8강. Productize(상품화)

https://www.youtube.com/watch?v=hOWRR1DOkQE

0:01 So we started out, it was just you, you weren't doing anything. 그래서 시작할 때는 당신 혼자였고, 아무것도 하지 않고 있었어요. 0:04 Then you finally got your first sale, then you were able to hire some freelancers. 그러다가 드디어 첫 판매를 하게 되었고, 그때 프리랜서를 몇 명 고용할 수 있었죠. 0:08 Then you get your first one to four full time employees. 그 후에 첫 번째부터 네 번째까지의 정직원을 두게 되었어요. 0:10 Now you're a man, you know, you were just a manager, you had your first five to nine employees. 이제 당신은 남자입니다. 이전에는 단순한 관리자였고, 이제 첫 다섯 명에서 아홉 명의 직원을 두게 되었죠. 0:13 Now we're at 10 to 20 employees, alright? 이제 우리는 10명에서 20명의 직원이 있는 상태입니다, 알겠죠? 0:15 So we want to get past 20 and we're starting in the 10 to 20 range right now. 그래서 우리는 20명을 넘어서고 싶고, 지금은 10명에서 20명 사이에 있는 상태입니다. 0:19 And the theme of this stage is product ties. 그리고 이 단계의 주제는 제품 연결입니다. 0:22 All right? 알겠죠? 0:22 And so at this level, 10 to 19 is where we're at. 그래서 지금 우리는 10명에서 19명 사이에 있습니다. 0:25 Our role is that you're a director now. 당신의 역할은 이제 감독이 된 것입니다. 0:27 So you basically went from a manager to. 기본적으로 당신은 관리자로부터 시작했죠. 0:29 So now you're directing, you've got managers underneath of you. 이제 당신은 감독 역할을 하고 있고, 그 아래에 관리자들이 있습니다. 0:31 And so this is now one and a half layers of infrastructure. 이제는 인프라의 1.5단계에 해당합니다. 0:34 So basically you're going to have your first two, maybe three kind of like small managers that are running two to three people on their team. 기본적으로 당신은 첫 두 명, 아마 세 명 정도의 작은 관리자를 두게 될 것이고, 그들은 각자 두세 명의 팀을 운영하게 됩니다. 0:42 And that's like your, your, that's why we have our first almost two layers of infrastructure. 그게 바로 당신의 인프라의 첫 두 단계에 해당하는 이유입니다. 0:45 But you still have some people that you're directly leading yourself. 하지만 여전히 당신이 직접 이끌고 있는 사람들이 있습니다. 0:48 All right, and so companies here is 2.4 million. 알겠죠, 그리고 여기서 회사는 240만 달러입니다. 0:51 So we went from 3 million to 2.4. 그래서 우리는 300만 달러에서 240만 달러로 줄어들었습니다. 0:52 So we're still marching our way down in terms of rarefied air at this level. 그래서 이 단계에서는 여전히 희박한 공기를 느끼고 있습니다. 0:57 Let's break into product. 이제 제품으로 들어가 봅시다. 0:59 And so this is the good services and results that you deliver. 그래서 이것이 여러분이 제공하는 좋은 서비스와 결과입니다. 1:01 And so the problem at this level or the constraint is that customers have nothing else to buy from you. 그리고 이 단계에서의 문제는 고객이 여러분에게서 구매할 것이 아무것도 없다는 것입니다. 1:06 And then they churn. 그러면 그들은 이탈하게 됩니다. 1:07 So you finally figured out what your product is, you finally niched it down and you're like, okay, so now they buy this new better for them product and then they're like, oh, you have nothing else to sell me. 그래서 여러분은 마침내 제품이 무엇인지 알아냈고, 마침내 틈새 시장을 정리했으며, 이제 그들이 더 나은 제품을 구매하게 되었는데, 그들은 '아, 나에게 팔 것이 아무것도 없구나'라고 생각하게 됩니다. 1:18 And then you're like, yeah, no, I hate money. 그리고 여러분은 '그래, 나는 돈이 싫어'라고 말하게 됩니다. 1:21 And so that's it, that's the end of the relationship, which sucks, right? 그래서 그게 전부입니다. 관계의 끝이죠, 정말 안타깝죠? 1:24 And so to graduate we have to connect CS and product together and then make something new to sell them. 그래서 졸업하기 위해서는 고객 서비스와 제품을 연결하고, 그들에게 판매할 새로운 것을 만들어야 합니다. 1:31 And so this is what that looks like. 그래서 이것이 어떻게 보이는지입니다. 1:33 So typically this is where a back end upsell comes into play. 그래서 일반적으로 여기서 백엔드 업셀링이 등장합니다. 1:35 So the number of times where we see a business that comes in, maybe they're doing 3 million ish at this level. 그래서 우리가 보는 비즈니스 중에는 이 수준에서 약 300만 원 정도를 하고 있는 경우가 있습니다. 1:41 Sometimes, you know, sometimes 10. 가끔은, 아시다시피, 1000만 원 정도도 있습니다. 1:42 Somewhere in that range. 그 범위 안에서요. 1:44 This point they're like, man, like we want to be able to scale, but we need, we need a backend, right? 이 시점에서 그들은 '우리는 확장하고 싶지만, 백엔드가 필요해'라고 생각합니다. 1:48 We need something else. 우리는 다른 것이 필요합니다. 1:49 Our LTV to CAC is getting lower and lower because we, because we're going broader and broader, but our LTV remains stagnant and so the back end upsell, in my experience, this is how I like to do them, is that it's typically five times the price of the core offer. 우리의 고객 생애 가치(LTV) 대 고객 획득 비용(CAC)이 점점 낮아지고 있습니다. 왜냐하면 우리는 점점 더 넓은 범위로 가고 있지만, 우리의 LTV는 정체되어 있기 때문입니다. 그래서 제 경험에 따르면, 백엔드 업셀링은 일반적으로 핵심 제안의 가격의 다섯 배입니다. 2:02 So this is 80, 20 coming back again. 그래서 이것이 다시 80 대 20 원칙입니다. 2:04 And so you're like, okay, now that we niche down our avatar, these are the best customers. 