them. 첫 번째 방법은 커뮤니티에 여러분의 기능을 나열하고 그들이 투표하게 하는 것입니다. 8:06 I don't personally like this, but if you're just kind of not that smart, you can just do this because they will make a judgment based on their existing understanding of the resources that they don't know exist. 저는 개인적으로 이 방법을 좋아하지 않지만, 만약 여러분이 그렇게 똑똑하지 않다면, 이 방법을 사용할 수 있습니다. 왜냐하면 그들은 자신이 모르는 자원에 대한 기존 이해를 바탕으로 판단을 내릴 것이기 때문입니다. 8:16 And so if you know that there are technological capabilities that there are things that you could do that they don't know you could do, then that's where you miss out on the big order of magnitude jumps. 그러므로 만약 여러분이 그들이 모르는 기술적 능력이 있다는 것을 알고 있다면, 그때 큰 도약의 기회를 놓치게 됩니다. 8:24 But I have seen some businesses do this. 하지만 저는 일부 기업들이 이렇게 하는 것을 본 적이 있습니다. 8:26 Well, I think it works better in businesses where there's very little technology, in my opinion. 제 생각에는 기술이 거의 없는 기업에서 더 잘 작동하는 것 같습니다. 8:30 I have seen some tech businesses do this, but in my opinion, I think the most innovative businesses, they have a deeper understanding of their business than the customer does. 저는 일부 기술 기업들이 이렇게 하는 것을 보았지만, 제 생각에는 가장 혁신적인 기업들은 고객보다 자신의 비즈니스에 대해 더 깊이 이해하고 있습니다. 8:38 And they're like, what if we did this? 그들은 '이렇게 하면 어떨까?'라고 생각합니다. 8:40 And then the customer's blown away by it? 그리고 고객은 그것에 놀라게 됩니다. 8:42 But it's like, it's like Elon's going to probably release a phone and it's going to be because of SpaceX, because he's got more satellites in space than anyone else. 하지만 엘론이 아마도 전화를 출시할 것 같은데, 그 이유는 스페이스X 때문입니다. 왜냐하면 그는 누구보다도 더 많은 위성을 우주에 보유하고 있기 때문입니다. 8:50 But thinking, wait, how is the car? 하지만 '차는 어떻게 되는 거지?'라고 생각하게 됩니다. 8:53 How is the space company going to make a phone? 우주 회사가 어떻게 전화를 만들 수 있을까요? 8:55 But it's because no one would ask for the phone because they don't understand the technological capabilities required to make a phone and the hardware requirements in order to do it. 하지만 아무도 전화를 요청하지 않을 것입니다. 왜냐하면 그들은 전화를 만들기 위해 필요한 기술적 능력과 하드웨어 요구 사항을 이해하지 못하기 때문입니다. 9:02 So one is that you can just ask the audience. 그래서 첫 번째 방법은 여러분이 청중에게 물어보는 것입니다. 9:05 Not a terrible idea, but it's, I would say, middle. 나쁜 아이디어는 아니지만, 중간 정도라고 할 수 있습니다. 9:08 Method two is that you list all the features you have in your product and ask. 두 번째 방법은 여러분의 제품에 있는 모든 기능을 나열하고 물어보는 것입니다. 9:11 And this one I like a lot in terms of pruning. 그리고 저는 가지치기 측면에서 이게 정말 마음에 듭니다. 9:14 All right, so to be clear, this is about elimination rather than what we're going to build next. 자, 분명히 하자면, 이건 우리가 다음에 무엇을 만들 것인지보다는 제거에 관한 것입니다. 9:19 Here we say, if I have these 10 things that are associated with my service or product, if I got rid of all of them but one, which one would you want me to keep? 여기서 우리는 이렇게 말합니다. 만약 제가 제 서비스나 제품과 관련된 10가지가 있다면, 그 중 하나만 남기고 모두 없애야 한다면, 어떤 것을 남겨주길 원하시겠습니까? 9:26 And so it forces the customers to say, no, these are the things that are most valuable to me. 그래서 고객들에게 가장 가치 있는 것들이 무엇인지 말하게 만듭니다. 9:31 And so one of the things we actually learned this with school is, is that the number one reason people cancel memberships and subscriptions is overwhelm. 실제로 학교에서 배운 것 중 하나는 사람들이 회원가입이나 구독을 취소하는 가장 큰 이유가 압도당하는 것이라는 것입니다. 9:38 People want to over deliver to their customers, but in so doing, they just overwhelm their customers. 사람들은 고객에게 더 많은 가치를 제공하고 싶어하지만, 그렇게 하다 보니 고객을 압도하게 됩니다. 9:43 And so they just keep adding things. 그래서 그들은 계속해서 무언가를 추가합니다. 9:45 Cause they think more is better, but better is better and better and more are very different things to do. 더 많으면 더 좋다고 생각하지만, 더 나은 것과 더 많은 것은 매우 다른 것입니다. 9:50 And so the way you make things better oftentimes is just by pruning things off in order to let the tree continue to grow and get healthier that's why in gardens you prune the tree. 그래서 사물을 더 좋게 만드는 방법은 종종 가지치기를 통해 나무가 계속 자라고 더 건강해지도록 하는 것입니다. 그래서 정원에서 나무를 가지치기하는 것입니다. 10:00 That's how it grows. 그게 나무가 자라는 방법입니다. 10:01 It's how you make it stronger. 그렇게 해서 더 강해집니다. 10:02 That's how you make it better. 그렇게 해서 더 나아집니다. 10:03 And then on the flip side, you could say, if we kept everything but one thing, which thing would make no difference in your life? 그리고 반대로, 만약 우리가 하나를 제외한 모든 것을 유지한다면, 어떤 것이 당신의 삶에 아무런 차이를 만들지 않을까요? 10:09 And then here's the kicker. 그리고 여기서 중요한 점이 있습니다. 10:10 Once you have, okay, these are clearly the top two or three things that matter the most, and these are the two or three things that matter the least. 일단, 아, 이게 분명히 가장 중요한 두세 가지이고, 이게 가장 중요하지 않은 두세 가지라는 것이 확실해지면. 10:17 Delete the bottom one and then don't say anything. 가장 하위 항목을 삭제하고는 아무 말도 하지 마세요. 10:20 And the reason we do it that way is because you don't want to say, hey guys, would you be okay if I remove this? 그렇게 하는 이유는, '여러분, 제가 이걸 제거해도 괜찮으신가요?'라고 말하고 싶지 않기 때문입니다. 10:24 Everyone's going to be upset because it's just you're taking something away. 모두가 화를 낼 것입니다. 왜냐하면 뭔가를 빼앗는 것이니까요. 10:28 But most people don't even like, you can look at like, no one's even using this, right? 하지만 대부분의 사람들은 사실, '아무도 이걸 사용하지 않잖아?'라고 생각할 수 있습니다. 10:32 Or if they are using it, maybe they're not getting value from it if they all ranked it lowest. 아니면 그들이 사용하고 있다면, 아마도 그들이 가장 낮은 점수를 매겼다면 그로부터 가치를 얻지 못하고 있을 것입니다. 10:35 And I'll tell you the story behind this. 그리고 이 이야기를 들려드리겠습니다. 10:36 We did this exact survey and one of the features we had, we had like 11 or 14 things, whatever, was a big list of the things we were doing at gym, which, and the thing that came back that was surprised to me was tech support. 우리는 이와 같은 설문조사를 진행했는데, 우리가 가진 여러 가지 항목 중 11개 또는 14개 정도가 있었고, 그 중 하나는 체육관에서 우리가 하고 있는 일들의 큰 목록이었습니다. 그리고 저를 놀라게 했던 것은 기술 지원이었습니다. 10:46 We had a 35 person apartment, handled tech support because it was one of the big things that happened. 우리는 35명 규모의 팀이 기술 지원을 담당했는데, 이는 발생한 큰 일 중 하나였습니다. 10:50 Gym owners didn't understand how to make websites, pixels, ads, whatever. 체육관 운영자들은 웹사이트, 픽셀, 광고 등을 만드는 방법을 이해하지 못했습니다. 10:53 And so it came back that the lowest ranked thing we had was tech support. 그래서 우리가 가진 항목 중 가장 낮은 순위를 차지한 것은 기술 지원이었습니다. 10:56 They said if you got rid of it, I wouldn't care. 그들은 만약 이걸 없앤다면 신경 쓰지 않겠다고 말했습니다. 10:58 We, we got rid of a 35 person apartment, which was incredibly painful for us in terms of, I mean, it was like a layoff, but not really. 우리는 35명 규모의 팀을 없앴는데, 이는 우리에게 정말 힘든 일이었습니다. 해고와 비슷했지만, 그렇지는 않았습니다. 11:03 The company was healthy, but just no one valued it. 회사는 건강했지만, 아무도 그것을 중요하게 여기지 않았습니다. 11:06 And nothing happened. 그리고 아무 일도 일어나지 않았습니다. 11:08 Churn stayed the same, customer CSAT score stayed the same. 이탈률은 그대로였고, 고객 만족도 점수도 변하지 않았습니다. 11:11 Nothing happened. 아무 일도 일어나지 않았습니다. 11:13 And so if you do the deletion, then wait, if no one says anything, congratulations, you're making more money for doing less and you have literally a better product. 그래서 삭제를 하고 기다리면, 아무도 뭐라고 하지 않으면 축하합니다. 더 적은 일을 하면서 더 많은 돈을 벌고 있으며, 실제로 더 나은 제품을 갖게 된 것입니다. 11:23 And if people do respond before you immediately add it back, just think to yourself, who are these customers? 그리고 사람들이 반응한다면, 즉시 다시 추가하기 전에, 스스로에게 물어보세요. 이 고객들은 누구인가요? 11:30 Are they the type of customers that I want to serve? 제가 제공하고 싶은 고객 유형인가요? 11:33 And long term, is this what I want to grow? 장기적으로, 제가 성장시키고 싶은 방향인가요? 11:35 Do I want to grow this part of the base or do I not want to grow this part of the base? 이 부분의 고객을 성장시키고 싶은가요, 아니면 성장시키고 싶지 않은가요? 11:38 And so sometimes you do have strategic cuts where you're like, we're going to lose 5% of our customers on this, but overall the product or service is going to be healthier. 때때로 전략적인 축소가 필요할 때가 있습니다. 우리는 이로 인해 고객의 5%를 잃게 되겠지만, 전반적으로 제품이나 서비스는 더 건강해질 것입니다. 11:44 That is how we're thinking about through optimization. 이것이 우리가 최적화를 통해 생각하는 방식입니다. 11:46 So it's a combination of what new things are we going to create in terms of how are we going to improve the product and then what things are we going to delete in order to also improve the product. 그래서 우리는 제품을 개선하기 위해 어떤 새로운 것을 만들 것인지와 제품을 개선하기 위해 어떤 것을 삭제할 것인지의 조합을 생각하고 있습니다. 11:53 So it's both through new things and also deletion. 그래서 새로운 것과 삭제를 통해 모두 진행됩니다. 11:56 And so this is what we graduated from. 그래서 이것이 우리가 졸업한 것입니다. 11:58 Improving two products slows down their improvements. 두 가지 제품을 개선하는 것은 그들의 개선 속도를 늦춥니다. 12:00 And so we have to prioritize and say, this is the only thing we're doing. 그래서 우리는 우선순위를 정하고, 이것이 우리가 하는 유일한 일이라고 말해야 합니다. 12:03 We will solve this problem first. 우리는 이 문제를 먼저 해결할 것입니다. 12:05 We will work on the rest once we've solved this one. 이 문제를 해결한 후에 나머지 작업을 진행할 것입니다. 12:07 And then from a deletion perspective, you take the bad stuff out and so that completes product, and now we move on to marketing. 그리고 삭제 관점에서 나쁜 것들을 제거하면 제품이 완성되고, 이제 마케팅으로 넘어갑니다. 12:12 So how you tell people about your stuff. 그러니까 사람들에게 당신의 제품에 대해 어떻게 알릴 것인가입니다. 12:14 So at optimization level six, you're doing, you know, two to two to 50 employees. 최적화 수준 6에서는 2명에서 50명의 직원까지 작업하고 있습니다. 12:18 The constraint here is that ads aren't converting as well to colder traffic. 여기서 제약은 광고가 차가운 트래픽에 잘 전환되지 않는다는 것입니다. 12:20 So CAC goes up. 그래서 CAC가 상승합니다. 12:22 So before this we couldn't convert because LTV wasn't high enough. 그래서 이전에는 LTV가 충분히 높지 않아서 전환할 수 없었습니다. 12:25 Here CAC is actually continuing to go up, which feels similar, but you have different ways of solving them. 여기서 CAC는 실제로 계속 상승하고 있으며, 이는 비슷하게 느껴지지만 해결하는 방법이 다릅니다. 12:31 All right, and so to graduate at this level, we implement the ad assembly process to increase volume. 좋습니다, 그래서 이 수준에서 졸업하기 위해 우리는 광고 조립 프로세스를 구현하여 볼륨을 증가시킵니다. 12:36 So we have to just make more ads. 그래서 우리는 더 많은 광고를 만들어야 합니다. 12:38 You're advertising in more platforms, in more places, you're spending more money per day. 더 많은 플랫폼과 장소에서 광고를 하고 있으며, 하루에 더 많은 돈을 쓰고 있습니다. 12:41 Ads fatigue fat faster in those audiences. 광고는 그 청중에서 더 빨리 피로해집니다. 12:43 So we need to have more variety. 그래서 우리는 더 다양한 광고가 필요합니다. 12:45 All right, so this is what the ad assembly process looks like. 좋습니다, 그래서 이것이 광고 조립 프로세스의 모습입니다. 12:48 And so the way that we do this is that we write out 50 hooks, three to five kind of meaty parts of the ad, and then one to three CTAs. 그래서 우리가 이 작업을 수행하는 방법은 50개의 훅을 작성하고, 광고의 3~5개의 핵심 부분과 1~3개의 CTA를 포함하는 것입니다. 12:55 And you'll notice the reason that this is so disproportionate is that if you, if you quote David, or I'll quote David Ogilvy, he said after you've written your headline, you've already spent 80 cents of your dollar, which means that only 20% of people are even going to get past the hook. 그리고 이것이 이렇게 불균형적인 이유는, 만약 당신이 데이비드를 인용한다면, 아니면 제가 데이비드 오길비를 인용하자면, 그는 당신이 헤드라인을 작성한 후에는 이미 1달러의 80센트를 썼다고 말했습니다. 이는 20%의 사람들만이 훅을 넘길 것이라는 의미입니다. 13:08 And so this is where you have the most variety, because you could literally run the same meat ad and just keep recycling hooks and get different people over and over again. 그래서 여기에서 가장 다양한 선택지를 가질 수 있습니다. 같은 고기를 광고하면서 후킹을 계속 바꿔가며 반복하면 매번 다른 사람들을 끌어올 수 있습니다. 13:15 That's how you prevent the banner blindness actually comes from the hooks. 이게 바로 배너 맹목증을 예방하는 방법입니다. 사실 후크에서 비롯됩니다. 13:18 So the hook is by far the most important thing. 그래서 후크는 가장 중요한 요소입니다. 13:20 If 80 cents of your dollar for advertising is getting spent there, then 80% of your time should be spent there. 광고 예산의 80센트가 그곳에 쓰인다면, 당신의 시간의 80%도 그곳에 써야 합니다. 13:25 So this is how I think about hooks. 그래서 저는 후크에 대해 이렇게 생각합니다. 13:27 So hooks are. 후크란 이런 것입니다. 13:28 I like looking at my past ad winner. 저는 과거의 광고 성공 사례를 살펴보는 것을 좋아합니다. 13:30 So in the beginning, if you have never had an ad that worked, then you just make up 50. 처음 시작할 때, 효과가 있었던 광고가 없다면, 그냥 50개를 만들어보세요. 13:33 But at this point, you should already have ads that are working. 하지만 지금쯤이면 이미 효과가 있는 광고가 있어야 합니다. 13:35 So you look at your past ad winners and you say, cool, how do I just do more of that? 그래서 과거의 광고 성공 사례를 살펴보고, 좋네, 그걸 더 많이 어떻게 할 수 있을까 생각해보세요. 13:38 Then you look at your content winners and say, oh, there's hooks for my content. 그 다음에는 당신의 콘텐츠 성공 사례를 보고, 아, 내 콘텐츠에 대한 후크가 있구나라고 생각합니다. 13:41 I wonder if I can use that hook in my ads. 그 후크를 내 광고에 사용할 수 있을지 궁금합니다. 13:44 One of my top performing school ads right now is actually the hook from a content piece that was, hey, when you're 85 years old, you're not gonna wish you had fewer crazy stories. 현재 제가 가장 잘 나가는 학교 광고 중 하나는 사실, '당신이 85세가 되었을 때, 더 적은 미친 이야기를 원하지 않을 것'이라는 콘텐츠의 후크입니다. 13:52 That's from a content piece that then became a top performing ad. 이것은 나중에 가장 잘 나가는 광고가 된 콘텐츠에서 나온 것입니다. 13:56 The next is other people's ad winners. 다음은 다른 사람들의 광고 성공 사례입니다. 13:58 So if there's other ads that you see, I love taking hooks from completely disparate industries. 다른 광고를 보게 된다면, 저는 완전히 다른 산업에서 후크를 가져오는 것을 좋아합니다. 14:03 So it's like, huh, there's. 그래서, 흠, 저기에. 14:04 There's a hotel chain that uses this hook. 이 후크를 사용하는 호텔 체인이 있습니다. 14:06 But it could totally work for what we're doing. 하지만 우리가 하는 일에도 완전히 적용될 수 있습니다. 14:08 We just have a different meet afterwards. 우리는 그 후에 다른 고기를 가지고 있을 뿐입니다. 14:09 So I love the artist steal, or whatever the saying is. 그래서 저는 예술가가 훔친다, 혹은 그런 말이 있죠. 14:13 I love stealing like an artist. 저는 예술가처럼 훔치는 것을 좋아합니다. 14:14 All right, Other people's content winners, same concept, just on content. 좋아요, 다른 사람들의 콘텐츠 승자, 같은 개념이지만 콘텐츠에 관한 것입니다. 14:18 And then finally, I use this as my last kind of resort, which is I just research the ad library. 그리고 마지막으로, 저는 광고 라이브러리를 조사하는 것을 마지막 수단으로 사용합니다. 14:24 So most platforms have ad libraries that are public. 대부분의 플랫폼에는 공개된 광고 라이브러리가 있습니다. 14:28 And so if you see an ad that's been running for a month, two months, then you know that that's probably a winner. 그래서 한 달, 두 달 동안 광고가 계속 진행되고 있다면, 그 광고는 아마도 성공작일 것입니다. 14:32 And so you can look at different people in the industry, you can look at people outside of the industry. 그래서 업계의 다양한 사람들을 살펴볼 수 있고, 업계 밖의 사람들도 살펴볼 수 있습니다. 14:36 And I just like looking at top performing ads, period. 저는 단순히 성과가 좋은 광고를 보는 것을 좋아합니다. 14:38 Because I don't even. 왜냐하면 저는 그렇게 하지 않거든요. 14:39 Personally, I don't like looking like I'm looking at other people's stuff. 개인적으로, 저는 다른 사람들의 것을 보는 것을 좋아하지 않습니다. 14:42 I just, I also don't like being influenced in general. 저는 일반적으로 영향을 받는 것도 좋아하지 않습니다. 14:44 I kind of always want to just do my own thing. 저는 항상 제 방식대로 하고 싶습니다. 14:46 And so grabbing from, you know, a TikTok or, you know, TikTok, shop for lashes. 그래서, 예를 들어, TikTok에서 속눈썹을 판매하는 것을 가져오는 것입니다. 14:51 And then I realized that I can use the first part of their hook with the second part of someone else's hook over here. 그리고 나서 저는 그들의 훅의 첫 번째 부분과 다른 사람의 훅의 두 번째 부분을 결합할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 14:57 That's where I think the magic really happens. 그게 제가 생각하기에 진정한 마법이 일어나는 곳입니다. 14:58 But I still do the other four first because these are in order of risk. 하지만 저는 여전히 다른 네 가지를 먼저 합니다. 왜냐하면 이들은 위험의 순서에 따라 정렬되어 있기 때문입니다. 15:02 The likelihood that a past ad winner works, again, super high. 과거의 광고 승자가 다시 효과를 낼 가능성은 매우 높습니다. 15:05 The likelihood that your past content winner works to the same audience, pretty high. 과거의 콘텐츠 승자가 같은 청중에게 효과를 낼 가능성도 꽤 높습니다. 15:09 Right? 맞죠? 15:10 And so we're just going in decrease order of likelihood for the hooks. 그래서 우리는 훅의 가능성에 따라 감소하는 순서로 진행하고 있습니다. 15:13 So once we have the hooks written out, then we have basically different ways of stating the offer more or less. 그래서 우리가 훅을 작성하면, 기본적으로 제안을 다르게 표현하는 여러 가지 방법이 생깁니다. 15:19 That's what this is. 이게 바로 그런 것입니다. 15:20 And so you think about the eight value drivers, which we had four for the value equation. 그리고 우리는 가치 방정식에 대해 네 가지를 가졌던 여덟 가지 가치 요소를 생각해봅니다. 15:26 They just have mirror images. 그들은 서로 거울처럼 반사된 이미지입니다. 15:27 And so you have your dream outcome, which is here's the good stuff. 그리고 당신의 꿈의 결과가 있는데, 그건 좋은 것들입니다. 15:30 But you also can depict the nightmare situation. 하지만 당신은 악몽 같은 상황도 묘사할 수 있습니다. 15:32 Like, you ever seen an ad where it's like black and white and they're like, ah, you know, like, it's like that's, that's a, it's a nightmare in terms of the meat of the ad. 예를 들어, 흑백 광고를 본 적이 있나요? 그 광고는 '아, 이런 상황이야'라고 하면서, 광고의 본질적으로는 악몽과 같은 것입니다. 15:40 Like, what's the situation that they're describing? 그들이 묘사하는 상황은 어떤 건가요? 15:43 Then you have risk or perceived like hood. 그럼 위험 또는 인식된 위험이 있습니다. 15:45 So how can we show the risk of not doing this or show the low risk of taking this? 그래서 우리는 이걸 하지 않을 때의 위험을 어떻게 보여줄 수 있을까요, 아니면 이걸 선택할 때의 낮은 위험을 어떻게 보여줄 수 있을까요? 15:50 Our option, right? 우리의 선택이죠? 15:52 Then you have speed. 그 다음에 속도가 있습니다. 15:53 So it's like, okay, other ways are really slow and delayed, whereas our way is faster. 그래서 다른 방법들은 정말 느리고 지연되지만, 우리의 방법은 더 빠릅니다. 15:57 And then how much work and effort and sacrifice you have to do it with other ways or by not doing our solution versus how easy and sacrifice free it is for you to take our thing. 그리고 다른 방법으로 하거나 우리의 솔루션을 사용하지 않을 때 얼마나 많은 노력과 희생이 필요한지, 그리고 우리의 것을 선택할 때 얼마나 쉽고 희생이 없는지를 비교합니다. 