그래서 여러분은 '좋아, 이제 우리의 아바타를 틈새로 좁혔으니, 이들이 최고의 고객입니다.'라고 생각합니다. 2:07 These are the customers we want to sell. 이들이 우리가 판매하고 싶은 고객입니다. 2:09 Even within that slice, there's another 80, 20 that occurs. 그 조각 안에서도 또 다른 80 대 20이 발생합니다. 2:13 And so customers are fractal most of the time, meaning that 20% of people can spend five times more. 그래서 고객은 대부분 프랙탈적입니다. 즉, 20%의 사람들이 다섯 배 더 많은 돈을 쓸 수 있다는 의미입니다. 2:20 But if you get 20% to buy something that's five times more expensive, you double the revenue of the business. 하지만 만약 20%의 사람들이 다섯 배 더 비싼 것을 구매한다면, 사업의 수익이 두 배로 증가합니다. 2:25 Pretty cool. 정말 멋지네요. 2:26 So, for example, if you have 100 customers buy something for $1,000, then you get $100,000 thing. 예를 들어, 100명의 고객이 각각 1,000달러짜리 제품을 구매하면, 총 100,000달러의 수익을 얻게 됩니다. 2:31 Now, if 20 of those hundreds buy a $5,000 thing, 5x and 1 5th, then we get another $100,000. 이제 그 100명 중 20명이 5,000달러짜리 제품을 구매하면, 5배가 되고 1/5가 되므로 또 다른 100,000달러를 얻게 됩니다. 2:38 And so this doubles the revenue of the business, even though you're only selling just 20% of the customers. 이렇게 되면 고객의 20%만 판매하더라도 사업의 수익이 두 배로 증가합니다. 2:42 Another thing, and so don't get confused by like, oh, I'm only set. 또한, 혼란스러워하지 마세요. '나는 단지 설정만 했는데'라고 생각하지 마세요. 2:47 Like, why would I have this back end just to have 20 people take it? 왜 20명만을 위해 이런 백엔드를 가져야 하죠? 2:50 Well, those 20 might double the business. 그 20명이 사업을 두 배로 늘릴 수 있습니다. 2:52 And not only do they double the business, they might double the LTV to CAC ratio you have, which allows you to continue to expand. 그리고 그들은 사업을 두 배로 늘릴 뿐만 아니라, 고객 생애 가치(LTV)와 고객 획득 비용(CAC) 비율도 두 배로 늘릴 수 있어, 계속해서 확장할 수 있게 됩니다. 2:57 If you're like, okay, well, what do I upsell if I already have my core thing? 만약 '내가 이미 핵심 제품이 있는데, 무엇을 추가 판매하지?'라고 생각하신다면. 3:00 Like, what. 뭐라고요. 3:00 What do I do? 어떻게 해야 할까요? 3:01 So these are the. 그래서 이것들이. 3:02 These are kind of like the easy themes. 이것들은 일종의 쉬운 주제들입니다. 3:04 And I'll give you an example in the next slide. 다음 슬라이드에서 예를 드리겠습니다. 3:06 So one of my favorite upsells in the world, more of that thing you just bought. 제가 세상에서 가장 좋아하는 추가 판매 중 하나는, 방금 구매한 제품을 더 많이 제공하는 것입니다. 3:09 Second only to more help with that thing you just bought, and then better, newer version of the thing they just bought or for longer periods of time. 그 다음은 방금 구매한 제품에 대한 추가 도움을 제공하는 것이고, 그 다음은 그들이 방금 구매한 제품의 더 나은, 최신 버전이나 더 긴 기간 동안 제공하는 것입니다. 3:17 And so this is a little matrix that I make for our companies, and I call this the crazy eight. 그래서 이것은 제가 우리 회사들을 위해 만든 작은 매트릭스이고, 저는 이것을 '미친 여덟'이라고 부릅니다. 3:23 But you should, as an entrepreneur, be able to run through any business and think of eight different ways to make a customer more valuable. 기업가로서, 어떤 사업이든지 돌아다니며 고객을 더 가치 있게 만들 수 있는 여덟 가지 방법을 생각해낼 수 있어야 합니다. 3:30 And so, like, if I sold chairs, I can increase the price of my chair. 예를 들어, 제가 의자를 판매한다면, 제 의자의 가격을 올릴 수 있습니다. 3:34 So that's one thing I can do. 그래서 제가 할 수 있는 한 가지입니다. 3:35 I can get people to buy more chairs. 사람들이 더 많은 의자를 구매하도록 유도할 수 있습니다. 3:37 Like, how can I reach out to them on a more regular cadence? 예를 들어, 어떻게 하면 그들과 더 정기적으로 연락할 수 있을까요? 3:39 Maybe once a year, they have to refresh the chairs. 아마도 매년 의자를 새로 교체해야 할 것입니다. 3:41 I can decrease the cost of my chairs. 제 의자의 가격을 낮출 수 있습니다. 3:43 Now, that's not necessarily something that's an upsell, but it still generates more LTV for me. 이건 꼭 업셀이라고 할 수는 없지만, 여전히 제 LTV를 더 높여줍니다. 3:47 I also have cross sell. 저는 크로스셀도 할 수 있습니다. 3:49 So, okay, with your chair, do you want to buy chair covers? 그래서, 당신의 의자와 함께 의자 커버를 구매하고 싶으신가요? 3:52 What's the thing that's the next natural purchase that would go with that. 그와 함께 자연스럽게 구매할 수 있는 다음 아이템은 무엇일까요? 3:54 That's the burger with your fries. 그건 감자튀김과 함께하는 햄버거입니다. 3:56 So I'll tell you how much I know this because this is duplicated. 이게 중복되기 때문에 제가 이걸 얼마나 잘 아는지 말씀드리겠습니다. 3:59 So we have quality and quantity, and then we have downsell quality and quantity. 그래서 우리는 품질과 수량이 있고, 그 다음에 다운셀 품질과 수량이 있습니다. 4:03 So I'll walk you through it. 그래서 제가 차근차근 설명해 드리겠습니다. 4:04 So basically if I want to increase this would be an upsell. 기본적으로 제가 이걸 늘리고 싶다면 업셀입니다. 4:07 I could say, okay, do you want to buy a wood chair instead of a plastic chair? 제가 이렇게 말할 수 있습니다. 플라스틱 의자 대신 나무 의자를 구매하고 싶으신가요? 4:13 So that would be a higher quality version of the same thing. 