16:07 So I like to look at both sides and think more good stuff, less bad stuff. 그래서 저는 양쪽을 모두 살펴보고 더 좋은 것들은 많고 나쁜 것들은 적게 생각하는 것을 좋아합니다. 16:12 And we push that all the way through. 그리고 우리는 그것을 끝까지 밀어붙입니다. 16:15 In terms of the themes of the ads, I either make ads that the meat is about the product or service. 광고의 주제에 관해서는, 저는 제품이나 서비스에 대한 본질이 있는 광고를 만듭니다. 16:20 So it's just like talking about what we do. 그래서 우리가 하는 일을 이야기하는 것과 같습니다. 16:22 The other is talking about the people who have done it. 다른 하나는 그것을 해본 사람들에 대해 이야기하는 것입니다. 16:25 So this is the testimonials, this is sometimes employees talking about the product. 그래서 이것은 추천사이고, 때때로 직원들이 제품에 대해 이야기하는 것입니다. 16:29 Educational is more talking about the explanation behind how it works. 교육적인 것은 어떻게 작동하는지에 대한 설명을 더 이야기하는 것입니다. 16:34 Narrative and emotional ads. 서사적이고 감정적인 광고입니다. 16:35 So these ads are like, you think more like cinematics, if that makes sense. 그래서 이런 광고는 영화 같은 느낌이 드는 거죠, 이해가 되시나요? 16:40 Like that's, that's kind of like the essence of these ones. 이런 것들이 이 광고의 본질과 같은 거죠. 16:43 And, and then non human ads. 그리고 비인간 광고가 있습니다. 16:45 So these are like cartoons memes. 이런 것은 만화나 밈 같은 것입니다. 16:49 These are the types of ads that work really well here. 이런 유형의 광고가 여기서 정말 잘 작동합니다. 16:52 And so all the way through here, and especially with this product or service one, you're thinking about how do I demonstrate the product, how can I demonstrate the service? 그래서 여기서 쭉 진행하면서, 특히 이 제품이나 서비스와 관련해서는, 제품을 어떻게 보여줄 수 있을지, 서비스를 어떻게 보여줄 수 있을지 고민하게 됩니다. 17:01 So if I'm a marketing agency, I don't like. 그래서 제가 마케팅 에이전시라면, 그렇게 하고 싶지 않습니다. 17:03 One way I could demonstrate it is leads. 제가 보여줄 수 있는 한 가지 방법은 리드입니다. 17:05 But what do people really want? 하지만 사람들이 정말 원하는 것은 무엇일까요? 17:06 They want a full gym. 그들은 가득 찬 체육관을 원합니다. 17:08 And so some of the best ads that we had talking about our service for gym launch didn't talk about our service at all. 그래서 우리가 체육관 론칭 서비스에 대해 이야기했던 최고의 광고 중 일부는 전혀 우리 서비스를 언급하지 않았습니다. 17:12 We just showed a gym that was full and we were like, that was us. 우리는 가득 찬 체육관을 보여주었고, 우리는 그게 우리라고 말했습니다. 17:15 And that worked better than saying, look at all the leads we got people, because that's what they really wanted. 그리고 그렇게 하는 것이 사람들이 정말 원했던 것, 즉 '우리가 얻은 리드가 얼마나 많은지 보세요'라고 말하는 것보다 더 효과적이었습니다. 17:19 And so there's a famous marketer saying is that people want holes, not drills. 유명한 마케터의 말 중 하나는 사람들이 구멍을 원하지 드릴을 원하지 않는다는 것입니다. 17:24 They buy the drill to get the hole, but they fundamentally just want a hole in the wall that meets a certain requirement. 그들은 구멍을 만들기 위해 드릴을 사지만, 본질적으로는 특정 요구사항을 충족하는 벽에 구멍이 필요할 뿐입니다. 17:28 And so we want to talk about the hole, not the drill. 그래서 우리는 드릴이 아닌 구멍에 대해 이야기하고 싶습니다. 17:31 All right? 알겠죠? 17:32 And so then finally you have the CTAs. 그리고 마지막으로 CTA가 있습니다. 17:34 So once you have their Attention. 그러니까 그들의 관심을 끌었으면 좋겠습니다. 17:35 And then you deliver the value and explain to them why they like why, why they value drivers. 그리고 나서 그들에게 가치를 전달하고, 그들이 왜 그것을 좋아하는지, 왜 그것이 가치 있는지 설명합니다. 17:39 Right? 맞죠? 17:39 And we make it about one of those five themes. 그리고 우리는 그 다섯 가지 주제 중 하나에 대해 이야기합니다. 17:41 Then we go to CTAs, which is we tell them when, how to do it, when to do it, what they get for doing it, what happens next, which is optimal. 그 다음에는 CTA로 넘어갑니다. 즉, 언제, 어떻게 해야 하는지, 언제 해야 하는지, 그렇게 했을 때 무엇을 얻는지, 다음에는 어떤 일이 일어나는지를 알려줍니다. 이게 최적입니다. 17:48 And then demonstrates what it looks like and what happens. 그리고 그것이 어떻게 생겼는지, 어떤 일이 일어나는지를 보여줍니다. 17:50 At the end of almost every ad I make, I have what the next page in the funnel looks like. 제가 만드는 거의 모든 광고의 끝에는 퍼널에서 다음 페이지가 어떻게 생겼는지 보여줍니다. 17:56 And showing them click on the button that creates the form that submits. 그리고 그들이 버튼을 클릭하여 양식을 작성하고 제출하는 모습을 보여줍니다. 18:00 And I like to show them because that way it's congruent. 저는 그렇게 보여주는 것을 좋아합니다. 그렇게 하면 일관성이 있거든요. 18:02 So they see that, and then they go to the page and it's exactly what they expected. 그래서 그들이 그것을 보고 페이지로 가면, 그들이 기대했던 것과 정확히 일치합니다. 18:06 And. 그리고. 18:06 And so it's congruent. 그래서 일관성이 있습니다. 18:07 That little thing can give you a significant boost across all ads. 그 작은 요소가 모든 광고에서 상당한 상승 효과를 줄 수 있습니다. 18:12 And so at this point, now you've got a machine, you're assembling ads. 그래서 이 시점에서 이제 당신은 광고를 조립하는 기계를 갖게 됩니다. 18:16 At this point, you're not making ads, you're assembling them. 이 시점에서는 광고를 만드는 것이 아니라 조립하고 있습니다. 18:18 You're putting the pieces together. 조각들을 맞추고 있는 것입니다. 18:19 Because what happens is when you have 50 hooks and three to five pieces of meat and one to three CTAs, you have 150 to 750 AD variations you make per week. 왜냐하면 50개의 훅과 3~5개의 콘텐츠, 1~3개의 CTA가 있을 때, 매주 150개에서 750개의 광고 변형을 만들 수 있기 때문입니다. 18:31 And anyone can do 50 hooks, three to five pieces, one once a week. 누구나 50개의 훅과 3~5개의 콘텐츠, 그리고 매주 한 번은 할 수 있습니다. 18:34 But this amount of ad volume, this is what it takes to scale. 하지만 이 정도의 광고량이 필요합니다. 이것이 확장하는 데 필요한 것입니다. 18:37 Because the thing that's probably limiting your ability to scale your advertising is not your market, it's that your ads just aren't good enough. 광고를 확장하는 데 제한이 되는 것은 아마도 시장이 아니라, 당신의 광고가 충분히 좋지 않기 때문입니다. 18:44 And so to convert at the coldest levels, you just have to have that much better creative. 그래서 가장 낮은 수준에서 전환을 이루려면 훨씬 더 나은 창의력이 필요합니다. 18:49 And so at this level, in Optimize, all we did was get more out of the resources we have. 그래서 이 단계에서는, 최적화에서 우리가 한 일은 우리가 가진 자원에서 더 많은 것을 끌어내는 것이었습니다. 18:53 Again, the theme is optimization for here. 다시 말해, 여기서의 주제는 최적화입니다. 18:55 And so we go from ads not converting well to colder traffic and the cat going up to implementing the ad assembly process and doing that weekly at a minimum. 그래서 광고가 잘 전환되지 않는 곳에서 차가운 트래픽으로 넘어가고, 광고 조립 과정을 구현하고 최소한 매주 그렇게 하는 것입니다. 19:02 And so at this point, we transition to sales, which is how you get people to give you money for stuff. 그래서 이 시점에서 우리는 판매로 전환합니다. 이는 사람들이 물건에 대해 당신에게 돈을 주게 만드는 방법입니다. 19:08 And so at this level, the constraint is the closing efficiency on the core product drops and becomes inconsistent. 그래서 이 단계에서는 핵심 제품의 마감 효율성이 떨어지고 일관성이 없어지는 것이 제약입니다. 19:14 And refunds go down, but so do closes. 환불은 줄어들지만, 마감도 줄어듭니다. 19:17 And so to graduate, we have to install sales training systems and individual coaching in a team cadence. 그래서 졸업하기 위해서는 판매 교육 시스템과 팀 주기에 맞춘 개별 코칭을 설치해야 합니다. 19:21 All right, because now you probably have a team of people. 좋습니다, 이제 아마도 당신은 팀을 가지고 있을 것입니다. 19:24 And I'm not going to get into too much people stuff because we're going to do that in a separate scaling framework. 사람들에 대한 이야기는 너무 많이 하지 않을 것이고, 우리는 별도의 확장 프레임워크에서 그걸 할 것입니다. 19:27 But this is what the actual what must occur should look like. 하지만 이것이 실제로 발생해야 하는 모습입니다. 19:31 And so big picture here is that we like to set the frame that no one is Perfect. 그래서 큰 그림에서 우리는 아무도 완벽하지 않다는 틀을 설정하고 싶습니다. 19:36 And that means that you, as a director or a leader or a manager, you need to tell your team, I'm not better than you are. 그것은 당신이 감독이나 리더 또는 관리자라면, 당신의 팀에게 '나는 당신보다 낫지 않다'고 말해야 한다는 것을 의미합니다. 19:41 I'm gonna role play with you and I'm gonna mess up too, all right? 나는 당신과 역할극을 할 것이고, 나도 실수할 것입니다, 알겠죠? 19:43 Because if you feel like you have to look perfect to your team, you're not gonna role play enough. 왜냐하면 당신이 팀에게 완벽해 보여야 한다고 느낀다면, 충분히 역할극을 하지 않을 것이기 때문입니다. 19:47 Cause you're gonna be afraid of looking stupid. 왜냐하면 당신은 바보처럼 보이는 것이 두려울 것이기 때문입니다. 19:49 So you gotta be like, dude, I'm gonna get in there, I'm gonna mess up too. 그래서 당신은 '야, 나도 그 안에 들어가서 실수할 거야'라고 말해야 합니다. 19:51 We're gonna do it together, right? 우리는 함께 할 것입니다, 맞죠? 19:52 And so, number one, sales training system. 그래서 첫 번째는 판매 교육 시스템입니다. 19:54 Number this is where you wanna start getting recordings in place of, like, what are the really good sales look like? 여기서 시작하고 싶은 것은, 정말 좋은 판매가 어떻게 생겼는지를 기록하는 것입니다. 19:58 What does the perfect script look like? 완벽한 스크립트는 어떤 모습일까요? 20:00 You wanna create a tone guide for the script. 스크립트를 위한 톤 가이드를 만들어야 합니다. 20:03 So what that means is if you have a script that you've got italics, you've got underlined, you've got bold, you've got caps, and that can give you insight for the sales rep. Where do you slow down? 즉, 이탤릭체, 밑줄, 굵게, 대문자 등을 사용한 스크립트가 있다면, 판매 담당자가 어디서 속도를 줄여야 하는지에 대한 통찰을 제공할 수 있습니다. 20:12 Where do you speed up? 어디서 속도를 높여야 할까요? 20:14 Where do you ask with a question frame? 어디서 질문 형식으로 물어봐야 할까요? 20:15 Like, is that really what you mean? 예를 들어, 그게 정말 당신이 의미하는 바인가요? 20:17 You like dogs? 개를 좋아하시나요? 20:19 That's a question or you like dogs? 그게 질문인가요, 아니면 개를 좋아하시나요? 20:21 It's like, that's a very different statement, right? 그건 아주 다른 진술이죠, 맞죠? 20:22 And so giving tone guides for where do we emphasize, where do we speed up? 그래서 우리가 강조해야 할 부분과 속도를 높여야 할 부분에 대한 톤 가이드를 제공하는 것입니다. 20:27 And then where do we lift or lower trail on our voice to become more compelling? 그리고 우리의 목소리를 더 매력적으로 만들기 위해 어디서 음성을 높이거나 낮춰야 할까요? 20:32 Right? 맞죠? 20:32 And so that's what we do inside of the sales training system. 그래서 이것이 우리가 판매 교육 시스템에서 하는 일입니다. 20:36 Once they have the system that they all go through, then it's like, okay, well, what are the discrepancies from the people who come in? 모두가 거치는 시스템이 마련되면, 그 다음은 들어오는 사람들 간의 불일치가 무엇인지 살펴보는 것입니다. 20:41 So this is where individual coaching comes into play. 그래서 여기서 개인 코칭이 필요합니다. 20:44 So we've got role playing with the specific deficiency. 특정 부족함을 가진 역할 연습을 진행합니다. 20:46 For the rep. We typically do twice a day for the first week, once a day for the second week, and then once a week after they're productive. 판매 담당자를 위해서입니다. 보통 첫 주에는 하루에 두 번, 두 번째 주에는 하루에 한 번, 그리고 생산성이 생기면 그 이후에는 주에 한 번 진행합니다. 20:53 If someone isn't productive by the end of the second week, we strongly consider cutting them team trading. 만약 누군가가 두 번째 주가 끝날 때까지 생산적이지 않다면, 우리는 그들을 팀 교육에서 제외하는 것을 강하게 고려합니다. 20:56 So this is the individual level. 그래서 이것이 개인 수준입니다. 20:58 And then team training. 그리고 팀 교육입니다. 20:59 We still have the game tape, Remember? 아직 게임 테이프가 남아있어요, 기억하시죠? 21:01 That's still happening. 그건 여전히 진행 중이에요. 21:02 We have game tape just for sales only. 우리는 판매 전용 게임 테이프를 가지고 있어요. 21:04 So we have the full team, but then just game tape for the team itself. 그래서 우리는 전체 팀이 있지만, 팀 자체를 위한 게임 테이프만 있어요. 21:08 And on these game tapes with sales, the sales guy gets up and he says, here's all the things I could have done better. 그리고 이 판매와 관련된 게임 테이프에서, 판매 담당자가 일어나서, 내가 더 잘할 수 있었던 것들을 이야기해요. 21:15 I learned this one the hard way. 이건 제가 힘들게 배운 거예요. 21:16 You don't want to get on and have people just tell that guy all the things they messed up. 사람들이 그 사람에게 자신이 실수한 것들을 말하는 걸 듣고 싶지 않아요. 21:21 It's horrible. 정말 끔찍해요. 21:22 We actually did that. 실제로 그렇게 했었어요. 21:22 It was like no one wanted to get called. 아무도 호출되는 걸 원하지 않는 것 같았어요. 21:24 And so now the way it works Is you get up, you go first, you say all the things you would have done better, and then everyone else says all the things you did, right? 그래서 이제는 당신이 먼저 일어나서, 더 잘할 수 있었던 것들을 말하고, 나머지 사람들이 당신이 잘한 것들을 이야기해요. 21:32 And so you get public praise and then you get to be the one. 그래서 공개적으로 칭찬을 받고, 그 다음에 당신이 주인공이 되는 거죠. 21:35 And what's crazy is most people, when you watch your own game tape, you're like, oh, I messed that up. 그리고 신기한 건, 대부분의 사람들이 자신의 게임 테이프를 볼 때, 아, 내가 그걸 잘못했구나 하고 생각해요. 21:37 I messed that up, right? 내가 그걸 잘못했죠, 맞죠? 21:39 And, and so that way they know, they know you know, if you watch your own game tape. 그래서 그 방법으로 그들은 당신이 자신의 게임 테이프를 보면 당신이 알고 있다는 걸 알게 돼요. 21:42 And then after that, this then informs the specific training that the manager is going to do with that individual. 그리고 그 후에, 이것이 관리자가 그 개인과 함께 진행할 특정 교육에 영향을 미쳐요. 21:48 Be like, hey, we're missing rapport. 예를 들어, '우리는 관계 형성이 부족해요.'라고 말하죠. 21:50 Let's keep training on rapport until we get it right. 관계를 잘 형성할 때까지 계속 교육합시다. 21:52 And then finally, the cadence. 그리고 마지막으로, 주기적인 리듬이 있어요. 21:54 So weekly team daily huddle, and then weekly one on one. 주간 팀 데일리 허들, 그리고 주간 1:1 미팅이 있어요. 21:58 This is once you're at maintenance. 이것은 유지 관리 단계에 들어갔을 때입니다. 21:59 In the beginning, you onboard this way, but over time, you just get into maintenance like that. 처음에는 이렇게 시작하지만, 시간이 지나면 자연스럽게 유지 관리 단계로 들어가게 됩니다. 22:05 All right? 알겠죠? 22:05 And so this is what sales optimization looks at this point. 그래서 지금 이 시점에서 판매 최적화는 이렇게 보입니다. 22:07 Like you've got a team and you've got to squeeze as much out of them as you can. 팀이 있고, 그들로부터 최대한 많은 것을 끌어내야 합니다. 22:11 We're getting more for what we put in. 우리는投入한 것에 비해 더 많은 것을 얻고 있습니다. 22:12 And so for sales, we went from closing efficiency on the core product drops and becomes inconsistent, refunds go down, but sudo closes and we transitioned to creating a full sales training system with recordings, with scripts, with best calls, with game tape. 그래서 판매 측면에서, 핵심 제품의 마감 효율성이 떨어지고 일관성이 없어지며, 환불이 줄어들지만, sudo 마감이 이루어지고, 우리는 녹음, 스크립트, 최고의 통화, 게임 테이프를 포함한 완전한 판매 교육 시스템을 만드는 것으로 전환했습니다. 22:26 We have individual coaching and we had a team tangents in place so that the team can continue to tighten, tighten the screws and get better and better and better. 개별 코칭이 있으며, 팀이 계속해서 조여가고 더 나아질 수 있도록 팀의 방향성을 설정했습니다. 22:33 And after that point, we move on to Zik customer service. 그 시점 이후에는 Zik 고객 서비스로 넘어갑니다. 22:37 So customer service is how you get customers to refer, to, retain, to review and to resell the four Rs. 고객 서비스는 고객이 추천하고, 유지하고, 리뷰하고, 재판매하도록 하는 방법입니다. 네 가지 R입니다. 22:44 And so at this level, churn increases due to the volume and new product, right? 그래서 이 단계에서는 신규 제품과 볼륨으로 인해 이탈률이 증가합니다. 22:49 So you have another product, you also have more volume coming through the existing and now the new one, which creates more churn, Right? 또 다른 제품이 있고, 기존 제품과 새로운 제품을 통해 더 많은 볼륨이 발생하므로 이탈률이 더 증가합니다, 맞죠? 22:55 And so to graduate this to create customer segmentation by cohort, and you want to create activation points. 그래서 고객 세분화를 위해 졸업하고, 활성화 포인트를 만들고 싶습니다. 23:02 So the first thing that we want to do is segment our customers. 우리가 가장 먼저 하고 싶은 것은 고객을 세분화하는 것입니다. 23:05 So an easy way that you can segment people is by when they sign up or the product that they purchase. 사람들을 세분화하는 쉬운 방법은 그들이 가입한 시기나 구매한 제품에 따라 나누는 것입니다. 23:10 Okay, so I'll give you some examples. 좋습니다, 몇 가지 예를 들어드리겠습니다. 23:12 So when I talk about buy customer count, right, it's looking at the time at which somebody signed up. 고객 수를 살펴볼 때, 누군가가 가입한 시점을 보는 것입니다. 23:17 So if you're looking at, okay, somebody signed up in July, in August, in September, in October, in November, here's why that's important is because most of the time when something goes wrong, when churn occurs, we can figure out what did we change or what did we stop or start doing at the time that churn increased. 예를 들어, 누군가가 7월, 8월, 9월, 10월, 11월에 가입했다면, 그 시점이 중요한 이유는 대개 문제가 발생하거나 이탈이 발생할 때, 우리는 그 시점에 무엇이 바뀌었는지, 무엇을 중단했는지 또는 시작했는지를 파악할 수 있기 때문입니다. 23:35 And so what I look for is I want to segment customers by when they've signed up to understand what changed or didn't change or stopped or started at that time. 그래서 제가 찾고자 하는 것은 고객을 가입한 시점에 따라 세분화하여 그 시점에 무엇이 바뀌었거나 바뀌지 않았는지, 중단했거나 시작했는지를 이해하는 것입니다. 23:46 So that's one of the first things. 그것이 첫 번째 중 하나입니다. 23:47 A lot of times people say, oh, my gosh, we've got to fix all this stuff because of customer churn. 많은 사람들이 '오, 세상에, 고객 이탈 때문에 이 모든 것을 고쳐야 해'라고 말합니다. 23:51 It's like, let's find out what we stopped doing or what we started doing at the time when those customers came in. 그러니까, 고객들이 들어왔을 때 우리가 무엇을 중단했거나 무엇을 시작했는지 알아보자는 거죠. 23:57 So an example might be we might have added the second product. 예를 들어, 우리가 두 번째 제품을 추가했을 수도 있습니다. 23:59 And maybe what happened was the CS team just wasn't on their game because they weren't fully trained on the second product. 그리고 아마도 고객 서비스 팀이 두 번째 제품에 대한 교육이 충분하지 않아서 제대로 대응하지 못했을 것입니다. 24:04 And that happened to happen in July. 그리고 그 일이 7월에 발생했을 수도 있습니다. 24:06 Right. 맞습니다. 24:06 The other thing that could happen is we could say, oh, you know what? 또 다른 가능성은, '아, 알겠어요?'라고 말할 수 있습니다. 24:09 Interesting. 흥미롭네요. 24:10 The people that we signed up for gym launch in January had a higher churn than people who signed up in October. 1월에 체육관에 등록한 사람들의 이탈률이 10월에 등록한 사람들보다 높았습니다. 24:16 Maybe that's because in January everyone's all excited and they think, I've got to sign up for the stuff. 아마도 1월에는 모두가 신나서 '이제 등록해야겠다'고 생각했기 때문일 것입니다. 24:20 But. 하지만. 24:20 But the people in October were actually just really committed to losing weight. 10월에 등록한 사람들은 실제로 체중 감량에 정말로 헌신적이었습니다. 24:23 They didn't need it to be the new year to sign up. 그들은 새해가 아니어도 등록할 필요가 없었습니다. 24:25 And so when you segment customers, you're going to learn more about why they will have churned based on when they signed up. 그래서 고객을 세분화하면 그들이 언제 등록했는지에 따라 이탈한 이유에 대해 더 많이 알게 될 것입니다. 24:31 And do you want to be able to put this. 그리고 이걸 보여주고 싶으신가요? 