그래서 그건 같은 것의 더 높은 품질 버전이 될 것입니다. 4:15 I can also go higher quantity of the same thing. 저는 같은 것의 더 많은 수량도 제공할 수 있습니다. 4:18 So instead of one share, do you want to buy a stack of 10 of the original plastic chairs? 그래서 하나의 의자 대신 원래 플라스틱 의자 10개를 구매하고 싶으신가요? 4:23 Now on the flip side, if I want to downsell, I can downsell quality or downsell quantity. 이제 반대로 다운셀을 원한다면 품질이나 수량을 다운셀할 수 있습니다. 4:28 So instead of one chair, do you want to get a kiddie chair? 그래서 하나의 의자 대신 어린이 의자를 구매하고 싶으신가요? 4:31 You need a smaller chair. 더 작은 의자가 필요합니다. 4:32 Or instead of a plastic chair, do you want to have a paper chair? 아니면 플라스틱 의자 대신 종이 의자를 원하시나요? 4:36 Something even worse than plastic, you know, like the umhw plastic that's like, you know, bulletproof and kevlar. 플라스틱보다 더 나쁜 것, 예를 들어 방탄과 케블라 같은 umhw 플라스틱 같은 거요. 4:41 Or do you want one of these, like really flimsy lawn chairs? 아니면 정말 약한 잔디 의자 같은 걸 원하시나요? 4:43 You're like, okay, well how does this increase ltv? 그럼, 이게 어떻게 LTV를 증가시키나요? 4:45 It doesn't increase ltv, but it increases how much revenue you make per lead because it takes a no and turns it into a yes. LTV는 증가하지 않지만, 리드당 수익을 증가시킵니다. 왜냐하면 '아니요'를 '네'로 바꾸기 때문입니다. 4:51 So it goes from a zero to at least some money. 그래서 제로에서 최소한의 돈으로 가는 거죠. 4:54 And so this is how you should be able to find for any product or service. 이렇게 해서 어떤 제품이나 서비스에 대해서도 찾아낼 수 있어야 합니다. 4:58 Walk through this. 이 과정을 따라 해보세요. 4:59 Increase price, get them to buy again, cross sell something different, decrease cost, upsell quality, upsell quantity, downsell quality, downsell quantity. 가격 인상, 재구매 유도, 다른 제품 교차 판매, 비용 절감, 품질 업셀, 수량 업셀, 품질 다운셀, 수량 다운셀. 5:09 And you can pretty much do that as your mental matrix for anytime you need to make more money with a thing you sell that was a physical product. 이것은 당신이 판매하는 물리적 제품으로 더 많은 돈을 벌어야 할 때마다 사용할 수 있는 정신적 매트릭스입니다. 5:16 But let's talk about a service, since 78% of business is a service. 하지만 78%의 비즈니스가 서비스이므로 서비스에 대해 이야기해봅시다. 5:19 So let's say you're an agency owner. 예를 들어, 당신이 에이전시 소유자라고 가정해봅시다. 5:21 So I sell marketing services. 저는 마케팅 서비스를 판매합니다. 5:22 All right, well, I can increase the price of my services. 좋아요, 제 서비스 가격을 올릴 수 있습니다. 5:24 Okay, I can decrease churn. 좋아요, 이탈률을 줄일 수 있습니다. 5:26 This gets them to buy again and again. 이렇게 하면 그들이 계속해서 구매하게 됩니다. 5:27 I extend how how many times they buy. 그들이 구매하는 횟수를 늘릴 수 있습니다. 5:30 I can outsource my, my, my team to offshore and decrease the cost of my delivery, which is cheaper labor. 제 팀을 해외 아웃소싱하여 배송 비용을 줄일 수 있습니다. 더 저렴한 노동력이니까요. 5:37 Or I can increase the ratio, meaning one rep can now service 10 companies instead of five. 아니면 비율을 높일 수 있습니다. 즉, 한 명의 담당자가 이제 5개 회사 대신 10개 회사를 서비스할 수 있다는 뜻입니다. 5:43 So I still double my margin. 그래서 저는 여전히 제 마진을 두 배로 늘립니다. 5:44 I can cross sell something different. 다른 것을 교차 판매할 수 있습니다. 5:46 So I run paid ads as my core thing. 그래서 저는 유료 광고를 제 핵심 사업으로 운영합니다. 5:47 Well, I'm going to also tack on SEO or I'll also tack on creative or content or email, follow up, whatever. 음, 저는 SEO를 추가하거나 창의적인 콘텐츠나 이메일 후속 조치를 추가할 것입니다. 뭐든지요. 5:53 I can upsell quality. 저는 품질을 업셀할 수 있습니다. 5:55 Like how do you increase the quality? 어떻게 품질을 높일 수 있을까요? 5:57 Well, I Can say you're with a junior rep now you can be with a senior rep or a more experienced rep that's got five years or it's with me, the owner. 음, 지금은 주니어 담당자와 함께하고 있지만, 시니어 담당자나 5년 경력의 더 경험이 많은 담당자와 함께할 수 있습니다. 아니면 저, 소유자와 함께할 수도 있습니다. 6:04 Right. 맞아요. 6:05 I can upsell quantity. 저는 양을 업셀할 수 있습니다. 6:07 Quantity in a service business is typically going to be either number of touch points or the duration. 서비스 비즈니스에서 양은 일반적으로 접촉 포인트의 수나 지속 시간이 될 것입니다. 6:13 So I can sell a contract, that's a 12 month contract rather than a three month contract. 그래서 저는 3개월 계약 대신 12개월 계약을 판매할 수 있습니다. 6:16 Or, or I can say, hey, we're gonna touch base three times a week instead of once a week. 또는, 우리는 매주 한 번 대신 주 3회 접촉하자고 말할 수 있습니다. 6:20 Right. 맞아요. 6:21 And then on the flip side, for decreasing quality or decreasing quantity, you just go in reverse of that. 그리고 반대로 품질이나 양을 줄이는 경우에는 그 반대로 진행하면 됩니다. 6:27 Hey, you can't afford me, but I can have you work with one of my reps for less. 안타깝게도 제가 비싸지만, 제 담당자 중 한 명과 함께 일할 수 있도록 해드릴 수 있습니다. 6:31 That would be quality. 그게 품질입니다. 6:32 And then in quantity it's like, okay, if you don't wanna commit to the 12, we can have you commit to the 6 or the 3, or I can decrease my cadence with you so that maybe you don't get, you know, once a week, maybe you get every other week or you get chat support rather than zoom calls. 그리고 양에 대해서는, 만약 12개월에 약속하고 싶지 않다면, 6개월이나 3개월로 약속할 수 있도록 하거나, 저와의 주기를 줄여서 매주가 아닌 격주로 하거나, 줌 통화 대신 채팅 지원을 받을 수 있도록 할 수 있습니다. 6:45 Right. 맞아요. 6:45 And so we can look at that, that would be more of a quality one. 그래서 우리는 그걸 살펴볼 수 있습니다. 그건 더 품질적인 것이 될 것입니다. 6:47 But fundamentally that crazy eight, you should be able to apply to a physical products business or a service business to make anything more profitable. 하지만 기본적으로 그 미친 8은 물리적 제품 비즈니스나 서비스 비즈니스에 적용하여 무엇이든 더 수익성 있게 만들 수 있어야 합니다. 6:54 All right? 괜찮으신가요? 6:55 And so at this level we have productized, we have our second thing and we went from nothing else to buy to making something new to sell them. 그래서 이 단계에서는 제품화가 이루어졌고, 두 번째 제품이 생겼으며, 아무것도 살 것이 없던 상태에서 새로운 것을 만들어 판매하게 되었습니다. 7:03 And the reason I had connect CS and product is that if you're like, well, I don't know which one they'll want. 고객 서비스와 제품을 연결한 이유는, 여러분이 어떤 것을 원하는지 잘 모르겠다면 그 때문입니다. 7:08 That's where customer service can give you the feedback of what people are asking for. 고객 서비스는 사람들이 무엇을 요청하는지에 대한 피드백을 제공할 수 있습니다. 7:12 Sales can also tag in here so that you can know, okay, of those eight things, which one should I pick? 영업팀도 여기에 참여하여, 그 여덟 가지 중에서 어떤 것을 선택해야 할지 알 수 있도록 도와줄 수 있습니다. 7:16 And then that'll help guide your selection. 그렇게 하면 선택하는 데 도움이 될 것입니다. 7:18 So I'm gonna talk about marketing at this level and we're gonna keep the party going. 이 단계에서는 마케팅에 대해 이야기할 것이고, 계속해서 진행하겠습니다. 7:22 So at this level, for marketing, the constraint is that qualified leads are too expensive and they cap your ability to advertise. 이 단계에서 마케팅의 제약은 적격 리드가 너무 비싸고, 광고할 수 있는 능력을 제한한다는 것입니다. 7:27 Remember earlier the LTV to CAC ratio? 앞서 LTV와 CAC 비율 기억하시나요? 7:28 Cause you have, remember we graduate with the second product, but at this point we don't have it yet. 우리가 두 번째 제품으로 졸업한다고 했지만, 이 시점에서는 아직 그 제품이 없습니다. 7:32 And so the LTV's not high enough. 그래서 LTV가 충분히 높지 않습니다. 7:33 And so it's getting harder and harder for us to buy leads cause they're getting more and more expensive. 그래서 리드를 구매하는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 왜냐하면 비용이 계속 증가하고 있기 때문입니다. 7:37 All right? 괜찮으신가요? 7:38 So to graduate we do a few things. 졸업하기 위해 우리는 몇 가지를 해야 합니다. 7:40 So one is that we spend more on our niche down messaging with the new offer. 하나는 새로운 제안에 맞춰 세분화된 메시지에 더 많은 비용을 지출하는 것입니다. 7:43 Right? 맞죠? 7:43 So that's when we graduate. 그때 우리가 졸업하는 것입니다. 7:44 Okay, we have our upsell, we know we can, we we can make more money, so now we can spend more. 좋아요, 우리는 업셀을 가지고 있고, 더 많은 돈을 벌 수 있다는 것을 알고 있으니 이제 더 많은 비용을 지출할 수 있습니다. 7:48 On top of that, we raise our CAC limit as a result of that second product, because we can factor that into the ltv. 게다가, 두 번째 제품 덕분에 CAC 한도를 높이게 되며, 이를 LTV에 반영할 수 있습니다. 7:53 And then in terms of scoring the leads, we go from them scoring themselves, which is we add friction to the process, to us looking at the leads that are coming in and then scoring them ourselves, which is different. 그리고 리드 점수 매기기 측면에서, 그들이 스스로 점수를 매기던 것에서 우리가 들어오는 리드를 보고 스스로 점수를 매기는 것으로 바뀌게 됩니다. 이는 다릅니다. 8:05 All right? 괜찮으신가요? 8:06 And so then we also have to begin the CRO process, which is conversion rate optimization. 그럼 이제 우리는 전환율 최적화(CRO) 프로세스를 시작해야 합니다. 8:10 So this is having a regular split test cadence of across all aspects of the funnel. 이는 모든 퍼널의 측면에서 정기적인 분할 테스트 주기를 갖는 것입니다. 8:15 So remember, we have those basic KPIs, where it's like show rate, close rate, offer rate, all of that stuff. 기본 KPI를 기억하세요. 보여주는 비율, 성사 비율, 제안 비율 등 그런 것들이죠. 8:19 Well, we want to see. 그렇습니다, 우리는 결과를 보고 싶습니다. 8:20 Okay, well, if we do it like this, do we get 10% lift? 좋아요, 이렇게 하면 10%의 상승 효과를 얻을 수 있을까요? 8:22 If we put the button here, do we get a little lift? 버튼을 여기 두면 조금 상승 효과가 있을까요? 8:24 Right, we just have this cadence where we regularly can do that. 맞습니다, 우리는 정기적으로 이렇게 할 수 있는 주기를 가지고 있습니다. 8:27 Because sometimes when you get 5%, 20%, 15% across four or five places, you can double the throughput of a funnel. 때때로 5%, 20%, 15%의 상승 효과를 네 군데 또는 다섯 군데에서 얻으면 퍼널의 처리량을 두 배로 늘릴 수 있습니다. 8:33 And at this point, we got to be professionals like we got. 