24:32 This is actually from one of our portfolio companies. 이건 실제로 우리 포트폴리오 회사 중 하나에서 가져온 것입니다. 24:34 You want to be able to see, okay, this is month one, month two, month three, month four, month five. 이제 첫 번째 달, 두 번째 달, 세 번째 달, 네 번째 달, 다섯 번째 달을 볼 수 있어야 합니다. 24:38 So obviously month one, these guys signed up this month, so we can't get to month two yet. 그러니까 첫 번째 달에는 이 사람들이 이번 달에 등록했으니 아직 두 번째 달로 넘어갈 수 없습니다. 24:41 This one only has two months, this one has three months, this one has four months. 이것은 두 달밖에 없고, 저것은 세 달, 또 다른 것은 네 달입니다. 24:44 And so we can see, oh, you know what? 그래서 우리는 '아, 알겠어요?'라고 말할 수 있습니다. 24:47 We, we have a massive drop off between month four and month five. 우리는 네 번째 달과 다섯 번째 달 사이에 큰 이탈이 발생합니다. 24:50 Okay. 네. 24:50 What occurs or what doesn't occur here, that should occur. 여기서 발생해야 하는 것과 발생하지 않는 것에 대해 이야기해 보겠습니다. 24:53 And is there something that we can do to get people over this hump? 사람들이 이 어려움을 극복할 수 있도록 우리가 할 수 있는 일이 있을까요? 24:56 And so whenever you have these points of churn that you can, once you have the data, it becomes much easier to identify these things. 이탈 지점이 있을 때, 데이터를 확보하면 이러한 것들을 식별하는 것이 훨씬 쉬워집니다. 25:02 Is there something that we can implement one to two months prior to churn as an incentive to stick? 이탈이 발생하기 1~2개월 전에 사람들이 남아 있도록 유도할 수 있는 무언가를 시행할 수 있을까요? 25:07 Because if we know that churn happens at month six, you don't want to give it at month six. 이탈이 여섯 번째 달에 발생한다면, 여섯 번째 달에 제공하고 싶지 않을 것입니다. 25:10 You want to give it at month five or month four, because that's the average. 다섯 번째 달이나 네 번째 달에 제공하고 싶습니다. 그게 평균이니까요. 25:13 It means that some people are leaving here, right? 이는 일부 사람들이 여기서 떠나고 있다는 것을 의미합니다, 맞죠? 25:15 And so we want to push people through that, that hump. 그래서 우리는 사람들이 그 어려움을 극복하도록 도와주고 싶습니다. 25:18 So think about it like this, right? 이렇게 생각해 보세요, 맞죠? 25:19 You look at when Churn occurs. 이탈이 발생하는 시점을 살펴보세요. 25:21 So the month at which it occurs when they are engaged with your product or service. 그들이 귀하의 제품이나 서비스와 연관되어 있을 때 발생하는 달입니다. 25:25 And then you also look at when they signed up for your product or service and what has occurred at each point in those times. 그리고 그들이 귀하의 제품이나 서비스에 가입한 시점과 그 시점에서 발생한 일들을 살펴보세요. 25:31 Because when they signed up can set up if they succeed or if they fail at that point of churn, and then at the point of turn can tell you if there's something that happens in the four to eight weeks prior that led up to that point. 가입한 시점은 이탈 시점에서 성공할지 실패할지를 결정할 수 있으며, 이탈 시점 이전 4~8주 동안 어떤 일이 있었는지를 알려줄 수 있습니다. 25:42 And so those are the data points that you want to look at when you're looking at customers. 그래서 고객을 살펴볼 때 주목해야 할 데이터 포인트입니다. 25:45 And oftentimes people make the decision to leave one or two months before beforehand anyways. 사람들은 종종 이탈 결정을 1~2개월 전에 내리기도 합니다. 25:49 And so you want to be a little earlier on it. 그래서 조금 더 일찍 대응하고 싶습니다. 25:50 The other thing that you can do is you can do this by product. 또 다른 방법은 제품별로 이 작업을 수행하는 것입니다. 25:53 So you can essentially see, okay, let's take these customers, let's also segment them by product to see, okay, what if we find out that our customers in our level one product always churn? 그래서 고객을 분류하여, 예를 들어, 우리의 1단계 제품에서 항상 이탈하는 고객이 있다면 확인해 볼 수 있습니다. 26:03 Like the highest point of churn is at month four versus our second level product, it's actually at month 10. 최고의 이탈률이 두 번째 수준 제품에서는 4개월 차에 발생하지만, 실제로는 10개월 차에 발생합니다. 26:09 Right. 맞습니다. 26:10 And so what you'll see is that when you look at churn without segmenting by product, you're going to solve the wrong problems for the wrong people for the wrong product. 그래서 제품별로 구분하지 않고 이탈률을 살펴보면, 잘못된 사람들에게 잘못된 문제를 해결하게 될 것입니다. 26:18 And so you want to make sure that you're always segmenting it by product, by understanding, even when they signed up. 그러니 항상 제품별로 구분하는 것이 중요하며, 가입 시점도 이해해야 합니다. 26:23 And then sometimes you even want to look at segmenting churn by rep or by CS rep. 때때로 이탈률을 담당 영업사원이나 고객 지원 담당자별로 구분하는 것도 필요합니다. 26:28 So what I mean by rep is you can segment churn by sales rep to figure out is this churn coming from improper expectations that were set. 여기서 영업사원이라고 하는 것은, 이탈률을 영업사원별로 구분하여 이탈이 잘못된 기대에서 비롯된 것인지 파악하는 것입니다. 26:37 And you can also segment it by who is their assigned csm. 그리고 누가 그들의 지정된 고객 성공 매니저인지에 따라 구분할 수도 있습니다. 26:41 So if your business is one where they have an assigned rep, an account manager, an account executive, you can also segment churn by that. 따라서 귀사의 비즈니스가 지정된 영업사원, 계정 관리자, 계정 임원이 있는 경우, 이탈률을 그렇게 구분할 수도 있습니다. 26:47 And so the bottom line is that the more specific you can get to the data of the customers, the more likely you are to solve the actual issue that someone's churning. 결론적으로 고객 데이터에 대해 구체적으로 접근할수록 누군가 이탈하는 실제 문제를 해결할 가능성이 높아집니다. 26:56 And you don't want to change the entire product or service if it's one sales rep, one CS rep, or one bad month that somebody had, or one poor month of onboarding. 하나의 영업사원, 하나의 고객 지원 담당자, 또는 누군가가 겪은 한 달의 문제, 또는 불만족스러운 온보딩 한 달 때문에 전체 제품이나 서비스를 변경하고 싶지 않습니다. 27:06 So you want to get as specific as possible so you don't make a holistic change for a one time event. 그러니 가능한 한 구체적으로 접근하여 일회성 사건을 위해 전체적인 변화를 만들지 않도록 하세요. 27:10 The next thing you want to do is you want to figure out activation and you want to map out activation for your customers. 다음으로 해야 할 일은 활성화를 파악하고 고객을 위한 활성화를 매핑하는 것입니다. 27:17 So a lot of people, when they think about churn, they think about, okay, how do I stop people from leaving okay, so then that means that I need to fix. 많은 사람들이 이탈률에 대해 생각할 때, 사람들을 떠나지 않게 하려면 어떻게 해야 할까 생각합니다. 그러면 고쳐야 할 것이 있다는 뜻입니다. 27:23 Oh, let's make it harder to cancel. 아, 취소하기 어렵게 만들자. 27:25 Yes, let's hide the button. 네, 버튼을 숨기자. 27:27 Right? 맞죠? 27:27 Worst thing that you could possibly do is make it hard to cancel. 가장 나쁜 것은 취소하기 어렵게 만드는 것입니다. 27:30 That's not how you solve Churn. 이렇게 해서 이탈률을 해결하는 것이 아닙니다. 27:32 Now, that is what a lot of people do. 사실 많은 사람들이 그렇게 합니다. 27:34 I promise you. 약속드립니다. 27:35 That will just leave bad reviews for you because people hate when they can't cancel. 그렇게 되면 사람들이 취소할 수 없을 때 싫어해서 나쁜 리뷰를 남길 것입니다. 27:39 They hate when it feels like this big amorphous thing. 그들은 이 거대한 불확실한 것이 느껴질 때 싫어합니다. 27:41 You don't know who to email. 누구에게 이메일을 보내야 할지 모르겠어요. 27:42 You don't know if they're going to email you back. 그들이 답장을 줄지 알 수가 없어요. 27:43 You've got to make a phone call and leave a voicemail and then give your first baby to them. 전화를 걸고 음성 메시지를 남긴 다음, 그들에게 첫 아기를 바쳐야 해요. 27:47 Like, nobody likes that. 아무도 그런 걸 좋아하지 않죠. 27:49 And so instead, what you want to do is you want to focus on being proactive so that you just prevent Churn from happening in the first place. 그래서 대신에, 여러분이 하고 싶은 것은 사전 예방에 집중해서 이탈이 발생하지 않도록 하는 것입니다. 27:55 The biggest correlator to reducing Churn is activation. 이탈을 줄이는 가장 큰 연관성은 활성화입니다. 27:59 Activation is getting someone to engage with your product or service, meaning they actually freaking use it. 활성화란 누군가가 여러분의 제품이나 서비스를 사용하게 만드는 것으로, 즉 실제로 그것을 사용하는 것입니다. 28:04 Okay? 알겠죠? 28:05 And so we call this the five M's of activation. 그래서 우리는 이것을 활성화의 다섯 가지 M이라고 부릅니다. 28:08 Okay? 알겠죠? 28:09 Step one is you want to map the journey, okay? 첫 번째 단계는 여정을 맵핑하는 것입니다, 알겠죠? 28:12 So you. 그래서 여러분이. 28:13 So you want to outline the key milestones all the way from onboarding to ongoing delivery to understand the customer behavior. 온보딩부터 지속적인 제공까지의 주요 이정표를 정리하여 고객 행동을 이해해야 합니다. 28:20 Okay, so what that looks like. 그래서 그것이 어떻게 보이는지. 28:22 If you Google customer journey, you will see it's all of the key milestones, it's the actions that the customer has to take and that your team has to take for the customer to realize value and to go through the entire process of all products. 고객 여정을 구글링하면 모든 주요 이정표와 고객이 취해야 할 행동, 그리고 고객이 가치를 실현하고 모든 제품의 전체 과정을 거치기 위해 여러분의 팀이 취해야 할 행동을 볼 수 있습니다. 28:37 Okay? 알겠죠? 28:38 So it's all the steps the customer does and all the steps you do. 그래서 고객이 하는 모든 단계와 여러분이 하는 모든 단계입니다. 28:41 So you might call the customer after the sale, onboard the customer on a call, send them an email, send them another email, give them a free guide, get them on a coaching call. 그래서 판매 후 고객에게 전화를 걸고, 고객을 전화로 온보딩하고, 이메일을 보내고, 또 다른 이메일을 보내고, 무료 가이드를 제공하고, 코칭 전화에 참여하게 할 수 있습니다. 28:51 While the customer might start measuring their metrics, start running ads, learn how to record ads, learn. 고객이 자신의 지표를 측정하기 시작하고, 광고를 실행하며, 광고를 기록하는 방법을 배우고 있습니다. 28:57 And so there's two journeys happening at the same time. 그래서 동시에 두 가지 여정이 진행되고 있습니다. 29:00 And so both of those combined are a customer journey, right? 그래서 이 두 가지가 결합되어 고객 여정이 되는 거죠? 29:03 And so oftentimes when you're mapping style, I like to color code them. 그래서 스타일을 매핑할 때, 저는 색상 코드를 사용하는 것을 좋아합니다. 29:06 It might be that the actions the customer take are in blue, the actions that I take are in yellow. 고객이 취하는 행동은 파란색으로, 제가 취하는 행동은 노란색으로 표시할 수 있습니다. 29:11 That's the first thing. 그게 첫 번째입니다. 29:12 Map out the journey. 여정을 매핑하세요. 29:13 The second thing you're going to do is measure patterns. 두 번째로 하셔야 할 것은 패턴을 측정하는 것입니다. 29:16 So what you want to do is analyze. 그래서 여러분이 하고 싶은 것은 분석하는 것입니다. 29:17 Notice the theme here. 여기서 주제를 주목하세요. 29:18 That is throughout all these videos, your best customers to find out which behaviors correlate with the highest retention and engagement. 이 모든 영상에서, 최고의 고객을 통해 어떤 행동이 가장 높은 유지율과 참여도와 상관관계가 있는지를 알아보는 것입니다. 29:25 Okay, so who stays the longest and uses the product the most? 좋아요, 그래서 누가 가장 오랫동안 머무르고 제품을 가장 많이 사용하는 건가요? 29:30 What do they do differently than other people? 그들은 다른 사람들과 무엇이 다를까요? 29:33 Right? 맞죠? 29:33 It's a really interesting question. 정말 흥미로운 질문입니다. 29:35 Ask yourself. 자신에게 물어보세요. 29:35 So an easy way that you can measure these patterns is by interviewing your best customers about what they do through the customer journey. 이러한 패턴을 측정하는 쉬운 방법은 최고의 고객에게 고객 여정 동안 그들이 하는 일에 대해 인터뷰하는 것입니다. 29:42 So you would walk them through the customer journey and ask them if there's anything that they don't do or do do that are not on that customer journey. 그래서 고객 여정을 안내하면서 그들이 하지 않거나 하지 않는 일이 고객 여정에 포함되어 있는지 물어보세요. 29:54 That are not on that customer journey. 고객 여정에 포함되지 않는 일입니다. 29:56 Okay. 좋아요. 29:56 And so once you've mapped that out, what you'll notice is that a lot of the times you will find that your best customers do some things differently. 그래서 그렇게 정리해보면, 많은 경우에 여러분의 최고의 고객들이 다른 방식으로 행동한다는 것을 알게 될 것입니다. 30:02 This is something we figured out in Gym Launch, is that we would pull in our best customers to do a focus group, and then we would find that the best customers often did a few things differently than the entire rest of our customer base. 우리가 Gym Launch에서 발견한 것은, 최고의 고객들을 초청하여 포커스 그룹을 진행했을 때, 그들이 전체 고객층과는 몇 가지 다른 행동을 한다는 것이었습니다. 30:13 And then once we found those things out, we could implement those into the customer journey, which looks like this. 그리고 그 사실을 알게 되면, 고객 여정에 그것들을 적용할 수 있습니다. 여정은 이렇게 생겼습니다. 30:19 Step three, we make a hypothesis, right? 세 번째 단계는 가설을 세우는 것입니다, 맞죠? 30:22 So we identify the key actions or milestones that could represent the activation point based on those patterns of our best customers, right? 그래서 우리는 최고의 고객들의 패턴을 바탕으로 활성화 포인트를 나타낼 수 있는 주요 행동이나 이정표를 식별합니다, 맞죠? 30:29 So once we figured out what they do differently, we then make a hypothesis. 그래서 그들이 무엇을 다르게 하는지 알아낸 후, 우리는 가설을 세웁니다. 30:33 Okay? 알겠죠? 30:34 It seems like 8 out of 10 of our best customers do these two things that the other customers don't do. 우리 최고의 고객 10명 중 8명이 다른 고객들이 하지 않는 두 가지 행동을 한다는 것 같습니다. 30:40 So those two things might actually be our real activation point. 그래서 그 두 가지가 실제로 우리의 진정한 활성화 포인트일 수 있습니다. 30:44 Maybe what it is, right, is that our best customers actually all bring their operator onto a sales call. 어쩌면 그게 무엇이냐면, 우리의 최고의 고객들은 실제로 모두 자신의 운영자를 세일즈 콜에 데려온다는 것입니다. 30:51 So in Gym Launch, what we found is that if somebody brought their operator from their facility onto the sales call and the onboarding call, the likelihood of retaining and staying longer was almost double. 그래서 Gym Launch에서 우리가 발견한 것은, 누군가가 자신의 시설에서 운영자를 세일즈 콜과 온보딩 콜에 데려오면, 유지율과 장기 체류 가능성이 거의 두 배가 된다는 것입니다. 31:03 And so it could be something just as simple as that. 그래서 그게 그렇게 간단한 것일 수도 있습니다. 31:06 That is a activation point. 그것이 활성화 포인트입니다. 31:07 They bring in their partner to engage in the product. 그들은 파트너를 데려와서 제품에 참여하게 합니다. 31:10 Step four is you're going to monitor results. 네 번째 단계는 결과를 모니터링하는 것입니다. 31:12 So you're going to run tests to validate if these milestones actually drive engagement conversion and retention. 그래서 여러분은 이러한 이정표가 실제로 참여 전환과 유지율을 이끌어내는지 검증하기 위해 테스트를 진행할 것입니다. 31:17 So what does that mean? 그게 무슨 뜻인가요? 31:18 It means, hey, guys, you let your team know we're going to try adding in these two things as requirements. 즉, 여러분의 팀에게 알리는 것입니다. 우리는 이 두 가지를 요구사항으로 추가해보려고 합니다. 31:24 We're going to require that everybody bring their operator onto these three calls. 모든 사람이 이 세 가지 콜에 운영자를 데려오도록 요구할 것입니다. 31:28 Okay? 알겠죠? 31:28 And we're going to see if it affects CHURN in the next 90 days. 그리고 우리는 이것이 다음 90일 동안 이탈률에 영향을 미치는지 확인할 것입니다. 31:31 So maybe you're seeing that people churn at week six. 그래서 아마도 여러분은 사람들이 6주 차에 이탈하는 것을 보고 있을 것입니다. 31:34 So you're going to say, great, we're going to try this, and it's going to take us three or four months to see if this affects churn. 그래서 여러분은 이렇게 말할 것입니다. 좋습니다, 우리는 이것을 시도할 것이고, 이것이 이탈률에 영향을 미치는지 확인하는 데 3~4개월이 걸릴 것입니다. 31:38 But we're only going to try these two things. 하지만 우리는 이 두 가지 것만 시도할 것입니다. 31:40 And here's the key here is if you change more than one or two things, I would even say more than one, you aren't going to know what affects Churn and what actually activates a customer. 여기서 중요한 점은 한두 가지 이상의 변화를 주면, 심지어 한 가지 이상이라면, 이탈률에 어떤 영향을 미치는지, 실제로 고객을 활성화하는 것이 무엇인지 알 수 없다는 것입니다. 31:49 And so the key is to test one thing at a time. 그래서 핵심은 한 번에 한 가지를 테스트하는 것입니다. 31:52 And I know it's annoying because it takes time, time to pan out, but I promise you, what's worse than not knowing how you fail is actually not knowing what creates success. 시간이 걸리기 때문에 짜증날 수 있다는 것을 알고 있지만, 실패의 원인을 모르는 것보다 더 나쁜 것은 성공을 창출하는 것이 무엇인지 모르는 것입니다. 32:01 And so the only way to know what creates success in your business is to measure is to test one thing at a time. 따라서 비즈니스에서 성공을 창출하는 것이 무엇인지 알 수 있는 유일한 방법은 한 번에 한 가지를 측정하고 테스트하는 것입니다. 32:07 So after you've done that, you modify your onboarding offer. 그래서 그렇게 한 후에는 온보딩 제안을 수정합니다. 32:10 Right. 맞습니다. 32:11 So once you've gone through this process, you're like, okay, this drives success. 이 과정을 거친 후에는, 아, 이것이 성공을 이끄는구나라고 생각하게 됩니다. 32:14 I have to bring the operator on the call. 운영자를 통화에 참여시켜야 합니다. 32:16 You're then going to optimize your customer journey to hit the real activation point and you're going to integrate this into your offer guarantee to include the activation point, if that's possible. 그런 다음 고객 여정을 최적화하여 실제 활성화 포인트에 도달하고, 가능하다면 이 활성화 포인트를 포함하도록 제안 보장에 통합할 것입니다. 32:26 So here's an example of what that might look like. 그래서 이것이 어떻게 보일 수 있는지에 대한 예시입니다. 32:28 So I onboarded with a financial software and I'm guessing that they realized that activation meant that I had to consume these five videos. 저는 금융 소프트웨어에 온보딩을 받았고, 그들이 활성화가 제가 이 5개의 비디오를 소비해야 한다는 것을 깨달았다고 추측합니다. 32:35 Because in order to get me to activate, what I had to do is they said, you will get your first 2 months free if you consume these 5 videos in a live webinar format. 저를 활성화시키기 위해서는, 그들이 말하기를, 이 5개의 비디오를 라이브 웨비나 형식으로 소비하면 첫 2개월이 무료라고 했습니다. 32:46 So I had to be there at a certain time five times, five weeks in a row at like it was like 3pm on Thursday. 그래서 저는 특정 시간에 5주 연속으로 목요일 오후 3시에 참석해야 했습니다. 32:52 Watch this recording, fill out a survey to get the two months free. 이 녹화를 보고 설문지를 작성하면 두 달을 무료로 받을 수 있습니다. 32:56 But I am very certain that they know that that activates a customer, because guess how long I use that software for? 하지만 저는 그들이 이것이 고객을 활성화한다는 것을 확실히 알고 있다고 생각합니다. 왜냐하면 제가 그 소프트웨어를 얼마나 오랫동안 사용했는지 맞춰보세요? 33:02 About four years. 약 4년입니다. 33:03 Right. 맞아요. 33:04 And why did I use it for four years? 그럼 제가 왜 4년 동안 이걸 사용했을까요? 33:05 Because in each of those webinars that I consumed, I learned so much about how to use the software I would have never known if I had not consumed. 제가 소비한 각 웨비나에서 소프트웨어 사용법에 대해 정말 많은 것을 배웠고, 그렇지 않았다면 절대 알지 못했을 것입니다. 33:14 And so that is an example of how you can then optimize your offer. 그래서 이것이 여러분이 제안을 최적화할 수 있는 방법의 한 예입니다. 33:18 Right. 맞아요. 33:18 Which you can say, and great, if you sign up today and you watch these five videos, then you can. 오늘 가입하시면 이 다섯 개의 영상을 보실 수 있고, 그러면 가능합니다. 33:22 And that goes to Alex and something that you would offer. 그리고 이것은 알렉스와 여러분이 제공할 수 있는 것과 관련이 있습니다. 33:24 Yeah. 네. 33:24 And you get a rebate that's associated with that, which then allows you to advertise the net cost post rebate in your advertising. 