이제 우리는 전문가가 되어야 합니다. 8:35 We got to put our big boy hats on, because now we're getting into the bigger leagues. 이제 큰 리그에 들어가고 있으니, 큰 모자를 써야 합니다. 8:38 And so this is what it looks like. 이것이 그 모습입니다. 8:40 So prioritize, prioritizing leads. 우선순위를 정하고, 리드를 우선시합니다. 8:42 Comes to the leads with the highest closing potential, you pair them with the closers that have the highest potential to close them. 가장 높은 성사 가능성을 가진 리드와 가장 높은 성사 가능성을 가진 클로저를 짝지어야 합니다. 8:48 All right? 괜찮으신가요? 8:49 And so it's like, okay, you want to put the best leads with the best closers. 그러니까, 최고의 리드를 최고의 클로저와 매칭하고 싶습니다. 8:53 And so I think about these three things. 그래서 저는 이 세 가지를 생각합니다. 8:55 So qualifications is who they are, behaviors, what did they do, and then the source, which is where did they come from? 자격은 그들이 누구인지, 행동은 그들이 무엇을 했는지, 그리고 출처는 그들이 어디서 왔는지입니다. 9:02 And so, for example, I might know that if a business owner who considers themselves a CEO and has 50 people, that's who they are, behavior is that I can see that they watched every single video that I have. 예를 들어, 스스로를 CEO라고 생각하고 50명의 직원을 둔 사업주라면, 그들이 누구인지 알 수 있습니다. 행동은 그들이 제가 만든 모든 영상을 시청했다는 것입니다. 9:15 And they bought two books, right? 그리고 그들은 두 권의 책을 구매했습니다, 맞죠? 9:17 And they came from LinkedIn Inbound Organic. 그들은 링크드인에서 유입된 유기적 방문자들입니다. 9:20 That lead, by its very nature, might be worth more than somebody who came from TikTok and has a smaller business and only watched one reel or one clip before opting in on the site. 그 리드는 본질적으로, 틱톡에서 왔고 작은 사업체를 운영하며 사이트에 가입하기 전에 하나의 릴이나 클립만 본 사람보다 더 가치가 있을 수 있습니다. 9:32 So I can see both those things because we can see the user journey, which is why attribution is so important, which is why we established it earlier so that we can actually get a better score for our leads. 그래서 우리는 사용자 여정을 볼 수 있기 때문에 이 두 가지를 모두 확인할 수 있습니다. 그래서 귀속이 그렇게 중요한 것이고, 우리가 더 나은 리드 점수를 얻기 위해 이를 일찍 설정한 이유입니다. 9:40 And at this point, why would I want to give the super qualified LinkedIn lead that's got a big business to my worst closer? 그렇다면 왜 큰 사업체를 가진 매우 자격이 뛰어난 링크드인 리드를 제일 못하는 영업사원에게 주고 싶겠습니까? 9:47 He could blow it. 그가 망칠 수 있습니다. 9:47 So I give the best leads to the best guys, and then that is a Huge lever on how much you can make for CRO. 그래서 저는 최고의 리드를 최고의 사람들에게 주고, 이는 CRO에서 얼마나 많은 수익을 올릴 수 있는지에 대한 큰 레버리지가 됩니다. 9:53 Instead of explaining how an AP split test works, I'm just going to tell you what my priorities are in rough order when I run split tests across anything. AP 스플릿 테스트가 어떻게 작동하는지 설명하는 대신, 저는 스플릿 테스트를 진행할 때의 우선순위를 대략적으로 말씀드리겠습니다. 10:00 So the first thing I'm going to split test is going to be my headline and my sub headline, all right? 그래서 제가 첫 번째로 스플릿 테스트할 것은 제목과 부제목입니다, 알겠죠? 10:04 Because those are super light lift and actually have high impact. 왜냐하면 그것들은 매우 가벼운 작업이면서도 실제로 높은 영향을 미치기 때문입니다. 10:07 So if you remember that, that quadrant we had high impact, low investment. 그것을 기억하신다면, 우리는 높은 영향력과 낮은 투자로 구성된 사분면이 있었습니다. 10:11 These are ones that have high impact and low investment. 이것들은 높은 영향력과 낮은 투자로 이루어진 것들입니다. 10:13 So we want to test the hell out of these. 그래서 우리는 이들을 철저히 테스트하고 싶습니다. 10:14 Like the headline on the acquisition.com homepage. 예를 들어, acquisition.com 홈페이지의 제목입니다. 10:17 We've probably done 30 split tests on the headline. 우리는 제목에 대해 아마 30번의 스플릿 테스트를 진행했을 것입니다. 10:20 That's the headline that works, right? 그게 효과적인 제목입니다, 맞죠? 10:21 And so that's number one. 그래서 그게 첫 번째입니다. 10:23 Number two, the next one is going to be the offer itself. 두 번째, 다음은 제안 자체입니다. 10:25 And the reason that I test this above the offer is not that the offer isn't more impactful, it's just higher investment. 제가 제안을 테스트하는 이유는 제안이 더 영향력이 없어서가 아니라, 더 높은 투자가 필요하기 때문입니다. 10:30 If you change the offer, you have to change everything about the business. 제안을 변경하면 사업의 모든 것을 변경해야 합니다. 10:33 You have to change what you deliver, you have to change how the messaging works, all of these other things, whereas these two are just how you describe the offer. 제공하는 내용을 변경해야 하고, 메시지가 작동하는 방식을 변경해야 하며, 이 두 가지는 제안을 설명하는 방식에 불과합니다. 10:40 So it can have almost as big of a lift, but it's so, so much less work. 그래서 거의 같은 정도의 효과를 낼 수 있지만, 훨씬 적은 노력이 듭니다. 10:44 Then you've got the image, which isn't going to be as powerful as the offer, but it can still make a lift. 그 다음에는 이미지가 있는데, 제안만큼 강력하진 않지만 여전히 효과를 낼 수 있습니다. 10:48 This would be kind of like medium to low impact, but also low investment. 이건 중간에서 낮은 영향력에 해당하지만, 투자도 적게 듭니다. 10:52 And then benefits bullets, proof is a big one. 그리고 혜택을 나열할 때, 증거는 중요한 요소입니다. 10:55 And then everything you want to make sure that it's above the fold or switch the order around on the pages where you, when you're working through the process. 그리고 모든 것을 페이지의 상단에 배치하거나 작업하는 과정에서 순서를 바꾸는 것이 중요합니다. 11:01 And so sometimes if you put your scheduler higher on the page, it does work better. 때때로 페이지 상단에 스케줄러를 배치하면 더 잘 작동합니다. 11:04 And sometimes the order of proof matters, like maybe you need to put the girl first and then the guy. 그리고 때때로 증거의 순서가 중요합니다. 예를 들어, 여성을 먼저 배치하고 남성을 그 뒤에 배치해야 할 수도 있습니다. 11:08 These are things that you test. 이런 것들은 테스트해야 하는 사항입니다. 11:09 But in terms of importance, this is how I think through it. 중요성 측면에서, 저는 이렇게 생각합니다. 11:12 And so to do this, installing attribution software for more accurate testing and reporting is super important. 그래서 이를 위해 더 정확한 테스트와 보고를 위한 귀속 소프트웨어 설치가 매우 중요합니다. 11:18 Now that costs money, but at this point you do have the money to afford it and you need. 이건 비용이 들지만, 지금은 이를 감당할 수 있는 자금이 있고 필요합니다. 11:22 This is leveling up. 이것이 레벨업입니다. 11:23 And so after we've made all these improvements to CRO, we, we have our second product, we are spending more, we've niched down the messaging across the funnel. 그래서 CRO에 모든 개선을 한 후, 우리는 두 번째 제품을 가지고 있으며, 더 많은 비용을 지출하고, 퍼널 전반에 걸쳐 메시지를 세분화했습니다. 11:31 We can now score our leads and we're putting our leads with our best closers. 이제 우리는 리드를 평가할 수 있고, 우리의 최고의 클로저와 함께 리드를 배치하고 있습니다. 11:34 Now we can recalculate the LTV to CAC ratio and create that new acceptable CAC. 이제 우리는 LTV와 CAC 비율을 재계산하고 새로운 허용 가능한 CAC를 만들 수 있습니다. 11:38 Actually, we can now spend $3,000 when we used to only be able to spend $1,000. 사실, 우리는 이제 $1,000만 쓸 수 있었던 때와 달리 $3,000을 쓸 수 있습니다. 11:42 And we want to understand what our 30 day cash collected is, meaning if we have a prospect that's coming in, how much does it cost us just within the first month to get them in? 그리고 우리는 30일 동안 수집된 현금이 얼마나 되는지 이해하고 싶습니다. 즉, 잠재 고객이 들어올 때 첫 달에 그들을 유치하는 데 드는 비용은 얼마인가요? 11:51 And, and is there any way that we can just offset that? 그리고, 그 비용을 상쇄할 방법이 있을까요? 11:53 If we can just break even in the first 30 days, we're thrilled. 첫 30일 동안 손익 분기점에 도달할 수 있다면 정말 기쁩니다. 11:56 If we can do even more than that, we make money getting customers and we still have the LTV on the backend, we're even better. 그 이상을 할 수 있다면, 고객을 유치하면서 수익을 얻고, 여전히 백엔드에서 LTV가 있다면 더욱 좋습니다. 12:01 But this is where you start to really gas it, where you're like, as long as I'm not losing money in the first 30 days, I'm good to go. 하지만 여기서부터 진짜 가속을 붙이기 시작하는데, 처음 30일 동안 돈을 잃지 않는다면 괜찮다고 생각하시면 됩니다. 12:07 And I'll be honest with you, some of the companies that we have that have achieved tremendous scale, we're willing to lose money for three, four, five months before we make it back because we know our numbers so well. 솔직히 말씀드리자면, 우리가 가진 몇몇 회사들은 엄청난 규모를 달성했는데, 우리는 다시 수익을 내기 위해 3개월, 4개월, 5개월 동안 돈을 잃는 것을 감수합니다. 왜냐하면 우리의 숫자를 너무 잘 알고 있기 때문입니다. 12:17 And so this is how you continue to expand, is you're basically willing and able to, to spend more than your competition and so you want to break even to scale ads further. 그래서 이렇게 계속 확장하는 것이고, 기본적으로 경쟁자보다 더 많은 돈을 쓸 준비가 되어 있어야 하며, 광고를 더 확장하기 위해 손익 분기점을 맞추고 싶어합니다. 12:26 Right. 맞아요. 12:26 And this is how the big boys do it. 이게 바로 대기업들이 하는 방식입니다. 12:27 And like I said, we lose money up front sometimes. 말씀드린 것처럼, 가끔은 초기 비용으로 돈을 잃기도 합니다. 12:30 And so at this point, you're now, you know, you're at stage five for marketing. 그래서 지금 이 단계에서는 마케팅의 5단계에 도달한 것입니다. 12:33 Like we're getting into the, into the big leagues. 우리는 이제 큰 리그에 진입하고 있습니다. 12:35 And so qualified leads are too expensive and they cap your ability to advertise. 그래서 자격을 갖춘 리드가 너무 비싸고 광고할 수 있는 능력을 제한합니다. 12:38 You're just not making enough. 그냥 충분히 벌지 못하고 있습니다. 12:39 And so spend more money on niche down messaging with new offers, raise your CAC limit so you can spend more. 그래서 새로운 제안으로 틈새 메시지에 더 많은 돈을 쓰고, CAC 한도를 높여서 더 많은 돈을 쓸 수 있도록 하세요. 12:44 You start scoring your leads, add an attribution and croat. 리드를 점수화하기 시작하고, 기여도를 추가하고 CROAT를 적용하세요. 12:47 There you go. 좋아요. 12:48 Customer service, sales. 고객 서비스, 판매. 12:51 Oh, it's sales. 아, 판매입니다. 