그리고 그와 관련된 리베이트를 받게 되며, 이는 광고에서 리베이트 후 순 비용을 광고할 수 있게 해줍니다. 33:31 Just as long as you disclaim the fact that it's like after rebates. 단, 리베이트 후라는 사실을 반드시 고지해야 합니다. 33:35 If you've seen advertisements that say free television and it says after rebates, then that's how it works. 무료 텔레비전이라고 광고를 보고 리베이트 후라고 적혀 있다면, 그렇게 작동하는 것입니다. 33:41 It's because they want you to do certain actions. 그들은 여러분이 특정 행동을 하기를 원하기 때문입니다. 33:43 So when it comes to customer service, Churn increased due to volume and new product. 고객 서비스와 관련해서는, 고객 이탈이 증가한 것은 물량과 신제품 때문입니다. 33:48 So what we did is we segmented our customers by cohort and Then we implemented activation points by the product. 그래서 우리는 고객을 집단별로 세분화하고, 제품별로 활성화 포인트를 구현했습니다. 33:55 We acquire a lot of companies at this stage, optimize. 이 단계에서 많은 회사를 인수하고 최적화합니다. 33:58 They have two products but everything's inefficient and they need to grow by doing everything better rather than more. 그들은 두 개의 제품을 가지고 있지만 모든 것이 비효율적이며, 더 많은 일을 하기보다는 모든 것을 더 잘함으로써 성장해야 합니다. 34:04 And so there was a company that we had where, where CAC was going up and the ads weren't converting as well. 그래서 CAC가 증가하고 광고가 잘 전환되지 않는 회사가 있었습니다. 34:09 And so what we did was we just implemented the changes to help them optimize their front end. 그래서 우리는 그들이 프론트 엔드를 최적화할 수 있도록 변경 사항을 구현했습니다. 34:13 And so we tore up their entire webinar funnel sales script lead nurture process. 그리고 우리는 그들의 전체 웨비나 퍼널 판매 스크립트와 리드 양육 과정을 완전히 뜯어냈습니다. 34:16 And the close rate went from 14.1% to 34.9%. 그리고 클로즈율이 14.1%에서 34.9%로 증가했습니다. 34:21 And ROAS cause this was an automated conversion process went from 1.62 to 3.96. 그리고 ROAS는 자동화된 전환 프로세스 덕분에 1.62에서 3.96으로 증가했습니다. 34:27 And so CAC got almost cut in half and we increased how much customers were worth. 그래서 CAC는 거의 절반으로 줄어들었고, 고객의 가치가 증가했습니다. 34:32 And we did this by implementing a significantly better customer journey. 우리는 훨씬 더 나은 고객 여정을 구현함으로써 이룬 결과입니다. 34:36 And the renewal then went from 2% which basically didn't even track, to 30% of customers because customer success was having extremely intentional touch points rather than just having it ad hoc or randomly. 그리고 갱신율은 2%에서 고객 성공이 매우 의도적인 접점을 갖게 되면서 30%로 증가했습니다. 단순히 임의로 진행된 것이 아닙니다. 34:47 And so profit went from 5% of this business to 30%. 그래서 이 사업의 이익률은 5%에서 30%로 증가했습니다. 34:51 We 6X'd the profit of the business. 우리는 사업의 이익을 6배로 늘렸습니다. 34:53 And so if you are at this stage and you'd like to get to the next level, we, we have not only done it once, we've done it many, many, many times over the past however many years. 그래서 만약 여러분이 이 단계에 있고 다음 단계로 나아가고 싶다면, 우리는 한 번만 한 것이 아니라 지난 여러 해 동안 여러 번 해왔습니다. 35:02 And so two things. 그래서 두 가지가 있습니다. 35:04 One, if you don't have a scaling roadmap that's personalized to you, click the button below this video, go grab it secondarily. 첫째, 여러분에게 맞춤형 확장 로드맵이 없다면, 이 영상 아래 버튼을 클릭하여 가져가세요. 35:09 If you already have the scaling roadmap and you're like, oh, I'd love to have more tailored, individualized, industry specific tactics on how to implement this in my business right now in the right order, then I'd love to have you out to a workshop. 이미 확장 로드맵이 있다면, 지금 제 사업에 맞는 보다 맞춤화된, 개별화된, 산업별 전술을 알고 싶다면 워크숍에 참석해 주셨으면 좋겠습니다. 35:24 So if that sounds interesting, you, you click around, I'm sure you'll find it and otherwise enjoy the rest of the video. 그래서 흥미롭게 들린다면, 클릭해 보세요. 분명히 찾을 수 있을 것이고, 그렇지 않다면 나머지 영상을 즐기세요. 35:29 So next we have is how you gather, store, analyze and display information. 다음으로는 정보를 수집하고 저장하며 분석하고 표시하는 방법에 대해 이야기하겠습니다. 35:35 Okay, so at this level, when you have an IT department, right, you have new people coming in and old people leaving with IP data and access. 좋습니다, 이 수준에서는 IT 부서가 있을 때, 새로운 사람들이 들어오고 오래된 사람들이 IP 데이터와 접근 권한을 가지고 떠납니다. 35:43 Okay, and so what do you want to do to graduate this level? 그렇다면 이 수준을 졸업하기 위해 무엇을 하고 싶으신가요? 35:47 Cybersecurity. 사이버 보안입니다. 35:48 I know, it's so sexy. 아, 정말 매력적이지 않나요? 35:49 And everyone loves talking about all these things. 모두가 이런 것들에 대해 이야기하는 것을 좋아합니다. 35:51 I promise you this is what most businesses, it's boring. 대부분의 기업에게는 이게 지루한 일입니다. 35:55 So cybersecurity, malware, password protection and all those things for your employees as well as onboarding and offboarding procedures. 그래서 사이버 보안, 악성 소프트웨어, 비밀번호 보호 및 직원들을 위한 모든 것, 온보딩 및 오프보딩 절차에 대해 이야기해 보겠습니다. 36:02 So let's talk about what that looks like. 그럼 그것이 어떻게 보이는지 이야기해 보겠습니다. 36:03 Okay. 알겠습니다. 36:04 Onboarding is having checklists and password account creation processes for every system with all your company credentials. 온보딩은 모든 시스템에 대해 체크리스트와 비밀번호 계정 생성 프로세스를 갖추고, 회사의 모든 자격 증명을 사용하는 것입니다. 36:11 So here's the key here. 여기서 중요한 점은 이겁니다. 36:13 By this point, you should have that password protection tool. 이 시점에서 비밀번호 보호 도구를 갖추고 있어야 합니다. 36:16 You also now need to make sure that every account that anyone signs up for is done so with their company email. 이제 모든 계정이 회사 이메일로 가입되도록 해야 합니다. 36:23 This sounds so simple, but you'd be surprised what happens that you bring in that password protection tool. 이것은 매우 간단하게 들리지만, 비밀번호 보호 도구를 도입하면 놀라운 일이 발생할 수 있습니다. 36:28 People don't want to use it, so then they use their personal emails to sign up for accounts instead. 사람들이 그것을 사용하고 싶어하지 않아서 개인 이메일로 계정을 가입하는 경우가 많습니다. 36:32 And so what you want to make sure is that when you onboard people, you only allow them to use their company email, and then with that email, they must sign up for everything with that. 따라서 온보딩할 때는 직원들이 회사 이메일만 사용할 수 있도록 하고, 그 이메일로 모든 것에 가입해야 한다는 점을 확실히 해야 합니다. 36:40 And there are actually tools that you can use to track by email to see every account that's like somebody signs up for. 실제로 이메일로 추적할 수 있는 도구가 있어, 누군가 가입한 모든 계정을 확인할 수 있습니다. 36:46 So even if they don't put it in the password protection tool, you can actually use other tools to track if they have other accounts they've signed up with with that email. 따라서 비밀번호 보호 도구에 입력하지 않더라도, 다른 도구를 사용해 그 이메일로 가입한 다른 계정이 있는지 추적할 수 있습니다. 36:55 So I could go in right now and I could say, okay, let me see every account that Daniel has signed up for and I could put his into the software and it can show me all the, you know, the pornhub and the, all the, all the accounts that Daniel has signed up for. 지금 바로 들어가서, 다니엘이 가입한 모든 계정을 확인할 수 있고, 그의 정보를 소프트웨어에 입력하면, 포르노허브와 다니엘이 가입한 모든 계정을 보여줄 수 있습니다. 37:09 And I can see that. 그것을 확인할 수 있습니다. 37:10 And so that is how you want to make sure that you're onboarding people. 이것이 바로 온보딩을 할 때 확인해야 할 점입니다. 37:13 The second thing that you're going to focus on is training, which is you want to have training for each system, for each of their use cases or role. 두 번째로 집중해야 할 것은 교육입니다. 각 시스템과 그들의 사용 사례 또는 역할에 대한 교육이 필요합니다. 37:20 Right. 맞습니다. 37:20 And so what that looks like is making sure that for each specific department, you're training them on the cybersecurity and what's unique to them. 각 특정 부서에 대해 사이버 보안 및 그들에게 고유한 내용을 교육하는 것이 중요합니다. 37:28 This is going to look different for a financial department, for a sales department, for a CS department. 재무 부서, 영업 부서, 고객 서비스 부서마다 다르게 보일 것입니다. 37:33 Anyone who handles the money, anyone who transacts that is something that's going to fall into needing a lot of training when it comes to this. 돈을 다루는 사람, 거래를 하는 사람은 이와 관련하여 많은 교육이 필요할 것입니다. 37:40 Okay. 알겠습니다. 37:41 So if you look at people in like the operations department, if we look at even like maybe people managing our facilities or like, you know, managing our events, or like, you know, speaking with portfolio companies, they might not have to worry too much about this. 운영 부서의 사람들을 보면, 시설 관리나 이벤트 관리, 포트폴리오 회사와의 소통을 담당하는 사람들은 이 부분에 대해 너무 걱정할 필요가 없을 수도 있습니다. 37:53 But people that are facilitating sales, they're facilitating transactions, they're handling financial information, they're going to need training on how to remain compliant and how to ensure that we have proper cybersecurity protocols in place. 판매를 지원하는 사람들은 거래를 촉진하고, 재무 정보를 처리하며, 규정을 준수하고 적절한 사이버 보안 프로토콜을 갖추는 방법에 대한 교육이 필요할 것입니다. 38:05 I'll give you a quick story about this. 이와 관련된 짧은 이야기를 하나 해드리겠습니다. 38:06 So when we had a vendor, we got an email that was like, hey, just FYI, can you wire like we're switching our accounts. 우리가 한 공급업체와 거래할 때, '참고로 말씀드리는데, 계좌를 변경하고 있으니 송금해 주실 수 있나요?'라는 이메일을 받았습니다. 38:15 Can you wire the monthly payment? 월별 결제를 송금해 주실 수 있나요? 38:16 And so for us, it was like $150,000 for this particular vendor per month that we were sending to them. 그래서 저희는 이 특정 공급업체에게 매달 150,000달러를 송금하고 있었습니다. 38:21 And we got an email like 30 days later from the vendor being like, dude, what the hell? 그리고 30일 후에 공급업체로부터 '이봐, 대체 뭐야?'라는 이메일을 받았습니다. 38:26 Why haven't you sent your money? 왜 돈을 보내지 않았나요? 38:27 And I was like, we always pay our bills, so that's our shit's dialed. 저는 항상 청구서를 지불하니까, 그건 문제가 없다고 말씀드렸습니다. 38:32 And they were like, you know, started like escalating, calling us names. 그들은 점점 격해지며 저희를 비난하기 시작했습니다. 38:36 And I was like, dude, let's just hop on the phone. 그래서 '전화로 이야기해 보자'고 했습니다. 38:38 So I hopped on the phone with the founder. 그래서 창립자와 전화 통화를 했습니다. 38:39 He's like, we did not get the money. 그는 '우리는 돈을 받지 못했다'고 했습니다. 38:40 And I was like, well, here's the wire confirmation. 그래서 '여기 송금 확인서가 있습니다'라고 했습니다. 38:42 He was like, well, what's that account? 그는 '그 계좌는 뭐냐?'고 물었습니다. 38:43 I was like, it's the account that you told us you wanted to switch to. 저는 '당신이 변경하고 싶다고 하신 계좌입니다'라고 대답했습니다. 38:46 He's like, we didn't switch anything. 그는 '우리는 아무것도 변경하지 않았다'고 했습니다. 38:48 And it turned out that they had been spoofed by somebody else, had made an entire chain with 8,8 of their employees, because it was a chain of our finance and their finance department communicating back and forth. 결국 그들은 다른 누군가에게 속아 넘어갔고, 8명의 직원과의 전체 체인을 만들어냈습니다. 이는 우리 재무팀과 그들의 재무팀 간의 소통이 오갔기 때문입니다. 38:59 And the wire had been sent to wherever else it had been and had gone through wire hell into all these different accounts. 송금은 어디론가 잘못 보내졌고, 여러 다른 계좌를 거쳐갔습니다. 39:05 And so the good news was we, because of Layla, had already gotten a multimillion dollar cybersecurity insurance policy. 좋은 소식은, 레일라 덕분에 이미 수백만 달러 규모의 사이버 보안 보험에 가입해 있었다는 것입니다. 39:14 And so they also had an insurance policy. 그들도 보험에 가입해 있었습니다. 39:17 And so our insurances just basically duked it out to figure out who was liable. 그래서 저희 보험사들이 누가 책임이 있는지를 놓고 서로 다투게 되었습니다. 39:22 And it turned out since they were the ones who had the data breach, not us, we were just responding to it was from their domain. 결국 그들이 데이터 유출의 원인이었고, 저희는 그들의 도메인에서 발생한 일에 대응하고 있었던 것이기 때문에 저희의 잘못이 아니었습니다. 39:27 So it wasn't a. 그래서 그건 아니었습니다. 39:29 It wasn't like, oh, they misspelled something like it was from their email address. 그들이 이메일 주소를 잘못 입력한 것도 아니었고요. 39:32 And so anyways, the TLDR is these things are real. 어쨌든, 요약하자면 이러한 일들은 실제로 존재합니다. 39:37 And for some businesses, losing 150 grand in one month might have been, even if it wasn't your fault, even if you did have the insurance, could be in three or four months, something that would have destroyed the business because you didn't have the cash flow. 그리고 어떤 기업에게는 한 달에 150만 원을 잃는 것이, 비록 당신의 잘못이 아니더라도, 보험이 있더라도, 3개월 또는 4개월 후에 사업을 파괴할 수 있는 일이 될 수 있습니다. 왜냐하면 현금 흐름이 없기 때문입니다. 39:49 And so I bring these things up because they are real things. 그래서 이러한 것들을 언급하는 이유는 이들이 실제로 존재하기 때문입니다. 39:51 And the more money you handle, the more of a target you become. 그리고 더 많은 돈을 다룰수록 더 많은 표적이 됩니다. 39:54 Which brings us to the last piece on this slide, which is offboarding. 이 슬라이드의 마지막 부분은 오프보딩입니다. 39:57 Again, if you can create the proper onboarding, the reason that's so important is because if you onboard people properly, where they're inputting their company email into that system and using the password protection, then when you offboard, you can do a one click shutdown. 다시 말해, 적절한 온보딩을 만들 수 있다면, 그 이유가 그렇게 중요한 것은 사람들이 회사 이메일을 시스템에 입력하고 비밀번호 보호를 사용하게 되면, 오프보딩 시 한 번의 클릭으로 종료할 수 있기 때문입니다. 40:11 So something that prevents a lot of people from firing people is they're so worried about all of the things they have access to. 많은 사람들이 직원을 해고하는 것을 주저하는 이유는 그들이 접근할 수 있는 모든 것들에 대해 걱정하기 때문입니다. 40:17 But if you use the onboarding properly and you actually use the system systems, then you can do a one click shut off so that when somebody goes awol, you have to fire them or they quit. 하지만 온보딩을 제대로 사용하고 시스템을 실제로 활용한다면, 누군가 자리를 비우거나 그들이 퇴사할 때 한 번의 클릭으로 종료할 수 있습니다. 40:26 You can just boom, shut off in one click by deleting their account from that system. 그냥 한 번의 클릭으로 그들의 계정을 삭제하여 종료할 수 있습니다. 40:31 What are the basic cybersecurity protocols? 기본적인 사이버 보안 프로토콜은 무엇인가요? 40:33 Okay, so if you are at this point in your business and you're going from, you know, 20 to 49 people, these are things that you actually need to learn what they mean. 현재 비즈니스에서 20명에서 49명으로 성장하고 있다면, 이러한 것들이 무엇을 의미하는지 실제로 배워야 합니다. 40:40 And so what I would say is this, I'm not going to bore you with it. 그래서 제가 말씀드리고 싶은 것은, 이 내용을 지루하게 만들고 싶지 않다는 것입니다. 40:42 Screenshot this and understand what these are. 이 화면을 캡처하고 이들이 무엇인지 이해하세요. 40:45 Because if you bring in somebody to help install these into your business, these are the five basic things that we're going to want to get. 이러한 것들을 비즈니스에 설치하는 데 도움을 줄 사람을 데려온다면, 우리가 원하는 기본적인 다섯 가지가 있습니다. 40:53 So we want to have a firewall, something that monitors and filters incoming and outcoming things from our network. 그래서 방화벽을 갖추고, 네트워크에서 들어오고 나가는 것을 모니터링하고 필터링하는 것이 필요합니다. 40:59 Basically we want to have encryption, which is a process of encoding data to ensure that only the authorized people can read it. 기본적으로 우리는 암호화를 원합니다. 이는 데이터의 인코딩 과정으로, 오직 허가된 사람만 읽을 수 있도록 보장합니다. 41:05 This would be for legal and financial primarily. 이는 주로 법적 및 재무적 용도입니다. 41:08 Next we want to have multi factor authentication. 다음으로 다중 인증을 도입하고자 합니다. 41:11 So that's like when you log into Google and they say they have to send you a text to your phone to confirm it's you, you're going to want to have that on multiple accounts for different people in the company. 구글에 로그인할 때처럼 본인 확인을 위해 휴대폰으로 문자를 보내야 한다고 할 때, 회사의 여러 계정에서 다양한 사람들을 위해 이를 적용하고 싶으실 겁니다. 41:21 The next one is having software updates and patch management. 다음은 소프트웨어 업데이트와 패치 관리입니다. 41:24 So this is just the process of keeping software up to date and also applying patches and updates that fix security vulnerabilities. 이는 소프트웨어를 최신 상태로 유지하고 보안 취약점을 수정하는 패치와 업데이트를 적용하는 과정입니다. 41:31 So actually when you don't update software, it actually leaves you vulnerable, which is why it's important to continuously update the software. 실제로 소프트웨어를 업데이트하지 않으면 취약해지기 때문에 소프트웨어를 지속적으로 업데이트하는 것이 중요합니다. 41:36 Otherwise, oftentimes that is where you can get like a data breach. 그렇지 않으면 데이터 유출이 발생할 수 있습니다. 41:40 And lastly, you want to have access control, right? 마지막으로 접근 제어를 설정해야 합니다, 맞죠? 41:42 And this is just, you need to have the least amount of people possible having control to, I would say high risk platforms. 이는 고위험 플랫폼에 대한 제어를 가능한 적은 수의 사람만 갖도록 해야 한다는 것입니다. 41:50 That's financial, that's legal, that's transactional. 재무적, 법적, 거래적입니다. 41:53 Right. 맞습니다. 41:53 That's customer information, that is confidential to make sure that if at some point there is a data breach, you know it's only these four people that could have had access to it. 이는 고객 정보로, 데이터 유출이 발생할 경우 접근할 수 있는 사람이 이 네 명뿐임을 확실히 하기 위해 기밀성을 유지해야 합니다. 42:03 And so you need to have a list of who has access to the most risky systems. 따라서 가장 위험한 시스템에 접근할 수 있는 사람들의 목록을 작성해야 합니다. 42:08 Again, let's think legal and financial. 다시 말해, 법적 및 재무적 측면을 생각해 봅시다. 42:10 When it comes to it, you had new people coming in, you have old people leaving with data and with access, creating risk. 새로운 사람들이 들어오고, 오래된 사람들이 데이터와 접근 권한을 가지고 떠나면서 위험이 발생합니다. 42:16 So you want to install cybersecurity protocols, malware, password protection and proper onboarding and offboarding so that you don't have that risk. 따라서 사이버 보안 프로토콜, 악성 소프트웨어 방지, 비밀번호 보호 및 적절한 온보딩과 오프보딩을 설치하여 이러한 위험을 방지해야 합니다. 42:23 And you can sleep well at night. 그럼 편안하게 잘 수 있습니다. 42:25 Which brings us to recruiting, which is how you find and hire people to work for your company. 이제 채용으로 넘어가겠습니다. 이는 회사를 위해 일할 사람을 찾고 고용하는 방법입니다. 42:29 Okay? 알겠죠? 42:30 So at this level, the number and type of roles that you need exceeds your current network. 이 단계에서는 필요한 역할의 수와 유형이 현재 네트워크를 초과합니다. 42:35 You can no longer ask your friends, okay? 더 이상 친구들에게 물어볼 수 없어요, 알겠죠? 42:37 And so everybody who's good that you already did know has a job. 그리고 이미 알고 있는 좋은 사람들은 모두 직업이 있습니다. 42:40 Okay? 알겠죠? 42:41 And so what you want to do to graduate is you want to learn to headhunt at a higher level, at higher level roles. 졸업하기 위해서 하고 싶은 것은 더 높은 수준의 역할에서 헤드헌팅을 배우는 것입니다. 42:46 And you want to add in multiple interviews and interviewers filtering for different skills. 그리고 다양한 기술을 필터링하는 여러 면접과 면접관을 추가하고 싶습니다. 42:52 Okay? 알겠죠? 42:52 So you're going to notice some things that were from the last few levels here. 여기서 지난 몇 단계에서 있었던 몇 가지를 알게 될 것입니다. 42:55 The first thing you want to do is you become the headhunter, right? 가장 먼저 하고 싶은 것은 헤드헌터가 되는 것입니다, 맞죠? 42:58 And so outreach becomes more important because job ads typically don't deliver the highest level roles. 그리고 아웃리치가 더 중요해집니다. 왜냐하면 구인 광고는 일반적으로 가장 높은 수준의 역할을 제공하지 않기 때문입니다. 43:05 Because think about it like this, you need a higher level role. 이렇게 생각해 보세요, 더 높은 수준의 역할이 필요합니다. 43:07 It requires more skills, it requires more experience. 더 많은 기술과 경험이 필요합니다. 43:09 That means that person is rarer to find, which means that person probably has a job. 그렇다는 것은 그 사람을 찾기가 더 어렵다는 것이고, 아마도 그 사람은 직업이 있을 것입니다. 43:13 Because more people want them, there is less supply and there's more demand, meaning they're harder to find. 더 많은 사람들이 그들을 원하기 때문에 공급은 적고 수요는 많아서 찾기가 더 어렵습니다. 43:19 And so the best people have jobs, which means that you're going to have to find a way to get their attention because they are not looking for you, you are looking for them. 그래서 가장 좋은 사람들은 직업이 있고, 그들을 찾는 것은 당신이 아니라 그들이 당신을 찾지 않기 때문에 그들의 관심을 끌 방법을 찾아야 합니다. 43:28 And so these are actually some examples that I've included that have gotten me interviews with some really high quality candidates. 실제로 제가 포함한 몇 가지 예시가 있는데, 이 예시들이 저에게 정말 높은 품질의 후보자들과의 면접을 가져다주었습니다. 43:34 And so I included them there so you can look at them. 그래서 여러분이 볼 수 있도록 여기에 포함시켰습니다. 43:36 Essentially, I have just introduced myself, I tell them some information about me. 본질적으로, 저는 그냥 저를 소개하고, 저에 대한 정보를 전달합니다. 43:41 A lot of times I'm de risking by talking about a track record or I'm letting them know that I have a really cool role. 많은 경우, 저는 경력을 이야기하며 리스크를 줄이거나, 제가 정말 멋진 역할을 가지고 있다는 것을 알립니다. 43:45 And at the end of it, what you'll see is I also ask them always, by the way, if this doesn't work for you and you're not interested, do you know somebody who would be? 그리고 마지막에 항상 물어보는 것은, 만약 이게 당신에게 맞지 않거나 관심이 없다면, 혹시 관심 있을 만한 사람을 아시나요? 43:53 And so it's actually really cool because I've actually gotten two people that are currently my team hired by sending a message and then someone's saying, you know what this actually has, I'm not interested right now. 사실 이건 정말 멋진 일인데, 제가 메시지를 보내고 누군가가 '지금은 관심이 없어요'라고 말하면서 현재 제 팀에 있는 두 사람을 채용하게 되었습니다. 44:03 And I really love where I'm at and all this stuff, but I actually have a friend who would be perfect for this. 저는 지금 있는 곳과 모든 것이 정말 좋지만, 사실 이 일에 완벽한 친구가 있습니다. 44:06 And then they give me that friend's information. 그리고 그 친구의 정보를 저에게 줍니다. 44:07 And then that friend has actually worked out in two cases. 그리고 그 친구는 실제로 두 건에서 잘 해냈습니다. 44:10 And so the main thing you want to think about is you need to start reaching out to people. 그래서 가장 중요한 것은 사람들에게 연락을 시작해야 한다는 것입니다. 44:14 Now the easiest way to do this, especially if it's for a higher level role, is you think, where do higher level individuals live? 특히 고위직을 위한 경우, 가장 쉬운 방법은 고위직 사람들이 어디에 사는지 생각하는 것입니다. 44:19 It's typically on a platform like LinkedIn. 보통은 LinkedIn 같은 플랫폼에서 활동합니다. 44:21 So on LinkedIn, for example, you can pay to get LinkedIn Recruiter, you can get, you can pay to get LinkedIn Outreach. 예를 들어 LinkedIn에서는 LinkedIn Recruiter를 구매할 수 있고, LinkedIn Outreach를 구매할 수도 있습니다. 44:27 And, and both of those tools, they have different levels on them, allow you to pop up in somebody's inbox who is not your friend on LinkedIn. 이 두 도구는 각각 다른 수준이 있으며, LinkedIn에서 친구가 아닌 사람의 인박스에 나타날 수 있게 해줍니다. 44:33 And so it doesn't matter if you have the audience or not, as long as you can craft a message that's going to get people's attention, then you can find people on LinkedIn. 그래서 청중이 있든 없든 상관없이, 사람들의 관심을 끌 수 있는 메시지를 작성할 수 있다면 LinkedIn에서 사람들을 찾을 수 있습니다. 44:40 And LinkedIn allows you to filter for the type of experience, the type of role they have, the geography of where they live, and all of the other things as well. LinkedIn은 그들이 가진 경험의 종류, 역할의 종류, 거주하는 지역 등 다양한 필터링을 허용합니다. 44:48 So it's a fantastic tool for doing outreach. 그래서 이는 아웃리치에 아주 훌륭한 도구입니다. 44:50 And at this point, I will say this, you, you can reach out to people in your network, but again, you've probably exhausted at this point and so you kind of have to move to doing this. 이 시점에서 말씀드리자면, 네트워크 내의 사람들에게 연락할 수 있지만, 아마도 이 시점에서 이미 소진되었을 것이므로 이렇게 해야 합니다. 44:58 The next thing that you want to move to is a four person, four way fit process. 다음으로 진행할 것은 네 사람, 네 방향 적합 프로세스입니다. 45:03 Okay, so before, remember we had, in one of the prior, in the prior levels we had the two person four way fit process. 좋습니다, 이전에 우리가 두 사람 네 방향 적합 프로세스를 가졌던 것을 기억하세요. 45:11 So the four way fit always remains the same. 네 방향 적합은 항상 동일하게 유지됩니다. 45:14 What we're doing is we're extending how much we're giving into each interview and we're adding more people into the interview process. 우리가 하는 것은 각 인터뷰에 더 많은 것을 제공하고, 인터뷰 과정에 더 많은 사람을 추가하는 것입니다. 45:20 Because here's what's happening is that when you bring in people with higher level skills, they're also better at BSing you. 왜냐하면 고급 기술을 가진 사람들을 데려오면, 그들이 당신을 속이는 데도 더 능숙하기 때문입니다. 45:26 Because a lot of times the skills they have are presentation skills, influence skills. 많은 경우 그들이 가진 기술은 발표 능력, 영향력 있는 기술입니다. 45:29 Those are things that you have to be able to see past an interview. 이것들은 인터뷰를 넘어 볼 수 있어야 하는 것들입니다. 45:32 And so when you're recruiting for higher level positions, you need to be digging in more and having more people in the process. 그래서 고위직을 채용할 때는 더 깊이 파고들고, 과정에 더 많은 사람을 포함시켜야 합니다. 45:38 So what does that look like is that you're actually going to segment these four. 그럼 이게 어떻게 보이냐면, 실제로 이 네 가지를 나누게 됩니다. 45:41 One person will do the expectation screen, one person does an interview for culture. 한 사람은 기대치 검사를 하고, 한 사람은 문화에 대한 인터뷰를 진행합니다. 45:45 One, one person doesn't interview for skill fit and one person doesn't interview for potential fit. 한 사람은 기술 적합성에 대한 인터뷰를 하지 않고, 또 한 사람은 잠재적 적합성에 대한 인터뷰를 하지 않습니다. 45:49 So I'll give you an example is oftentimes a recruiter does the screening for expectations. 예를 들어, 보통 채용 담당자가 기대치 검사를 진행합니다. 45:54 The founder or CEO will do the potential fit. 창립자나 CEO가 잠재적 적합성을 평가합니다. 45:56 And then you have two other leaders that will conduct the culture and the skill fit. 그리고 나머지 두 명의 리더가 문화와 기술 적합성을 평가합니다. 46:00 That is how you get more. 이렇게 하면 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 46:02 You can mitigate more risk when it comes to bringing the right people into the business. 올바른 사람을 비즈니스에 영입할 때 더 많은 위험을 줄일 수 있습니다. 46:06 Because what happens as your business gets bigger is you actually also want to get the perspective of other people of that person. 비즈니스가 커질수록, 그 사람에 대한 다른 사람들의 시각도 얻고 싶어지기 때문입니다. 46:12 Because at this point you have 50 people. 이 시점에서 당신은 50명의 직원이 있습니다. 46:15 You have anywhere between 20 and 50 people on the team, you have other people who know what culture looks like and what culture on the team looks like. 팀에 20명에서 50명 사이의 사람들이 있으며, 그들은 문화가 어떻게 형성되는지, 팀 내 문화가 어떤 모습인지 알고 있습니다. 46:22 You have other people who are going to be working with this person who are incentivized to make sure that they have the skills. 이 사람과 함께 일할 다른 사람들이 있으며, 그들은 이 사람이 필요한 기술을 갖추도록 유도됩니다. 46:26 Because if they don't have the skills, then this person's job is going to be harder. 왜냐하면 그들이 기술이 없다면, 이 사람의 일은 더 어려워질 것이기 때문입니다. 46:29 And so you have other people that you want to insert into the process who are incentivized to get a good person. 그래서 좋은 사람을 찾기 위해 프로세스에 참여시키고 싶은 다른 사람들이 있습니다. 46:34 And then lastly, I would say at this point, you still want to be conducting what I call a potential fit. 마지막으로, 이 시점에서도 제가 잠재적 적합성이라고 부르는 것을 계속 진행하고 싶습니다. 46:39 A potential fit is making sure that this person's career goals align with your goals for the role. 잠재적 적합성은 이 사람의 경력 목표가 역할에 대한 당신의 목표와 일치하는지 확인하는 것입니다. 46:45 After you've gone through this process, you can go into selecting, okay? 이 과정을 거친 후, 선택 단계로 넘어갈 수 있습니다, 알겠죠? 46:50 Selecting is picking the right person. 선택은 올바른 사람을 고르는 것입니다. 46:52 Okay? 알겠죠? 46:53 And so that's what's the rate, AKA the compensation that you're going to offer to them? 그럼 그들에게 제공할 보상, 즉 급여는 어떻게 되나요? 46:57 What's the offer as a total package? 전체 패키지로서의 제안은 무엇인가요? 47:00 And then how do you check their references? 그럼 그들의 추천인은 어떻게 확인하나요? 47:02 Here's the thing I will say to all this, this piece. 이 모든 것에 대해 제가 말씀드리고 싶은 점이 있습니다. 47:05 At this point, in your business, you don't have more than 50 people. 현재 귀하의 사업에는 50명 이상의 직원이 없습니다. 47:08 You should be involved in all management selection. 모든 관리직 선발에 참여하셔야 합니다. 47:11 You should be doing the final interview. 최종 면접은 귀하가 진행하셔야 합니다. 47:13 And I would suggest, I heavily advise that you do. 그리고 저는 강력히 그렇게 하시기를 권장합니다. 47:16 And I really heavily suggest that you approve all of these things too. 또한 이 모든 것에 대해 귀하의 승인을 강력히 권장합니다. 47:20 Because think about like this. 이렇게 생각해 보세요. 47:21 At this point, you are making an offer. 현재 귀하는 제안을 하고 있습니다. 47:24 It is a more complex compensation package. 더 복잡한 보상 패키지입니다. 47:26 There's going to be, you know, and we'll talk about this in the coming ones, but there's going to be more things that you want to play with. 더 많은 요소들이 있을 것이고, 앞으로 이에 대해 이야기할 것입니다. 하지만 귀하가 다루고 싶은 것들이 더 많아질 것입니다. 47:31 And it's going to have to be more custom based on the person's experience. 그리고 이는 개인의 경험에 따라 더 맞춤형이어야 합니다. 47:33 Experience and skill. 경험과 기술입니다. 47:34 And so because you reached out to that person and because a lot of the times they have a little bit more leverage than you, you have to be very prudent in terms of how you present or how you select and what you present to that person, and then how you check for references. 그 사람에게 연락을 했고, 그들이 귀하보다 더 많은 영향력을 가진 경우가 많기 때문에, 그 사람에게 제시하는 방식이나 선택하는 방식, 그리고 추천인을 확인하는 방식에 대해 매우 신중해야 합니다. 47:49 Again, as a role becomes more prominent in the company, the more prominent reference checking becomes. 역할이 회사에서 더 중요해질수록 추천 확인의 중요성도 커집니다. 47:56 And so I might have only asked for one or two references for an individual contributor, but when I'm hiring for somebody for a manager or a director level, right? 개별 기여자에게는 한두 개의 추천인만 요청할 수 있지만, 관리직이나 이사급 인재를 채용할 때는 다릅니다. 48:04 Because at this point, I'm a leader. 현재 저는 리더입니다. 48:05 I've got directors, I've got managers. 저는 이사와 관리자들이 있습니다. 48:07 I might ask for four to five references, and I might spend 30 to 45 minutes talking to each. 저는 네 개에서 다섯 개의 추천인을 요청할 수 있으며, 각 추천인과 30분에서 45분 정도 대화할 수 있습니다. 48:13 I want to ask the same questions to each of the references because I want to make sure that I'm. 저는 각 참고인에게 같은 질문을 하고 싶습니다. 왜냐하면 제가 확실히 하고 싶기 때문입니다. 48:17 That I have the right data to compare it with. 비교할 수 있는 올바른 데이터를 가지고 있는지 확인하고 싶습니다. 48:19 But I will spend a lot of time talking to those people. 하지만 저는 그 사람들과 대화하는 데 많은 시간을 할애할 것입니다. 48:22 Because I want to not just ask one question, but then ask two follow up questions to every answer they give me. 왜냐하면 저는 단순히 한 가지 질문을 하는 것이 아니라, 그들이 주는 모든 답변에 대해 두 가지 후속 질문을 하고 싶기 때문입니다. 48:28 If it's like, hey, would you rehire this person if given the chance? 예를 들어, '이 사람을 다시 고용하시겠습니까?'라고 물어본다면요. 48:31 And they say yes, I say okay, why? 그들이 '네'라고 대답하면, '좋습니다. 왜 그런가요?'라고 묻습니다. 48:32 And they give me a reason, I say, okay, can you tell me why? 그들이 이유를 말하면, '좋습니다. 그 이유를 좀 더 자세히 말씀해 주실 수 있나요?'라고 다시 묻습니다. 48:35 That's true. 그렇습니다. 48:36 Right. 맞습니다. 48:36 So you always want to be digging not one follow up question, but two. 따라서 항상 한 가지 후속 질문이 아니라 두 가지 후속 질문을 파고들어야 합니다. 48:40 And so again, what you notice, the theme here is that we're going to go deeper into each one of these ways of understanding if someone's a fit. 다시 말해, 여기서 주목할 점은 누군가가 적합한지를 이해하는 방법을 더 깊이 파고들 것이라는 것입니다. 48:47 We're also going to mitigate risk by making sure a different person handles each one of these things. 또한 각 항목을 다른 사람이 처리하도록 하여 위험을 줄일 것입니다. 48:52 And then we're going to get really specific, specific worth our selection process. 그리고 우리는 선택 과정에서 매우 구체적으로 접근할 것입니다. 48:56 And we're gonna be involved in it because we wanna make sure that the offer that we present to that person is custom to them. 우리는 그 과정에 참여할 것이며, 그 사람에게 제시하는 제안이 그들에게 맞춤형이 되도록 하고 싶습니다. 49:01 I wanna piggyback two things on this. 이와 관련해 두 가지를 덧붙이고 싶습니다. 49:03 Number one is that this applies to the higher level roles. 첫 번째는 이것이 고위직에 적용된다는 것입니다. 49:07 So it's not like the two step that we had before is now you're like, oh yeah, now all of our individual contributors are going through a four way fit. 따라서 이전에 있었던 두 단계가 이제 모든 개별 기여자가 네 가지 적합성을 거친다고 생각하는 것은 아닙니다. 49:14 No, if you're getting frontline individual, you know, like say it's editors or it's customer service or it's sales, right. 아니요, 만약 당신이 최전선의 개별 기여자를 채용하고 있다면, 예를 들어 편집자나 고객 서비스, 판매직이라면요. 49:20 You don't need to do all of this because it doesn't make sense. 이 모든 것을 할 필요는 없습니다. 왜냐하면 그것은 말이 되지 않기 때문입니다. 49:23 We're not saying we're going to change the entire process of the business. 우리는 비즈니스의 전체 프로세스를 변경하겠다고 말하는 것이 아닙니다. 49:25 It's just that now we have a new level of person we have to attract and the process to attract them is different. 이제 우리가 끌어들여야 할 새로운 수준의 인재가 생겼고, 그들을 유치하는 과정이 다릅니다. 49:30 And to the same degree on the selection process thing, I want to just give you a cautionary warning here, which is that, I mean, there's a couple times in the portfolio we've had founders who are like, this person wanted to negotiate their pay, how dare they. 선발 과정에 대해서도 경고의 말씀을 드리고 싶은데, 포트폴리오에서 몇 번 창립자들이 '이 사람이 급여를 협상하고 싶어 하다니, 어떻게 감히 그런 말을 할 수 있지?'라고 생각한 경우가 있었습니다. 49:45 But, but it's like, no, no, no, this is a higher level role. 하지만, 아니에요, 이건 더 높은 수준의 역할입니다. 49:48 This is far more common. 이런 일은 훨씬 더 흔합니다. 49:50 They're not insulting you. 그들은 당신을 모욕하는 것이 아닙니다. 49:51 This is just, it's par for course. 이건 그냥 일반적인 일입니다. 49:53 This is just far more standard. 이건 훨씬 더 표준적인 상황입니다. 49:55 And so I'm trying to make you aware of this because if you are now bringing in directors, maybe even bringing in a leader above that, the conversation changes, the tone is different. 그래서 제가 이 점을 알려드리려는 이유는, 이제 이사급 인재를 영입하고 있다면, 그보다 더 높은 리더를 영입할 수도 있는데, 대화의 방식이 달라지고, 분위기도 다르기 때문입니다. 50:04 It's way more like you're having more conversations with them because it's a bigger bet for them. 그들과의 대화가 훨씬 더 많아질 것입니다. 왜냐하면 그들에게는 더 큰 베팅이기 때문입니다. 50:08 It's a bigger bet for you financially for both parties. 양쪽 모두에게 재정적으로 더 큰 베팅입니다. 50:11 And so it's way more like dating than it is like one night standing. 그래서 이건 하룻밤의 관계보다는 데이팅에 더 가깝습니다. 50:15 I might have three or four calls discussing Compensation with somebody who's coming into a director or leadership level role, because we need to make sure that it works on both sides. 이사나 리더십 역할로 들어오는 사람과 급여에 대해 논의하기 위해 세 번 또는 네 번의 전화를 할 수도 있습니다. 왜냐하면 양쪽 모두에게 잘 맞는지 확인해야 하니까요. 50:26 And honestly, if you can't talk about money on the way in, you're not going to be able to talk about money during the entire time that they're employed with you. 솔직히 말해서, 처음부터 돈에 대해 이야기할 수 없다면, 그들이 당신과 함께 일하는 동안 돈에 대해 이야기할 수 없을 것입니다. 50:33 And so you might as well start with transparency on the front end because it sets the tone for the entire relationship. 그래서 처음부터 투명하게 시작하는 것이 좋습니다. 왜냐하면 그것이 전체 관계의 분위기를 설정하기 때문입니다. 50:38 That being said, when it comes to recruiting, we have the number and type of roles that exceeded your current network. 그렇긴 하지만, 채용에 관해서는 현재 네트워크를 초과하는 역할의 수와 유형이 있습니다. 50:44 Right. 맞습니다. 50:44 So you already have tapped out your network in terms of trying to get people to work for you. 그래서 이미 사람들을 당신을 위해 일하게 하려는 네트워크를 다 소진한 상태입니다. 50:48 And so you have to learn ahead hunt. 그래서 미리 헤드헌팅을 배워야 합니다. 50:50 And you have to install multiple interview cadence with multiple interviewers. 그리고 여러 면접관과 함께 여러 번의 면접 주기를 설치해야 합니다. 50:53 Which brings us to human resources. 이제 인사 관리로 넘어갑니다. 50:55 Human resources is how you decrease the likelihood that regulators and employees sue you. 인사 관리는 규제 당국과 직원들이 당신을 고소할 가능성을 줄이는 방법입니다. 50:59 Okay, so what does that look like at this level? 그렇다면 이 수준에서 그것은 어떻게 보일까요? 51:02 The constraint is that you cannot get higher level talent because they expect full compensation packages, benefits, retirement, et cetera. 제약은 더 높은 수준의 인재를 확보할 수 없다는 것입니다. 그들은 완전한 보상 패키지, 복리후생, 퇴직금 등을 기대하기 때문입니다. 51:10 Okay. 알겠습니다. 51:10 And so to graduate, you need to set up benefits, retirement and advance compensation plans. 졸업하기 위해서는 복리후생, 퇴직금 및 고급 보상 계획을 설정해야 합니다. 51:16 So this kind of goes with what we just talked about in recruiting, which is the reason it takes longer is because these are things that you're going to have included now. 이것은 우리가 방금 채용에 대해 이야기한 것과 관련이 있습니다. 더 오랜 시간이 걸리는 이유는 이제 이러한 것들이 포함되어야 하기 때문입니다. 51:23 And so what does that look like when it comes to selecting benefits? 그렇다면 복리후생을 선택할 때는 어떻게 해야 할까요? 51:27 I just want to give you guys a quick five points that will help you select the right benefits. 여러분이 올바른 복리후생을 선택하는 데 도움이 될 다섯 가지 포인트를 간단히 말씀드리고 싶습니다. 51:31 Because I know this sounds incredibly boring. 