12:52 Fine, I'm back to sales. 좋아요, 다시 판매로 돌아왔습니다. 12:53 It's me again. 또 제가 돌아왔습니다. 12:54 All right, so the constraint at this level is customers get sold with unrealistic expectations and refunds, bad reviews become an issue. 좋아요, 이 단계에서의 제약은 고객들이 비현실적인 기대를 가지고 판매되고, 환불과 나쁜 리뷰가 문제가 됩니다. 13:03 All right, the sales guy said this thing cures cancer, right? 좋아요, 판매원이 이 제품이 암을 치료한다고 했죠? 13:06 Like you don't want that. 그런 건 원하지 않죠. 13:07 All right, and so to graduate, create sales aids materials and install weekly game tape between CS sales, marketing for qa, quality assurance and feedback. 좋습니다. 그러면 졸업하기 위해서는 판매 보조 자료를 만들고, CS 영업과 마케팅 간에 주간 게임 영상을 설치해야 합니다. 품질 보증과 피드백을 위해서요. 13:17 And on top of that, we're going to track nps, cscat and refund. 그리고 그 외에도 NPS, CSCAT, 환불을 추적할 것입니다. 13:20 Now here's you're like, I thought we were doing that now by sales rep. 이제 여러분은 '우리가 지금 영업 사원별로 그렇게 하고 있다고 생각했는데요.'라고 생각하실 겁니다. 13:24 So we were doing this just on the back end before just to get a general idea, but now we're like, you know what, it turns out everybody that Timmy sells hates us and everybody that John sells, we're all good with. 사실 우리는 일반적인 아이디어를 얻기 위해서 이전에는 백엔드에서만 이 작업을 했습니다. 그런데 지금은, 알다시피, 팀이 판매하는 모든 사람들은 우리를 싫어하고, 존이 판매하는 모든 사람들과는 모두 잘 지내고 있다는 것을 알게 되었습니다. 13:33 And so we realized the connection between the expectations being set in sales and what we're actually delivering. 그래서 우리는 판매에서 설정된 기대와 우리가 실제로 제공하는 것 사이의 연결고리를 깨달았습니다. 13:39 And so sometimes because you brought you guys in, they set bad expectations and so your reputation takes a hit. 때때로 여러분이 들어오게 되면, 그들이 나쁜 기대를 설정하게 되고, 그래서 여러분의 평판이 타격을 받습니다. 13:43 All right, so let's talk through it. 좋습니다, 그러면 이 내용을 이야기해봅시다. 13:45 So first one is sales aids. 첫 번째는 판매 보조 자료입니다. 13:46 These are slide decks, video sales letters, which I refer to as VSL sales that are physical sales letters that you can mail out or digital. 이것은 슬라이드 덱, 비디오 판매 편지(VSL)로, 물리적인 판매 편지를 우편으로 보내거나 디지털 형태로 보낼 수 있습니다. 13:53 You can send PDFs, charts, graphs, data, visualization, calculators, anything that help your salespeople sell more consistently. PDF, 차트, 그래프, 데이터, 시각화, 계산기 등 판매원이 더 일관되게 판매할 수 있도록 돕는 모든 것을 보낼 수 있습니다. 14:01 And so here's how I like to think about it. 그래서 저는 이렇게 생각하는 것을 좋아합니다. 14:03 If I have a sales script, right, there's probably a period of the script where the sales guy does the talking, does a little bit of education, does a little bit of teachers, a little bit of belief breaking. 판매 스크립트가 있다면, 아마도 스크립트의 특정 부분에서 판매원이 이야기하고, 약간의 교육을 하고, 약간의 가르침과 믿음 깨기를 할 것입니다. 14:12 Well, as a salesperson and who has done a lot of sales, that can get really, really tedious because you say the same thing over and over and over again. 판매원으로서 많은 판매를 해본 결과, 같은 말을 반복하는 것이 정말 지루해질 수 있습니다. 14:21 So I want to take everything that a salesman says in the perfect pitch that they repeat and put that in front of the sale. 그래서 저는 판매원이 완벽한 피치에서 반복하는 모든 내용을 판매 전에 보여주고 싶습니다. 14:27 And then you say, hey, watch this video. 그리고 나서 '이 비디오를 보세요.'라고 말합니다. 14:29 It has data, graphs, visualization. 그 안에는 데이터, 그래프, 시각화가 있습니다. 14:30 It says it way better than I ever can with nice images to make it sink in. 그것은 제가 할 수 있는 것보다 훨씬 더 잘 설명해주며, 이해하기 쉽게 멋진 이미지도 포함되어 있습니다. 14:34 And then after that, when we talk, when you hop on the call, we can talk about the video and about applying all that stuff to you specifically. 그 후에 우리가 이야기할 때, 전화를 걸면 비디오에 대해 이야기하고 그 내용을 여러분에게 구체적으로 적용하는 것에 대해 이야기할 수 있습니다. 14:40 And so that way the salesman is not having one the same conversation every time. 그래서 판매원은 매번 같은 대화를 하지 않게 됩니다. 14:44 And then the prospect doesn't feel like they're just sitting there listening to some guy gab all along because I think you lose rapport in that. 그리고 잠재 고객은 그저 어떤 사람이 계속 떠드는 것을 듣고 있는 것처럼 느끼지 않게 됩니다. 그렇게 되면 신뢰를 잃게 되거든요. 14:50 So not only do you shorten your sales call so your sales utility goes up because the guys don't have to Repeat the same 20 minutes seven times a day so they get all that time back. 따라서 판매 통화를 짧게 만들어 판매 효율성을 높일 수 있습니다. 판매원들이 하루에 같은 20분을 일곱 번 반복할 필요가 없으니 그 시간을 모두 되찾을 수 있습니다. 14:59 And then you have this tool that makes it consistent in terms of the expectations that are being set prior to the call. 