이것이 믿을 수 없을 만큼 지루하게 들린다는 것을 압니다. 51:34 I actually think it's boring as well. 저도 사실 지루하다고 생각합니다. 51:35 It's also very important because though you may not give a crap about benefits, because I know I don't, I don't think you ever have. 하지만 매우 중요합니다. 왜냐하면 여러분이 복리후생에 대해 신경 쓰지 않을 수도 있지만, 저도 그렇지 않지만, 여러분이 신경 쓰지 않는다고 해서 그것이 여러분이 유치하고 있는 사람들에게 중요하지 않다는 것은 아닙니다. 51:42 I think we don't even use our insurance. 우리는 보험도 거의 사용하지 않는 것 같습니다. 51:43 Right? 그렇죠? 51:44 Many people do. 많은 사람들이 사용합니다. 51:45 They have families, they have kids, and they love the fact that they don't have to pay things out of pocket at the company they're currently at because they have amazing benefits. 그들은 가족이 있고, 아이들이 있으며, 현재 다니고 있는 회사에서 훌륭한 복리후생 덕분에 개인 비용을 지불하지 않아도 되는 사실을 좋아합니다. 51:53 And so I want you to understand, just because it's not important to you doesn't mean it's not important to the people that you're attracting. 그러므로 여러분이 중요하지 않다고 생각한다고 해서 그것이 여러분이 끌어들이고 있는 사람들에게 중요하지 않다는 것은 아닙니다. 51:57 I'm going to throw this in there. 이 점을 말씀드리고 싶습니다. 51:59 Business owners benefits typically have a higher return than compensation. 사업주가 제공하는 복리후생은 일반적으로 보상보다 더 높은 수익을 가져옵니다. 52:05 Hear me out. 제 말을 들어보세요. 52:06 So it's like if you spend $1,000 a month for an employee to have insane benefits, it's $12,000 a year. 즉, 직원에게 엄청난 복리후생을 제공하기 위해 한 달에 1,000달러를 지출한다면, 연간 12,000달러가 되는 것입니다. 52:13 And that may retain someone like an extra 40,000 a year in compensation. 그렇게 되면 연간 약 4만 원의 보상을 유지할 수 있습니다. 52:19 And so it's like you just make the trade for the money for them ahead of time and then you can include it. 그래서 그들을 위해 미리 돈을 교환하고, 그걸 포함시킬 수 있는 거죠. 52:24 And, and so a lot of times it's actually a Cost savings to you. 그래서 많은 경우, 실제로는 비용 절감이 될 수 있습니다. 52:28 This is just something that I learned because I'm always like, I tend to be very dollars and cents oriented. 이건 제가 항상 배우는 것인데, 저는 돈과 센트에 매우 집중하는 경향이 있습니다. 52:32 But I'm just saying you get a pretty good return on benefits because people value them more than the money it costs to get them. 하지만 말씀드리고 싶은 것은, 사람들이 그 혜택을 얻기 위해 드는 비용보다 더 높이 평가하기 때문에 꽤 좋은 수익을 얻는다는 것입니다. 52:37 So when you go about, you're like, okay, how the heck do I figure out what benefits I need? 그래서 당신이 어떻게 해야 할지 고민할 때, '도대체 어떤 혜택이 필요한지 어떻게 알아내지?'라고 생각하게 됩니다. 52:42 Right. 맞아요. 52:42 Okay, I want you to think through this as a process. 이 과정을 생각해 보셨으면 합니다. 52:45 The first is you want to assess needs. 첫 번째는 필요를 평가하는 것입니다. 52:48 So identify the top benefits that your employees require and, and desire, okay. 직원들이 요구하고 원하는 주요 혜택을 파악하세요. 52:53 And then ensure they align with your budget and legal obligations, obviously. 그리고 그 혜택이 귀하의 예산과 법적 의무에 맞는지 확인해야 합니다. 52:56 So when I say budget and legal obligations, based on the size of your company, the state that you're incorporated, you might have obligations to give a certain type of benefit in a certain degree. 예산과 법적 의무에 대해 말씀드리자면, 귀사의 규모와 설립된 주에 따라 특정 유형의 혜택을 제공해야 할 의무가 있을 수 있습니다. 53:05 Okay, that's one piece and you need to look that up. 그게 하나의 요소이며, 이를 확인해야 합니다. 53:07 You can find it on Google. 구글에서 찾아보실 수 있습니다. 53:08 The second piece, though, is identifying the top benefits your employees require. 두 번째 요소는 직원들이 요구하는 주요 혜택을 파악하는 것입니다. 53:12 So if you have people of a lower age bracket versus a higher age bracket, they typically have different needs when it comes to benefits. 연령대가 낮은 사람들과 높은 사람들을 비교하면, 일반적으로 혜택에 대한 요구가 다릅니다. 53:19 And so what you want to understand are in terms of what types of benefits are available, what's in highest demand based on your workforce, that's the first thing you understand, like, what do people want? 그래서 어떤 유형의 혜택이 제공되는지, 귀하의 인력에 따라 어떤 것이 가장 수요가 높은지를 이해하는 것이 중요합니다. 사람들이 무엇을 원하는지 파악하는 것이 첫 번째입니다. 53:30 Right? 맞죠? 53:30 Is it, you know, for example, at acquisition.com, we have a lot of people who are having like their first kids, right? 예를 들어, acquisition.com에서는 첫 아이를 갖는 사람들이 많습니다. 53:35 And so they're building their first family, so they have a lot of needs for dependents. 그래서 그들은 첫 가족을 꾸리고 있기 때문에 부양가족에 대한 많은 필요가 있습니다. 53:39 Right? 맞죠? 53:40 And so that is something that I keep in mind when I'm looking at assessing benefits is like, what are going to be the benefits for somebody's kids when they have kids? 그래서 제가 혜택을 평가할 때 항상 염두에 두는 것은, 누군가가 아이를 가졌을 때 그 아이들에게 어떤 혜택이 있을지를 생각하는 것입니다. 53:47 The second thing you're going to do is once you know that you're like, okay, I think this is the main thing that people want out of the benefits. 두 번째로 할 일은, 이게 사람들이 혜택에서 원하는 주요 사항이라고 생각하게 되면, 그에 따라 진행하는 것입니다. 53:53 And then these are my legal obligations. 그리고 이것이 저의 법적 의무입니다. 53:55 You want to analyze providers, research providers based on industry. 제공업체를 분석하고, 업종에 따라 제공업체를 조사해야 합니다. 53:59 So the main thing you want to start with is what providers are popular for the industry of business that you're in. 그래서 시작할 때 가장 중요한 것은 당신이 속한 업종에서 인기 있는 제공업체가 무엇인지 아는 것입니다. 54:05 You know, are you software, are you service, are you medical, are you tech, are you, though all those things you want to factor into who you're going to go with, Then you want to look at, obviously their experience, their reputation, and their technology. 당신이 소프트웨어인지, 서비스인지, 의료인지, 기술인지, 그런 모든 요소를 고려해야 합니다. 그리고 그 다음에는 당연히 그들의 경험, 평판, 기술을 살펴봐야 합니다. 54:18 Okay, here's the thing. 자, 여기서 중요한 점이 있습니다. 54:19 I will say it doesn't matter how good the benefits are if people don't know how to use them. 사람들이 혜택을 어떻게 사용하는지 모른다면, 혜택이 아무리 좋아도 상관없다고 말씀드리고 싶습니다. 54:25 And knowing how to use them has to do with having a good benefit portal. 그리고 혜택을 사용하는 방법을 아는 것은 좋은 혜택 포털을 갖는 것과 관련이 있습니다. 54:28 And so when you're analyzing providers, look at Industry experience, look at reputation reviews and look at technology. 그래서 제공업체를 분석할 때, 업계 경험, 평판 리뷰, 기술을 살펴보세요. 54:37 The biggest thing that I've gone wrong on is, is picking people who have great benefits. 제가 잘못했던 가장 큰 점은 훌륭한 혜택을 가진 사람들을 선택한 것입니다. 54:40 But then the platform is so, so outdated that my employees don't even want to use the benefits, right? 하지만 플랫폼이 너무 구식이라서 제 직원들이 혜택을 사용하고 싶어하지 않아요, 맞죠? 54:46 Because they don't know how. 왜냐하면 그들이 사용하는 방법을 모르기 때문입니다. 54:47 Because it's so archaic that they're like, what the hell is this? 너무 고리타분해서 그들은 '이게 뭐지?'라고 생각합니다. 54:50 This looks like a fricking. 이건 정말... 54:51 I don't know from 1990, which. 1990년대의 것 같아요. 54:53 Some of them are from 1990. 실제로 1990년대의 것들도 있습니다. 54:55 So that's what you want to do there. 그래서 그 점을 고려해야 합니다. 54:56 Then you want to appraise the plans. 그 다음에는 계획을 평가해야 합니다. 54:57 When you go with a provider, they're going to provide you with. 제공업체와 함께할 때, 그들이 제공해 줄 것입니다. 54:59 Here's the three to five plans that you could go with, right? 여기 선택할 수 있는 3개에서 5개의 계획이 있습니다, 맞죠? 55:03 And then you're going to evaluate those plans based on the type of plan, the, the cost. 그리고 나서 그 계획들을 유형과 비용에 따라 평가할 것입니다. 55:07 And then you're gonna balance that with what you can afford, right? 그리고 당신이 감당할 수 있는 것과 균형을 맞춰야 합니다, 맞죠? 55:11 And value add services. 그리고 부가 가치 서비스입니다. 55:12 Like they provide wellness programs, they have, you know, health programs. 예를 들어, 그들은 웰니스 프로그램을 제공하고, 건강 프로그램도 있습니다. 55:16 There's all this stuff that people throw in nowadays that you can get based on the plan that you pick. 요즘 사람들이 선택한 계획에 따라 받을 수 있는 다양한 서비스가 많습니다. 55:21 What you wanna understand is this. 당신이 이해해야 할 가장 중요한 것은 이것입니다. 55:22 The biggest thing that you're picking is how much you're gonna cover and how much your employee's gonna cover. 당신이 선택하는 가장 큰 요소는 얼마나 많은 비용을 부담할 것인지와 직원이 얼마나 부담할 것인지입니다. 55:26 When it comes to appraising a plan, you're gonna have to have them give you sample plans of what it would look like for different people in your business. 계획을 평가할 때, 당신의 사업에 있는 다양한 사람들을 위한 샘플 계획을 요청해야 합니다. 55:34 So my suggestion is, when they give you the plans to appraise is that have them run a scenario for an individual contributor, for a manager and for a director on your team. 그래서 개인 기여자, 관리자, 그리고 팀의 이사를 위한 시나리오를 요청하는 것이 좋습니다. 55:44 So you really know what would they be paying out of pocket and what would you as a company be paying out of pocket? 그래야 그들이 자비로 지불해야 할 금액과 회사가 자비로 지불해야 할 금액을 정확히 알 수 있습니다. 55:49 Because just so you understand, when you get benefits, it's going to be anywhere between on the low side, 15%, on the high side, 25 to 30% of payroll that you're going to add on to just to cover benefits. 이해를 돕기 위해 말씀드리자면, 복리후생을 받을 때, 급여의 15%에서 30%까지 추가로 부담해야 할 수 있습니다. 55:59 The fourth thing you're gonna do is assess the support and compliance. 네 번째로 할 일은 지원과 준수를 평가하는 것입니다. 56:02 So once you've picked one, you want to make sure that they are going to have your back when it means, like, they're meeting regulatory standards and they handle the administration. 하나를 선택한 후에는 그들이 규제 기준을 충족하고 행정을 처리할 때 당신을 지원할 것인지 확인해야 합니다. 56:11 So right now, when you're from 20 to 49 people. 현재 20명에서 49명 사이일 때입니다. 56:15 This is where I've gone wrong in the past is I go with a provider and I go with a plan that has no administrative support. 제가 과거에 잘못했던 점은 제공업체와 계약하고 행정 지원이 없는 계획을 선택하는 것이었습니다. 56:21 And then I have to hire somebody to do all the administrative support support. 그런 다음 모든 행정 지원을 처리할 사람을 고용해야 했습니다. 56:25 And you don't want to have to do that when you're this small of a company. 이렇게 작은 회사에서는 그렇게 하고 싶지 않을 것입니다. 56:27 When you are big you're going to have to have an entire department that handles benefits. 회사가 커지면 복리후생을 처리하는 전체 부서를 두어야 합니다. 56:31 When you have hundreds and thousands of people at this point, if you can outsource it to the benefits provider, that is the ideal scenario. 수백, 수천 명의 사람들이 있을 때, 만약 이를 복리후생 제공업체에 아웃소싱할 수 있다면, 그것이 이상적인 상황입니다. 56:38 Because I promise you, it is something that you don't want to deal with. 제가 장담하건대, 당신이 처리하고 싶지 않은 일입니다. 56:41 You don't want someone on your team to deal with. 당신의 팀에서 누군가가 처리하게 하고 싶지 않습니다. 56:43 And you don't have to pay someone an extra $80,000 a year in payroll just to cover administrating benefits. 그리고 복리후생 관리를 위해 누군가에게 연봉 8만 달러를 추가로 지불할 필요도 없습니다. 56:49 And the last one is adopt and adjust. 마지막으로, 채택하고 조정하는 것입니다. 56:51 So once you've selected somebody, you communicate the benefits to your employees, meaning you want to sell them on these benefits. 누군가를 선택한 후에는, 그 복리후생을 직원들에게 전달해야 합니다. 즉, 그들에게 이 복리후생을 매력적으로 어필하고 싶다는 의미입니다. 56:56 Like when you present it to them, it's like it's somebody's birthday, it's a holiday, it is a thing. 그들에게 제시할 때는 마치 누군가의 생일이나 휴일처럼, 특별한 일처럼 보여야 합니다. 57:01 Because I promise you, you don't want to tell them about the benefits, you want to sell them on the benefits. 제가 장담하건대, 복리후생에 대해 단순히 알리는 것이 아니라, 그들에게 매력적으로 어필하고 싶어야 합니다. 57:06 Because most of the time people underplay this. 대부분의 경우 사람들은 이를 과소평가합니다. 57:09 They don't talk about it like it's a big deal. 그들은 이를 큰 일처럼 이야기하지 않습니다. 57:11 You are increasing your payroll costs by 25% just by adding this in to do good for the people on your team. 당신의 팀을 위해 좋은 일을 하겠다고 이걸 추가하는 것만으로도 급여 비용이 25% 증가합니다. 57:17 Yes. 네. 57:17 It's going to attract talent. 이것은 인재를 끌어들일 것입니다. 57:18 It's also going to help people and make their lives better. 또한 사람들을 도와주고 그들의 삶을 더 나아지게 할 것입니다. 57:20 And so you want to sell them on that. 그래서 당신은 그 점을 어필하고 싶어야 합니다. 57:22 And you want to make sure that you are constantly collecting feedback, I would say on a quarterly basis about your benefits, that you can figure that out when renewal comes. 그리고 당신은 복리후생에 대한 피드백을 지속적으로 수집해야 합니다. 저는 분기마다 수집하는 것이 좋다고 생각합니다. 이를 통해 갱신 시점에 무엇을 결정할 수 있습니다. 57:30 Because essentially each year you get to determine if you want to stick with the provider, stick with the plan, stick with the amount of support that's provided. 본질적으로 매년 제공업체와 계속 계약할지, 계획을 유지할지, 제공되는 지원의 양을 유지할지를 결정할 수 있습니다. 57:38 And so the only way that you can do that in a way that is beneficial for the company is to continue asking for feedback. 그래서 회사에 유익한 방식으로 이를 수행할 수 있는 유일한 방법은 지속적으로 피드백을 요청하는 것입니다. 57:43 And you want those rates to be reappraised on an annual basis. 그리고 이러한 요금은 매년 재평가되기를 원합니다. 57:47 Because, for example, I'll give you a real story. 예를 들어, 제가 실제 이야기를 하나 해드리겠습니다. 57:49 So one of our companies, smallish companies, so like in this range, because of non disclosure and HIPAA rules, the healthcare provider can't tell us as the employer who on your team is using the benefits and to what degree. 그래서 저희 회사 중 하나는 작은 회사인데, 비밀유지 및 HIPAA 규정 때문에 의료 제공자가 고용주인 저희에게 팀 내 누가 혜택을 사용하고 있는지, 그리고 얼마나 사용하고 있는지를 말할 수 없습니다. 58:07 But we had one employee that somehow was in the team and was spending a million dollars a year in health costs. 하지만 한 직원이 팀에 속해 있었고, 매년 건강 비용으로 백만 달러를 쓰고 있었습니다. 58:13 And so the thing is, is that it wasn't them, it was their spouse who had some sort of brain thing that they had to go to some very special hospital and get these very expensive scans that cost something in the neighborhood of like $25,000 every time they got a scan. 그런데 사실 그 직원이 아니라, 그 직원의 배우자가 어떤 뇌 관련 문제가 있어서 매우 특별한 병원에 가서 매번 25,000달러 정도의 비용이 드는 고가의 검사를 받아야 했습니다. 58:27 And so what happened though was that just like you have a credit score, you have like a health score for your business. 그래서 발생한 일은, 당신이 신용 점수를 가지고 있는 것처럼, 사업에도 건강 점수가 있다는 것입니다. 58:33 And so an insurer is going to look at that, or a benefits provider is going to look at that and say, oh, well, this is actually a really expensive company. 보험사는 그 점수를 보고, 또는 혜택 제공자가 그 점수를 보고, 아, 이 회사는 사실 정말 비싼 회사구나라고 판단할 것입니다. 58:41 It really just turned out we had one guy who was just unbelievably expensive and it wasn't even that person. 결국 저희는 믿을 수 없을 만큼 비싼 한 사람만 있었고, 그 사람도 아니었습니다. 58:45 And so, by the way, that that cost still comes out of your pocket, which is tough. 그런데 그 비용은 여전히 당신의 주머니에서 나가게 되는데, 그게 힘든 부분입니다. 58:51 And this is what, like, I'm just being real here. 이건 정말 솔직하게 말씀드리는 겁니다. 58:53 And it's good that they don't tell you who it is because all of a sudden if you had this one employee that you pay, you know, $100,000 a year and it's costing you a million, it hurts a little bit, to be honest with you. 누구인지 말하지 않는 게 좋은 이유는, 만약 당신이 연봉 10만 달러를 주는 직원이 있고 그 직원 때문에 백만 달러가 드는 상황이라면, 솔직히 말해서 조금 아프거든요. 59:04 I, but I bring this up to say, if in the future that person's no longer with the company, you want to have that appraised regularly so that it's like, oh, our health score is actually way better. 하지만 이 이야기를 꺼내는 이유는, 만약 미래에 그 사람이 회사를 떠나게 된다면, 건강 점수를 정기적으로 평가받아야 한다는 것입니다. 그러면, 아, 우리의 건강 점수가 실제로 훨씬 좋아졌구나라고 알 수 있습니다. 59:13 And so you can give us the much lower risk rate than we had before. 그래서 저희는 이전보다 훨씬 낮은 위험률을 제시받을 수 있습니다. 59:17 And as boring as all of this is, these are the things that are required to grow. 이 모든 것이 지루하게 들릴지 모르지만, 성장하기 위해 필요한 것들입니다. 59:22 And at least in the U.S. once you're above 50, you have to have benefits. 그리고 미국에서는 50명 이상이 되면 혜택을 제공해야 합니다. 59:26 It's legal because of Obamacare, at least. 오바마케어 덕분에 법적으로 그렇게 되어 있습니다. 59:28 And so we're putting this into graduate. 그래서 저희는 이를 준비하고 있습니다. 59:30 Above 50. 50명 이상. 59:31 You want to get this stuff in place because you're gonna need it either way. 이런 것들을 준비해 두는 것이 좋습니다. 어차피 필요할 것이기 때문입니다. 59:34 And if you think about. 그리고 생각해보면. 59:35 Cause I think about from a sales perspective, when someone goes to describe why they're staying at the company, they talk about their comp a little bit, but they're like, the benefits are great, right? 판매 관점에서 생각해보면, 누군가가 왜 회사를 계속 다니는지 설명할 때, 보상에 대해 조금 이야기하지만, 혜택이 정말 좋다고 말하곤 합니다. 59:44 Or they'll be like, you know, I have great stock options. 또는, 나는 훌륭한 스톡 옵션이 있다고 말할 것입니다. 59:47 And so think about what people use to sell other people on why they're at a company. 그래서 사람들이 회사를 선택하는 이유를 다른 사람들에게 어떻게 설득하는지 생각해 보세요. 59:52 And oftentimes they're not weighted the same way you weight them as an entrepreneur because by the very definition, you make different decisions than your team does. 그리고 종종 그들이 고려하는 요소는 당신이 기업가로서 가중치를 두는 방식과 동일하지 않습니다. 왜냐하면 정의상, 당신은 팀과는 다른 결정을 내리기 때문입니다. 60:00 And so you want to weigh it based on their values, not yours. 그러므로 그들의 가치에 따라 가중치를 두어야 합니다, 당신의 것이 아니라. 60:03 And the next piece is advanced compensation. 그리고 다음 요소는 고급 보상입니다. 60:05 Okay, so advanced compensation, you can break it down into the five S's Okay. 좋아요, 그래서 고급 보상은 다섯 가지 S로 나눌 수 있습니다. 60:10 The first thing you're going to do, right? 가장 먼저 할 일은 무엇일까요? 60:12 Because at this point in time, let's think about this. 지금 이 시점에서, 이 점을 생각해 봅시다. 60:14 When we are getting in higher level talent, we need to make sure that we have different compensation plans that can be customized based on their level of experience and what you need them to do in the business so you can attract and retain them. 우리가 더 높은 수준의 인재를 채용할 때, 그들의 경험 수준과 비즈니스에서 그들에게 필요한 일을 기반으로 맞춤형 보상 계획을 마련해야 합니다. 그래야 그들을 유치하고 유지할 수 있습니다. 60:24 That's really what advanced compensation does, attracts people, retains people, either one or both. 고급 보상의 진정한 목적은 사람들을 유치하고 유지하는 것입니다, 하나 또는 둘 다. 60:30 And so advance compensation, the first thing I Do is set strategic goals. 그래서 고급 보상에서 제가 가장 먼저 하는 것은 전략적 목표를 설정하는 것입니다. 60:33 What do you want to achieve? 당신이 이루고 싶은 것은 무엇인가요? 60:34 Is it that you need to attract people or is that you need to retain people? 사람들을 유치해야 하나요, 아니면 사람들을 유지해야 하나요? 60:38 Okay. 좋아요. 60:38 And then also defining whether your pay will be performance based or market driven. 그리고 또한 당신의 급여가 성과 기반인지 시장 기반인지 정의해야 합니다. 60:43 Right. 맞아요. 60:43 And so a lot of times when you're thinking about advanced compensation, you're thinking, am I just paying somebody market rate for the role or am I going to make this performance based. 그래서 고급 보상에 대해 생각할 때, 저는 단순히 역할에 대한 시장 가격을 지불하는 것인지, 아니면 성과 기반으로 할 것인지 고민하게 됩니다. 60:53 Based on what they do once they come in? 그들이 들어온 후에 그들이 하는 일을 기반으로 할까요? 60:55 Right. 맞아요. 60:55 So let's think about somebody that comes in and they are in a CS role, for example. 예를 들어, 고객 서비스 역할에 들어오는 사람을 생각해 봅시다. 61:00 So are we going to pay them based on growth or retention or both? 그들에게 성장을 기준으로 급여를 줄 것인가요, 유지 기준으로 줄 것인가요, 아니면 둘 다인가요? 61:04 Right. 맞습니다. 61:04 And so when they come in, understanding what's your strategic goal? 그럼 그들이 들어올 때, 당신의 전략적 목표가 무엇인지 이해하고 있나요? 61:07 Is it to drive performance and growth? 성과와 성장을 이끌기 위한 것인가요? 61:09 Is it to drive retention? 유지를 이끌기 위한 것인가요? 61:10 Is it to drive both? 둘 다 이끌기 위한 것인가요? 61:12 I would suggest not making it to more than two things at this point in time because that's going to be too complex. 현재로서는 두 가지 이상으로 설정하지 않는 것이 좋습니다. 너무 복잡해질 것입니다. 61:17 So two at most. 그래서 최대 두 가지입니다. 61:19 One is ideal. 하나는 이상적입니다. 61:21 Here's the last thing I'll say on that. 마지막으로 말씀드리고 싶은 것은 이렇습니다. 61:23 Nobody has complete autonomy over any one metric in your company, including you. 귀사 내의 어떤 지표에 대해서도 완전한 자율성을 가진 사람은 없습니다. 당신도 마찬가지입니다. 61:28 And so a lot of people say, well, you know, sales has. 그래서 많은 사람들이 판매 부서가 있다고 말합니다. 61:31 Yes, I understand, but I also need you to be incentivized to work with sales to affect retention by fixing the sales calls. 네, 이해합니다. 하지만 판매 통화를 개선하여 유지를 영향을 미치기 위해 판매 부서와 협력하도록 인센티브를 제공해야 합니다. 61:38 So no one person has complete autonomy over any one metric. 그래서 어떤 한 사람도 특정 지표에 대해 완전한 자율성을 가지지 않습니다. 61:41 But in order to create advanced compensation, you want to figure out what metric they have the most control over that drives the most growth for your business based on the goals you have. 하지만 고급 보상을 만들기 위해서는, 당신이 설정한 목표에 따라 비즈니스 성장을 가장 많이 이끌 수 있는 지표를 파악해야 합니다. 61:49 The second thing you want to do is segment and structure the pay elements. 두 번째로 해야 할 일은 보상 요소를 분류하고 구조화하는 것입니다. 61:52 Okay? 알겠죠? 61:52 So you want to think about salary. 그래서 급여에 대해 생각해야 합니다. 61:54 Then you want to think about bonus or performance pay and benefits to motivate the team to align with the business goals. 그 다음에는 팀이 비즈니스 목표에 맞춰 동기부여를 받을 수 있도록 보너스나 성과급, 복리후생에 대해 생각해야 합니다. 62:01 So we've got base pay, we've got some kind of bonus incentive like I just talked about. 그래서 기본 급여가 있고, 제가 방금 말씀드린 것처럼 보너스 인센티브가 있습니다. 62:05 And then we have benefits. 그리고 복리후생이 있습니다. 62:07 All of those create compensation. 이 모든 것이 보상을 만듭니다. 62:09 Compensation is not just the paycheck somebody gets. 보상은 단순히 누군가가 받는 급여만을 의미하지 않습니다. 62:11 Compensation is also the benefits they get. 보상은 그들이 받는 혜택도 포함됩니다. 62:14 It's also the bonuses they get. 또한 그들이 받는 보너스도 포함됩니다. 62:16 And so you have to think about those as a package rather than individual things. 따라서 개별적인 요소가 아니라 패키지로 생각해야 합니다. 62:20 You could lead with salary and be like, listen, you're going to get really high base pay, but then have lower performance pay and like okay, benefits. 급여를 먼저 이야기할 수 있고, '들어보세요, 기본급이 정말 높을 것이지만, 성과급은 낮고, 혜택도 괜찮습니다'라고 말할 수 있습니다. 62:27 Or you could say, you know what, you're going to get paid jack shit. 또는 '당신은 정말 적은 돈을 받을 것입니다'라고 말할 수도 있습니다. 62:30 I'm kidding. 농담입니다. 62:31 You're going to pay not much, but we've got insane benefits. 많은 돈을 받지는 않겠지만, 엄청난 혜택이 있습니다. 62:33 And you have the opportunity to make a lot of money based on your performance. 그리고 당신의 성과에 따라 많은 돈을 벌 기회가 있습니다. 62:37 I will say a lot of businesses that are of this size lead with performance. 이런 규모의 많은 기업들이 성과를 중시한다고 말씀드리고 싶습니다. 62:42 So they actually say you Know what, we're going to have really high earning potential and then we're going to have a mid level salary and we're going to have good benefits. 그래서 그들은 '우리는 정말 높은 수익 잠재력을 가질 것이고, 중간 수준의 급여를 제공하며, 좋은 혜택을 제공할 것입니다'라고 실제로 말합니다. 62:51 Neither of those by themselves are competitive, but the performance pay, they're like, holy crap, I could make up to this amount of money that's usually good for businesses of this size because so much is driven by their individual performance. 이 두 가지 요소만으로는 경쟁력이 없지만, 성과급은 '와, 이 정도의 돈을 벌 수 있겠구나'라고 생각하게 만듭니다. 이는 이 규모의 기업들에게 보통 좋은 요소입니다. 왜냐하면 많은 것이 개인의 성과에 의해 좌우되기 때문입니다. 63:03 You know, you only have between 20 and 50 people on your team, so it's really important they perform. 당신의 팀에는 20명에서 50명 사이의 인원만 있기 때문에 그들이 성과를 내는 것이 정말 중요합니다. 63:08 And so you want it to be a competitive like environment. 따라서 경쟁력 있는 환경이 되기를 원합니다. 63:11 The next thing you want to do is study market trends. 다음으로 해야 할 일은 시장 동향을 연구하는 것입니다. 63:13 So you want to look at the industry you're in to get benchmarks to make sure that you stay competitive and attract the right people. 당신이 있는 산업을 살펴보고 벤치마크를 얻어 경쟁력을 유지하고 올바른 사람들을 유치해야 합니다. 63:19 So what you pay, for example, if I hire somebody to be a sales rep in a lawn care business, they're going to make probably a third of what somebody selling enterprise level software makes, if not even like a sixth. 예를 들어, 제가 잔디 관리 사업에서 영업 사원을 고용한다면, 그들은 아마도 기업 수준의 소프트웨어를 판매하는 사람의 3분의 1 정도의 급여를 받을 것이고, 아니면 6분의 1 정도일 것입니다. 63:33 It's completely different ballpark. 완전히 다른 차원입니다. 63:35 Now why is that? 왜 그럴까요? 63:36 It's because you're selling less expensive shit. 당신이 더 저렴한 물건을 팔고 있기 때문입니다. 63:39 And so think about it also in regards to if the thing you sell costs less money, then it's likely that the performance pay on those roles is going to be less. 그리고 판매하는 물건의 가격이 낮다면, 그 역할에 대한 성과급이 적을 가능성이 높다는 점도 고려해 보세요. 63:48 And so there's a lot of things that affect market pay. 그리고 시장 급여에 영향을 미치는 요소가 많습니다. 63:51 Another example of that would be if you look at getting a CFO for a private equity firm versus getting a CFO for a, you know, E commerce business, you're going to pay way more money in the market for getting a CFO for a private equity firm because, because they need more skills and so their skill is worth more to that business. 또 다른 예로는 사모펀드 회사의 CFO를 구하는 것과 전자상거래 비즈니스의 CFO를 구하는 것을 비교해보면, 사모펀드 회사의 CFO를 구하는 데 시장에서 훨씬 더 많은 돈을 지불해야 한다는 것입니다. 왜냐하면 그들은 더 많은 기술이 필요하고, 그들의 기술이 그 비즈니스에 더 큰 가치를 가지기 때문입니다. 64:08 And it's harder to find in the marketplace than for a B2C business with E commerce, where it's like you just need them to count the money and make the P and L, where over here you have them handling a hundred million dollar transactions. 그리고 사모펀드 회사의 CFO를 찾는 것이 전자상거래 비즈니스보다 시장에서 더 어렵습니다. 전자상거래 비즈니스에서는 단순히 돈을 세고 손익계산서를 작성하면 되지만, 사모펀드 회사에서는 1억 달러 규모의 거래를 처리해야 합니다. 64:19 Okay, so which skill is more valuable? 그래서 어떤 기술이 더 가치가 있을까요? 64:21 It's going to be valued different based on the industry of the business. 그것은 비즈니스의 산업에 따라 다르게 평가될 것입니다. 64:24 And the next thing you're going to do is just set performance metrics, define clear goals and incentives that tie to their performance plans. 그리고 다음으로 할 일은 성과 지표를 설정하고, 그들의 성과 계획에 연결된 명확한 목표와 인센티브를 정의하는 것입니다. 64:31 Right. 맞습니다. 64:31 And so you can do this with benefits, but I would suggest at this point you only are tying bonus pay and increases in salary to their performance plan. 이것을 복지와 함께 할 수 있지만, 지금 이 시점에서는 보너스 지급과 급여 인상을 그들의 성과 계획에 연결하는 것을 제안합니다. 64:40 So what does that look like? 그것은 어떤 모습일까요? 64:41 It looks like being able to tie their career growth with their pay growth. 그것은 그들의 경력 성장과 급여 성장을 연결할 수 있는 것입니다. 64:46 So if you can clearly define someone's career path to grow in their role and you can tie it to getting bumps in compensation or even increases in Their percentage of their bonus, of their performance pay, then those are things that can retain people, they can increase performance, and they can be really attractive to top talent when you're trying to get them in. 그래서 누군가의 경력 경로를 명확히 정의하고, 그것을 보상 인상이나 성과급 비율 증가와 연결할 수 있다면, 그런 것들이 사람들을 유지하고 성과를 높이며, 인재를 유치하는 데 매우 매력적일 수 있습니다. 65:05 And then the last thing you want to do is you want to start, share and simplify, roll out the plan with clear communication, get feedback from the person, right? 그리고 마지막으로 하고 싶은 것은 계획을 공유하고 단순화하여 명확한 소통으로 롤아웃하고, 그 사람으로부터 피드백을 받는 것입니다. 65:14 And then adjust as your business grows. 그리고 비즈니스가 성장함에 따라 조정하세요. 65:16 So each level of management is really going to have a template for the plan. 각 관리 수준은 계획에 대한 템플릿을 가지게 될 것입니다. 65:21 So this is what I will tell you is like you might have right now your, you have your first level of leaders, right? 그래서 제가 말씀드리고 싶은 것은, 현재 첫 번째 리더 수준이 있을 것입니다. 65:26 Your managers, then you have your directors. 당신의 관리자들이 있고, 그 다음에 이사들이 있습니다. 65:29 Right now it might be that this level, your manager level, you're gonna say, you know what? 현재 이 수준에서, 당신의 관리자 수준은 이렇게 말할 수 있습니다. 65:34 I think based on everything I just thought through, it makes sense that their bonus pay is, you know what, you can earn a BONUS up to 25% of your salary. 제가 생각하기에 지금까지 생각해본 모든 것을 바탕으로, 그들의 보너스 지급이 급여의 최대 25%까지 가능하다는 것이 합리적입니다. 65:44 And that makes sense based on the market, based on the size and the growth goals for your director level, it might be that you say, you know what, in this level, people can earn up to 75% of their salary in bonus. 그리고 이는 시장, 규모 및 성장 목표에 기반하여 이해가 됩니다. 이 수준에서는 사람들이 급여의 최대 75%를 보너스로 받을 수 있다고 말씀하실 수 있습니다. 65:57 Those are things that you can do so that you can roll that out and then you can assess it every year. 이런 것들을 통해 이를 시행하고 매년 평가할 수 있습니다. 66:01 You can look at your bonus pools or your performance pay, your advanced compensation and say, does this still fit my business goals? 보너스 풀이나 성과급, 고급 보상 등을 살펴보며, 이것이 여전히 제 비즈니스 목표에 부합하는지 확인할 수 있습니다. 66:08 But this is a great place to start right now because at this point in time, you need it to attract and retain that talent. 현재 이 시점에서 인재를 유치하고 유지하기 위해서는 이 방법이 훌륭한 출발점입니다. 66:13 So I'll just throw this in, which is, you want to be clear, like when we're talking about advanced compensation is that we want to think about these types of more advanced structures. 그래서 제가 이 점을 말씀드리고 싶은데, 고급 보상에 대해 이야기할 때는 이러한 더 고급 구조를 고려해야 한다는 점을 명확히 하고 싶습니다. 66:21 And if there's a problem that occurs. 문제가 발생할 경우입니다. 66:23 And so either we're not able to get high quality talent coming in, or the talent that we have that's high quality is leaving to go to better opportunities. 우리가 고급 인재를 유치하지 못하거나, 이미 있는 고급 인재가 더 나은 기회를 찾아 떠나는 상황입니다. 66:31 And so what I would caution you against is, oh, I'm going to watch this video and immediately make these super advanced compensation plans. 그래서 제가 경고하고 싶은 것은, '이 영상을 보고 즉시 매우 고급 보상 계획을 세워야겠다'는 생각입니다. 66:38 When you don't have a problem, you don't have an issue bringing talent in. 문제가 없고 인재를 유치하는 데 어려움이 없다면 말입니다. 66:41 And the people that are coming in are staying. 그리고 들어오는 사람들은 머무르고 있습니다. 66:43 So if you don't have either of those problems, in some ways, you want to delay this complexity as long as humanly possible. 따라서 이러한 문제가 없다면, 가능한 한 이 복잡성을 지연시키고 싶으실 것입니다. 66:49 But if you're like, we just, you know, we're putting the job wreck out there, we can't get any bites on it. 하지만 만약 '우리는 채용 공고를 올렸지만, 아무런 반응이 없다'고 생각하신다면, 66:53 It's like, all right, we might have to raise, raise our level here to get the kind of talent that we want. 그렇다면 우리가 원하는 인재를 유치하기 위해 수준을 높여야 할 수도 있습니다. 66:58 Obviously, we've already checked the job description. 물론, 우리는 이미 직무 설명서를 확인했습니다. 67:00 We Know how to review resumes. 이력서를 검토하는 방법도 알고 있습니다. 67:01 We've already kind of done those basic things. 우리는 이미 그런 기본적인 것들을 다 했습니다. 67:02 We really just need to increase the offer. 우리는 정말로 제안을 늘릴 필요가 있습니다. 67:04 And I would say that the biggest way that you can figure out that is studying the market. 가장 큰 방법은 시장을 연구하는 것이라고 말씀드리고 싶습니다. 67:09 Like, if you study benchmarks of your industry, you'll see if you're in the benchmark and you're already paying, then like, likely none of this needs to occur right now. 산업의 벤치마크를 연구하면, 벤치마크에 해당하고 이미 급여를 지급하고 있다면, 현재 이 모든 것이 필요하지 않을 것입니다. 67:17 When it comes to hr, we couldn't get higher level talent because they expected full compensation packages, right? 인사 관련해서는, 우리는 고급 인재를 유치할 수 없었습니다. 그들은 전체 보상 패키지를 기대했기 때문입니다. 67:23 And so we set up benefits, retirement and advanced compensation plans so that we can get that talent and retain it. 그래서 우리는 인재를 유치하고 유지하기 위해 복리후생, 퇴직금 및 고급 보상 계획을 마련했습니다. 67:29 Which brings us to finance finance. 이제 재무에 대해 이야기해 보겠습니다. 67:33 All right, so finance is how you report and manage your money. 재무란 당신의 돈을 보고하고 관리하는 방법입니다. 67:35 And at level six, for optimization, the constraint here is that you're spending money to grow, but you're not. 그리고 6단계에서 최적화를 위해 여기서의 제약은 돈을 쓰고 성장하려고 하지만 실제로는 그렇지 않다는 것입니다. 67:42 And so money is missing. 그래서 돈이 부족합니다. 67:43 And you're like, where's my return? 당신은 '내 수익은 어디에 있지?'라고 생각하게 됩니다. 67:45 You're like, we made these bets, we made these investments. 당신은 '우리는 이러한 베팅을 했고, 투자를 했습니다.'라고 생각합니다. 67:47 And you're like, I'm not seeing, like, where's the money going? 그리고 '돈이 어디로 가는지 보이지 않는다'고 느끼게 됩니다. 67:49 Right. 맞습니다. 67:50 And so to graduate, you have to get more granular financial data. 그래서 졸업하기 위해서는 더 세분화된 재무 데이터를 얻어야 합니다. 67:53 And this is called like financial ops, where finance blends with operations so that you can get more, well, granular by product understanding. 이것은 재무가 운영과 결합되어 제품별로 더 세부적인 이해를 얻을 수 있는 재무 운영이라고 불립니다. 68:01 What are the gross margin per product, what's your LTV per product? 제품별 총 마진은 얼마인지, 제품별 LTV는 얼마인지 알아야 합니다. 68:03 Things like that, where you get much more granular information on the business, things that you have. 이런 것들은 비즈니스에 대한 훨씬 더 세부적인 정보를 제공하며, 당신이 가진 것들입니다. 68:07 On top of that, you're going to want to start having a balance sheet for the assets that you have. 그 외에도 당신이 가진 자산에 대한 대차대조표를 작성하기 시작해야 합니다. 68:11 Because if you keep spending money and you start buying stuff, you start buying equipment, start buying hardware for your team, all of a sudden it's like you have assets, right? 왜냐하면 돈을 계속 쓰고 물건을 사기 시작하면, 장비를 사고 팀을 위한 하드웨어를 사기 시작하면서 갑자기 자산이 생기기 때문입니다. 68:17 You might have a building, you might have multiple buildings, you might have many lawnmowers, you might have, you might have studio equipment, you might have cameras. 당신은 건물이 있을 수 있고, 여러 개의 건물이 있을 수 있으며, 잔디 깎는 기계가 여러 대 있을 수 있고, 스튜디오 장비나 카메라도 있을 수 있습니다. 68:23 Like, all of these things start to become assets because they are things that you own in the business. 이 모든 것들은 비즈니스에서 당신이 소유하는 것이기 때문에 자산으로 간주되기 시작합니다. 68:28 And so you want to account for that now because, for example, when a company is valued, you value it with the cash that's in there. 그래서 지금 그것을 고려해야 합니다. 예를 들어, 회사의 가치를 평가할 때 그 안에 있는 현금으로 가치를 평가합니다. 68:36 You value it for the company itself in terms of its ability to generate cash flow. 회사의 현금 흐름 생성 능력 측면에서 회사를 평가합니다. 68:39 And then you add in the cost of the assets. 그리고 자산의 비용을 추가합니다. 68:43 And so if a business owns five buildings, then the cost of those five buildings should add into the overall enterprise value of the business. 따라서 만약 한 기업이 다섯 개의 건물을 소유하고 있다면, 그 다섯 개 건물의 비용은 기업의 전체 가치에 포함되어야 합니다. 68:50 The last piece is that you want to begin making quarterly tax payments, which we already covered earlier. 마지막으로 분기별 세금 납부를 시작해야 한다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 이는 이전에 이미 언급한 내용입니다. 68:54 But this is like, you absolutely have to do this. 하지만 이건 정말 꼭 해야 하는 일입니다. 68:56 Like, please do this. 부디 이걸 꼭 해주세요. 68:57 I think I included this twice, mostly because I forgot to do this at this point. 이 내용을 두 번 포함시킨 것 같은데, 주로 이 시점에서 잊어버렸기 때문입니다. 69:01 And this is when I first started doing it, but I was like, well, we have to pay them quarterly. 그리고 이것이 제가 처음으로 시작했을 때인데, 그때는 분기별로 납부해야 한다고 생각했습니다. 69:05 Other way to do it, end of year. 다른 방법은 연말에 하는 것입니다. 69:06 And so make sure you're doing that. 그러니 꼭 그렇게 하시길 바랍니다. 69:08 And then you have to scale up AR and ap. 그리고 나서 매출채권(AR)과 매입채무(AP)를 확장해야 합니다. 69:10 So it's pretty common at this point that you are. 현재로서는 이런 일이 꽤 흔합니다. 69:13 You have more accounts receivable, you have more vendors, you have more bills to pay. 더 많은 매출채권이 생기고, 더 많은 공급업체가 생기며, 더 많은 청구서가 발생하게 됩니다. 69:17 And so those systems need to scale. 따라서 이러한 시스템은 확장되어야 합니다. 69:19 All right, and so let's talk about ARP real quick. 좋습니다, 이제 ARP에 대해 간단히 이야기해보겠습니다. 69:22 So not collecting is now unacceptable. 따라서 수금하지 않는 것은 이제 용납될 수 없습니다. 69:26 So every AR person always has, like, they will pay for themselves. 모든 AR 담당자는 항상 자신을 위한 비용을 지불할 수 있습니다. 69:29 And so if, if you only have one, but that person's barely collecting all the amount of stuff that's overdue, then staff that up. 따라서 만약 한 명만 있다면, 그 사람이 연체된 금액을 거의 수금하지 못하고 있다면, 인력을 추가해야 합니다. 69:37 It's a huge missed revenue opportunity. 이는 큰 수익 기회를 놓치는 것입니다. 69:40 You cannot. 그럴 수 없습니다. 69:41 And on the flip side, for ap, you cannot get behind on payments to core vendors or partners. 반면에 AP의 경우, 핵심 공급업체나 파트너에게 지급이 지연되어서는 안 됩니다. 69:46 If you have E Commerce, for example, it's like you can't get behind on your 3 PL. 예를 들어, 전자상거래를 하고 있다면, 3PL에 대한 지급이 지연되어서는 안 됩니다. 69:50 You can't get behind on buying more ingredients or buying more inventory in the future. 미래에 더 많은 재료를 구매하거나 재고를 구매하는 데 뒤처지면 안 됩니다. 69:55 Those are. 그것들은 그렇습니다. 69:56 They're partners of yours more than they're even vendors. 그들은 당신의 공급업체라기보다 당신의 파트너입니다. 69:58 Like, they're core to your business. 그들은 당신 비즈니스의 핵심입니다. 69:59 And so we want to make sure that we are. 그래서 우리는 반드시 그렇게 해야 합니다. 70:01 I always like to be every vendor's best customer. 저는 항상 모든 공급업체의 최고의 고객이 되고 싶습니다. 70:04 I want to make sure that we pay on time, that we, you know, we do what we say we're going to do. 우리가 제때에 지불하고, 우리가 하겠다고 한 것을 반드시 실행하도록 하고 싶습니다. 70:08 And it's. 그리고 그것은. 70:09 It's amazing how, how quickly you can lose leverage in a relationship. 관계에서 얼마나 빨리 영향력을 잃을 수 있는지 놀랍습니다. 70:14 Financial mishaps. 재정적인 실수들입니다. 70:15 So, like, if you pay late, I know immediately I'm not getting priority service. 그래서, 만약 당신이 늦게 지불하면, 저는 즉시 우선 서비스가 제공되지 않을 것임을 알게 됩니다. 70:20 They don't like me as much anymore because sometimes that's how I feel with customers who do that to me. 그들은 저를 예전만큼 좋아하지 않게 됩니다. 왜냐하면 가끔 저도 그런 고객들에게 그렇게 느끼기 때문입니다. 70:24 Right. 맞습니다. 70:25 And so sometimes in your mind, it's like, oh, I didn't mean to. 그래서 때때로 당신의 마음속에서는, 아, 제가 그런 의도는 아니었어요. 70:27 It's like. 그것은. 70:28 But it still affected their business. 하지만 여전히 그들의 비즈니스에 영향을 미쳤습니다. 70:30 And so by all means, make sure that you staff those roles up because they are super important also to your reputation. 그러니 반드시 그 역할에 인력을 배치하세요. 그들은 당신의 평판에도 매우 중요합니다. 70:35 And one thing I just want to note is that when it comes to, you know, scaling up the ar, this doesn't need to be finance. 그리고 제가 한 가지 주목하고 싶은 것은, AR을 확장하는 것과 관련해서, 이것이 반드시 재무에 국한되지 않는다는 점입니다. 70:44 So it can be that AR is a function of customer service. 그래서 AR은 고객 서비스의 기능일 수 있습니다. 70:47 The only thing I'll say is this, which is like, AR sits on of between finance and customer service. 제가 말씀드리고 싶은 것은, AR은 재무와 고객 서비스 사이에 위치한다는 것입니다. 70:52 What you want to make sure is that when people reach out to people to collect money, that it doesn't feel gross and like they're shaking people down, but it feels like a conversation. 사람들이 돈을 모으기 위해 다른 사람에게 연락할 때, 그 과정이 불쾌하게 느껴지지 않고 대화처럼 느껴지도록 하는 것이 중요합니다. 71:02 And you always ask before you assume. 그리고 항상 가정하기 전에 먼저 물어보세요. 71:05 You ask to make sure, hey, did you know that you missed a payment? 확인하기 위해, '혹시 결제를 놓치신 건가요?'라고 물어보세요. 71:09 Hey, did you switch your credit card? 혹시 신용카드를 바꾸셨나요? 71:10 Hey, always give them the benefit of the doubt. 항상 그들에게 의심의 여지를 주세요. 71:12 And what I've noticed is that when we have had AR sit under finance, it tends to be more aggressive and less empathetic. 제가 느낀 것은, AR이 재무 부서에 있을 때는 더 공격적이고 공감이 덜하다는 것입니다. 71:19 But when we have it sit under customer service, it 10 tends to be more empathetic and less shaky down for every penny you got. 하지만 고객 서비스 부서에 있을 때는 더 공감이 가고, 모든 돈을 쥐어짜는 느낌이 덜합니다. 71:26 And I think that the reality is, is you want them to not just pay you, but also remain a customer. 현실은 그들이 단순히 당신에게 돈을 지불하는 것이 아니라, 고객으로 남기를 원한다는 것입니다. 71:33 And so to do that, it's best that it's a collaboration with finance and cs. 그래서 이를 위해서는 재무와 고객 서비스 간의 협력이 가장 좋습니다. 71:37 So the next piece is the balance sheet. 다음으로는 재무제표입니다. 71:38 I covered that already. 이미 다뤘던 내용입니다. 71:39 But think about things like furniture, equipment, tech, IP trademarks, domains like acquisition.com, that itself is a trademark that has intrinsic value, that the domain itself has value. 가구, 장비, 기술, 지적 재산권 상표, acquisition.com과 같은 도메인 같은 것들을 생각해 보세요. 그 자체로도 내재적 가치가 있는 상표입니다. 71:51 There are probably some things in your business that actually do have real value that can trade on the marketplace. 당신의 사업에는 실제로 시장에서 거래할 수 있는 진정한 가치가 있는 것들이 있을 것입니다. 71:55 You want those things to be assets on the balance sheet. 그런 것들이 재무제표의 자산이 되기를 원합니다. 71:57 In terms of more granular financial data, this is probably the biggest one in terms of operational for the business. 더 세부적인 재무 데이터 측면에서, 이는 사업 운영에 있어 가장 큰 요소일 것입니다. 72:02 In terms of what will actually make us more money. 실제로 우리에게 더 많은 돈을 벌어다 줄 것들에 대한 것입니다. 72:05 Having a financial dashboard. 재무 대시보드를 갖추는 것입니다. 72:06 I remember when we got a controller in and I had my first financial dashboard that I got to see. 제가 처음으로 재무 대시보드를 보았던 때를 기억합니다. 72:11 Finances across all department, meaning, okay, how much does it cost us per month for customer service? 모든 부서의 재무 상황, 즉 고객 서비스에 대한 월 비용이 얼마인지 말이죠. 72:16 Well, how much does customer service affect churn or how much does customer service has it reduced refunds? 고객 서비스가 이탈률에 얼마나 영향을 미치는지, 또는 고객 서비스가 환불을 얼마나 줄였는지에 대한 것입니다. 72:22 How much has it added to our collections ability? 우리의 수집 능력에 얼마나 기여했나요? 72:24 Okay, so each of these, Remember I said in the beginning, the problem is that you're spending money and you're like, where's my return? 자, 이 모든 것에 대해, 처음에 말씀드렸듯이 문제는 돈을 쓰고 있는데, 내 수익은 어디에 있는지 모른다는 것입니다. 72:29 When you have it more granular, you can see, oh, this department cost me this much money. 더 세부적으로 살펴보면, 아, 이 부서가 나에게 이만큼의 비용이 들었다는 것을 알 수 있습니다. 72:32 And this is the return of this department. 그리고 이 부서의 수익은 이렇습니다. 72:34 This department cost me this much money and it brings me this return. 이 부서가 나에게 이만큼의 비용이 들고, 이만큼의 수익을 가져다줍니다. 72:38 The higher up you go, the more you begin to be an allocator of resources. 위로 올라갈수록 자원을 할당하는 역할이 더 커집니다. 72:41 You're an investor. 당신은 투자자입니다. 72:42 You start to shift where you're prioritizing money, time, energy, humans in the business so you can get the best returns. 최고의 수익을 얻기 위해 돈, 시간, 에너지, 인력을 어디에 우선 배분할지 바꾸기 시작합니다. 72:48 And you can't do that without data. 그리고 데이터 없이는 그걸 할 수 없습니다. 72:50 And so this is why you need to have a more operational finance person who understands how the money trickles down and comes back to the business. 그래서 돈이 어떻게 흐르고 다시 비즈니스로 돌아오는지를 이해하는 운영 재무 담당자가 필요합니다. 72:59 And if you don't have an operational cfo, they won't be able to make the tie. 운영 CFO가 없다면 그 연결을 만들 수 없을 것입니다. 73:03 Like, you should know this as an entrepreneur. 기업가로서 이 점을 알아야 합니다. 73:05 And if you don't, like, I would challenge you. 모른다면, 도전해 보겠습니다. 73:07 Can you clearly define how every department makes the business money? 각 부서가 어떻게 비즈니스에 수익을 창출하는지 명확하게 정의할 수 있나요? 73:10 If you can't define it, they certainly won't be able to. 정의할 수 없다면, 그들도 분명히 할 수 없을 것입니다. 73:12 But you want to make that connection so you can see what the true ROI is for the investment in the business. 하지만 그 연결을 만들어야 진정한 투자 수익률(ROI)을 볼 수 있습니다. 73:17 And so some of the things that I like to, you know, I remember when we got our first financial dashboard was like, gross profit by product line. 제가 좋아하는 것 중 하나는, 첫 번째 재무 대시보드를 받았을 때, 제품 라인별 총 이익이었습니다. 73:23 I was like, oh, okay. 그때 저는, 아, 알겠어요. 73:24 Because sometimes gross profit is cross departmental. 때때로 총 이익은 부서 간에 걸쳐 있습니다. 73:26 Like we have some CS that's associated with it, we have some like experience, we have some tech that's associated with that. 예를 들어, 관련된 고객 서비스가 있고, 경험이 있으며, 관련된 기술도 있습니다. 73:33 And we want to see a blended idea of what's the gross profit on that product line. 그리고 우리는 그 제품 라인의 총 이익이 어떤지 혼합된 아이디어를 보고 싶습니다. 73:36 And then all of a sudden you get some amazing insights. 그러다가 갑자기 놀라운 통찰력을 얻게 됩니다. 73:39 You're like, oh my God, we really print money on this. 와, 이걸로 정말 돈을 벌고 있구나 싶습니다. 73:41 And then your controller would be like, oh yeah, this is super profitable, let's sell more of this. 그러면 당신의 회계 담당자는, 아 맞아, 이건 정말 수익성이 높으니 더 많이 팔자고 할 것입니다. 73:45 You're like, no shit. 당신은, 그럴 리가 없다고 생각합니다. 73:46 And so then all of a sudden you reinvest more, you allocate more resources there. 그래서 갑자기 더 많은 재투자를 하고, 그곳에 더 많은 자원을 할당하게 됩니다. 73:50 And same thing here, this is gross profit. 여기서도 마찬가지로, 이것은 총 이익입니다. 73:52 But then we have our LTV to CAC by product line. 하지만 우리는 제품 라인별로 LTV와 CAC를 가지고 있습니다. 73:54 It's like, oh, this product line, not only does it make us more money, it also costs us not a lot of money to get these customers. 이 제품 라인은 우리에게 더 많은 돈을 벌게 할 뿐만 아니라, 이 고객들을 얻는 데 드는 비용도 많지 않다는 것입니다. 74:00 And so again, this is just thinking more granular. 그래서 다시 말하지만, 이것은 더 세분화된 사고를 하는 것입니다. 74:02 Top down by traffic source by product line by customer set. 트래픽 소스별, 제품 라인별, 고객 세트별로 위에서 아래로. 74:07 And this just gives you a much better idea to make good investments in the business. 이것은 비즈니스에 좋은 투자를 하는 데 훨씬 더 나은 아이디어를 제공합니다. 74:10 Really the theme here is you're moving from making decisions by intuition to making decisions by information. 여기서의 주제는 직관에 의한 결정에서 정보에 의한 결정으로 이동하고 있다는 것입니다. 74:17 And that's the biggest shift that you're noticing is there's a theme across these departments. 그리고 당신이 느끼는 가장 큰 변화는 이러한 부서들 간에 공통된 주제가 있다는 것입니다. 74:21 No more intuition. 더 이상 직관이 아닙니다. 74:22 It's too big for you to make all those calls by gut. 이 모든 결정을 직감으로 내리기에는 너무 큽니다. 74:25 You've got to move into having the data taxes. 데이터에 기반한 결정을 내리는 방향으로 나아가야 합니다. 74:27 This is just a reminder to save up, save. 이것은 저축하라는 알림입니다. 74:29 So like if you know they're due quarterly, don't spend the money. 예를 들어, 분기별로 납부해야 한다면, 돈을 쓰지 마세요. 74:32 Like save up and then be able to pay your taxes. 저축하고 세금을 낼 수 있도록 하세요. 74:34 Just believe me, sleep well at night. 그냥 저를 믿으세요, 밤에 잘 주무세요. 74:36 And then finally I added this thing. 그리고 마침내 이걸 추가했어요. 74:38 Cause I thought I was like, where does this really fit? 왜 이게 정말로 어디에 맞는지 고민했거든요. 74:40 But I told you the cybersecurity story. 하지만 사이버 보안 이야기는 말씀드렸잖아요. 74:42 I would consider cybersecurity insurance. 저는 사이버 보안 보험을 고려해보실 것을 권장합니다. 74:45 Like it is worth, like especially in this day and age, the AI stuff and the spoofing, it's getting so advanced. 특히 요즘 같은 시대에는 AI와 스푸핑이 너무 발전하고 있어서 그만한 가치가 있어요. 74:50 It's one of the most expensive types of insurance because it's so prevalent. 이 보험은 매우 흔하기 때문에 가장 비싼 유형 중 하나입니다. 74:55 And one of these big losses could put your business under. 그리고 이러한 큰 손실 중 하나가 귀하의 사업을 망칠 수 있습니다. 74:57 And so I would strongly recommend doing that and also having an interruption of business insurance as well, which I didn't include there. 그래서 저는 강력히 그렇게 하시고, 사업 중단 보험도 갖추실 것을 권장합니다. 이 부분은 포함하지 않았지만요. 75:03 But if you have some material thing that majorly affects your business, one of your vendors goes out of business, that would majorly affect your business. 하지만 귀하의 사업에 큰 영향을 미치는 중요한 자산이 있다면, 예를 들어 공급업체가 파산하는 경우, 이는 귀하의 사업에 큰 영향을 미칠 것입니다. 75:10 And so basically that insurance will cover all of your overhead during the time period it takes for you to find somebody else to replace that. 기본적으로 이 보험은 귀하가 다른 사람을 찾아서 대체할 때까지의 모든 운영 비용을 보장해 줄 것입니다. 75:16 So that could be like the insurance company covering six months of fixed costs in your business until you can get spun back up again. 그래서 이 보험회사가 귀하의 사업에서 고정 비용 6개월을 보장해 줄 수 있습니다. 다시 시작할 수 있을 때까지요. 75:22 And, and so it's one of those things, like I like to think, what are the things that will kill my business and what little percent can I pay today to just make sure that I completely don't have to worry about those things. 그래서 저는 항상 생각해요, 제 사업을 망칠 수 있는 것들이 무엇인지, 그리고 그런 것들에 대해 걱정하지 않기 위해 오늘 얼마를 지불할 수 있을까. 75:32 And so at this level, for finance, at level six, you're spending money to grow, but you're not making money and you're not growing. 이 단계에서는 재무적으로 돈을 쓰고 있지만, 수익은 없고 성장도 하지 않고 있습니다. 75:39 And so money's missing and you're like, where's my return? 그래서 돈이 사라지고, '내 수익은 어디에 있지?'라고 생각하게 됩니다. 75:41 And so the answer to that is you have to scale up Arnap. 그에 대한 답은 Arnap을 확장해야 한다는 것입니다. 75:43 You have to get far more financial granular in your financial data. 재무 데이터에서 훨씬 더 세부적으로 파악해야 합니다. 75:46 You need to start seeing, oh, we, we have put money, but it's in these assets that sit on my balance sheet. 우리는 돈을 썼지만, 그것이 제 대차대조표에 있는 자산에 있다는 것을 알아야 합니다. 75:51 We have to start having a balance sheet because we've spent money on stuff that actually matters and has value. 우리는 실제로 중요하고 가치 있는 것에 돈을 썼기 때문에 대차대조표를 가져야 합니다. 75:55 And we need to begin saving for tax payments on a quarterly basis. 그리고 분기별로 세금 납부를 위한 저축을 시작해야 합니다. 75:59 And consider some of those higher level insurances where you think you have more exposure. 그리고 여러분이 더 많은 위험에 처해 있다고 생각하는 고급 보험에 대해서도 고려해 보세요. 76:03 What are the things that can kill my business and how can I prevent those things from happening? 내 사업을 망칠 수 있는 것들은 무엇이며, 그런 일이 발생하지 않도록 어떻게 예방할 수 있을까요? 76:06 And so bottom line here, for this level, the constraint that we started with was that we were wasting time and resources on increasing workload. 결론적으로, 이 단계에서 우리가 시작한 제약은 업무량 증가에 시간과 자원을 낭비하고 있다는 것이었습니다. 76:14 There's just more stuff everywhere. 어디에나 더 많은 것들이 있습니다. 76:16 And so to graduate, we grow by doing everything better rather than doing more. 그래서 졸업하기 위해서는 더 많은 일을 하는 것보다 모든 것을 더 잘하는 방식으로 성장해야 합니다. 76:21 We got tons of leads, we got more products. 우리는 많은 잠재 고객을 확보했고, 더 많은 제품을 가지고 있습니다. 76:23 And so this is all about optimization. 이 모든 것은 최적화에 관한 것입니다. 76:25 How do we get streamlined? 우리는 어떻게 효율적으로 진행할 수 있을까요? 76:27 How do we focus on the things that matter? 우리는 어떻게 중요한 것들에 집중할 수 있을까요? 76:28 How do we allocate resources to the places where we get the best returns? 우리는 어떻게 자원을 가장 좋은 수익을 얻는 곳에 배분할 수 있을까요? 76:31 This is the theme of this level. 이것이 이 단계의 주제입니다. 76:33 From going from 20 to 49, you grow by getting better rather than by trying to do more. 20에서 49로 가는 과정에서, 우리는 더 많은 일을 하려 하기보다는 더 나아짐으로써 성장합니다. 76:39 And so at this level, we got to 20 to 49, so we're crossing into the 50 threshold. 그래서 이 단계에서 우리는 20에서 49로 성장했으며, 이제 50의 경계에 접어들고 있습니다. 76:44 So 50 to 99. 그래서 50에서 99입니다. 76:45 So now we're, we're looking, okay, we're going to grow from 50 all the way to 100 employees. 이제 우리는 50명에서 100명까지 성장할 계획입니다. 76:49 And the theme of this next step is going to be categorize. 다음 단계의 주제는 분류할 것입니다. 76:52 And if you're brand new or this is the first video that you watched and you're like, man, it would be so cool to have someone give me a breakdown like this for my business. 만약 여러분이 처음이거나 이 영상을 처음 보셨다면, 누군가가 여러분의 사업을 위해 이렇게 세분화해 주면 정말 좋겠다고 생각할 것입니다. 77:00 We will give you a $100 million scaling roadmap customized to your business absolutely free. 우리는 여러분의 사업에 맞춘 1억 달러 규모의 성장 로드맵을 무료로 제공할 것입니다. 77:06 And so below this video, there's a little button and you'll get a full breakdown of the phase that you were about that you just finished or should have finished. 이 영상 아래에 작은 버튼이 있으며, 여러분이 방금 마쳤거나 마쳐야 할 단계에 대한 전체 분석을 받을 수 있습니다. 77:13 And the things you need to watch out for, because you may be ahead on two steps, but behind on two other steps. 그리고 여러분이 주의해야 할 사항들이 있습니다. 왜냐하면 여러분이 두 단계 앞서 있을 수도 있지만, 다른 두 단계에서는 뒤처져 있을 수 있기 때문입니다. 77:18 And so the things that you're behind on are probably going to be things that, as you get ahead, will be increasingly larger risks. 그래서 당신이 뒤처져 있는 것들은 아마도 앞으로 나아가면서 점점 더 큰 위험이 될 것입니다. 77:24 And so we said at the beginning, these are rules of thumb. 그래서 처음에 말씀드린 것처럼, 이것들은 대략적인 규칙입니다. 77:27 Like, sometimes you're advertising. 가끔은 광고를 하고 있죠. 77:28 You might be an amazing advertiser, you might be a level nine for advertising, but you might be at level three for your hr, right? 당신이 훌륭한 광고주일 수도 있고, 광고 분야에서 9단계일 수도 있지만, 인사 분야에서는 3단계일 수도 있습니다. 77:35 And so it's like, but that thing's gonna nip you in the button. 그래서 그 부분이 당신에게 문제를 일으킬 수 있습니다. 77:37 When it does, it's gonna be nasty, right? 그럴 경우, 상황이 나빠질 것입니다. 77:39 And so it's like, okay, if we know we're behind on these things, we wanna look backwards, make sure we got all those tick and tied off. 그래서 우리가 이러한 것들에 뒤처져 있다는 것을 알게 되면, 뒤를 돌아보고 모든 것을 정리해야 합니다. 77:45 And then we wanna be able to look forwards and say, oh, these are the next problems that are coming. 그리고 나서 앞으로 나아가면서, 아, 다음에 올 문제들이 이거구나라고 말할 수 있어야 합니다. 77:49 How do I prepare for those things now so I don't have to backtrack? 이런 것들에 대해 지금 어떻게 준비할 수 있을까요, 그래서 되돌아가지 않아도 되도록? 77:52 And so if you want this, you can go below, click the button, enter your information, and we'll zip it off to you through the cyber worlds. 그래서 이걸 원하신다면 아래로 가셔서 버튼을 클릭하고 정보를 입력하시면, 사이버 세계를 통해 보내드리겠습니다. 77:58 And that being said, let's get to the next level. 그렇다면, 다음 단계로 넘어가 보겠습니다.