그리고 통화 전에 설정된 기대치에 대해 일관성을 유지해주는 도구가 있습니다. 15:05 And so to give you a quick basics on if you have some sort of VSL or video sales that are some sort of pre sales material, I like to have a very strong and very detailed pain based hook right at the beginning of the video. 그래서 VSL이나 영상 판매와 같은 사전 판매 자료가 있다면, 영상의 시작 부분에 강력하고 상세한 고통 기반의 훅을 두는 것이 좋습니다. 15:19 So you want to speak specifically to the pain of the avatar. 그러므로 아바타의 고통에 구체적으로 이야기해야 합니다. 15:22 And then you go proof, promise, plan. 그 다음에는 증거, 약속, 계획을 이야기합니다. 15:23 All right? 알겠죠? 15:24 And the promise is going to be related to the pain. 그리고 약속은 고통과 관련이 있을 것입니다. 15:25 Then we hit, why hasn't this problem been solved yet for this person? 그 다음에는, 왜 이 문제가 아직 해결되지 않았는지에 대해 이야기합니다. 15:28 What's the main impact if it continues? 계속된다면 주된 영향은 무엇인가요? 15:30 What's the solution? 해결책은 무엇인가요? 15:31 How does the solution work? 해결책은 어떻게 작동하나요? 15:32 Well, what makes our solution better than other people's? 그렇다면 우리의 해결책이 다른 사람들의 것보다 왜 더 나은가요? 15:34 And then proof that we have that our solution actually Works. 그리고 우리의 해결책이 실제로 효과가 있다는 증거를 제시합니다. 15:38 And then we want to weave this throughout. 그리고 이것을 전체적으로 엮어가고 싶습니다. 15:40 So the proof is like, you want to weave this all the way through this whole thing. 증거는, 이 모든 것을 전체적으로 엮어가고 싶다는 것입니다. 15:43 And then after we've kind of hit the main meat, we just hit, what are the risks of investing in this solution? 그리고 우리가 주된 내용을 다룬 후에는, 이 해결책에 투자하는 것의 위험이 무엇인지 이야기합니다. 15:48 So call them out. 그래서 그것들을 언급하세요. 15:49 Like, you don't want to hide the risk. 위험을 숨기고 싶지 않습니다. 15:50 They're thinking about it. 그들은 그것에 대해 생각하고 있습니다. 15:51 Just say, hey, you're probably afraid that we're going to take this money and go to Nigeria and spend it all. 그냥 말하세요, 아마도 당신은 우리가 이 돈을 가지고 나이지리아로 가서 모두 쓸까 봐 두려워하고 있을 것입니다. 15:55 Who knows? 누가 알겠어요? 15:56 Right? 그렇죠? 15:56 Whatever. 어쨌든. 15:56 Like, be, like, be upfront about it. 솔직하게 말해보세요. 15:58 You're probably worried that this thing's not going to work for this reason. 아마 이게 잘 작동하지 않을까 걱정하고 계신 것 같아요. 16:00 You don't think it's going to integrate with your tools. 당신은 이게 당신의 도구와 통합되지 않을 거라고 생각하고 계신 거죠. 16:02 You're not going to. 그럴 리가 없어요. 16:02 So let me. 그러니 제가 도와드릴게요. 16:03 Let's go. 가봅시다. 16:03 Let's go handle all those. 모든 것을 처리해봅시다. 16:04 Right? 그렇죠? 16:05 And so then at the final step, you're like, cool, now that we've handled that, you're going to be talking to Sean. 그리고 마지막 단계에서, 이제 그걸 처리했으니, 당신은 숀과 이야기하게 될 거예요. 16:09 Sean's going to take care of you. 숀이 당신을 잘 챙겨줄 거예요. 16:10 Or you can have it before then. 아니면 그 전에 할 수도 있어요. 16:12 Then they book the call. 그럼 그들이 전화를 예약해요. 16:12 It's up to you. 당신에게 달려있어요. 16:13 But vsl, sales aids, presentation, slide decks, these things I inject in almost every sales process I can because it just creates less volatility and creates basically less waiver. 하지만 VSL, 판매 보조 자료, 프레젠테이션, 슬라이드 덱 같은 것들은 제가 가능한 거의 모든 판매 과정에 포함시키는 이유는 변동성을 줄이고 기본적으로 더 적은 동요를 만들어주기 때문이에요. 16:25 Less. 더 적게요. 16:25 Less what? 더 적게? 뭐가? 16:26 Less volatility in our sales closing percentage. 우리의 판매 성사율에서 변동성이 더 적어요. 16:29 So instead of being like 20%, 40%, 20%, 40%, I'd rather just know them and be at 30 every week right now, ideally, I'd just rather be at 40 every week because we found the best sales and then we replicated it over and over again. 그래서 20%, 40%, 20%, 40% 같은 비율보다는, 지금 당장 매주 30%를 유지하는 게 좋고, 이상적으로는 매주 40%를 유지하고 싶습니다. 왜냐하면 우리는 최고의 판매를 찾아내고 그것을 반복했기 때문입니다. 16:40 All right? 알겠죠? 16:41 And so that's the front end on the sales side. 그래서 이것이 판매 측면에서의 전면입니다. 16:43 So the next thing you want to consider is putting in a game tape. 다음으로 고려해야 할 것은 게임 테이프를 준비하는 것입니다. 16:46 And so game tape review is basically a collaborative meeting between cs, product sales, sometimes even marketing. 게임 테이프 리뷰는 기본적으로 고객 서비스, 제품 판매, 때로는 마케팅 간의 협업 회의입니다. 16:55 And they want to basically have a point where they have transparency into the other parts of the business. 그들은 비즈니스의 다른 부분에 대한 투명성을 확보하고 싶어 합니다. 17:01 And I remember when we. 그리고 우리가 그랬던 때가 기억납니다. 17:02 This is kind of the bridge between Layla and I. 이것은 레일라와 저 사이의 다리와 같은 것입니다. 17:04 Like, I tend to be front of house, Layla tends to be back of house. 저는 보통 고객과의 접점에 있고, 레일라는 뒤에서 지원하는 경향이 있습니다. 17:07 And so this is kind of like the meeting of both sides of what we do every day. 그래서 이것은 우리가 매일 하는 일의 양쪽을 연결하는 회의와 같습니다. 17:10 And Layla was the one that first implemented this in business a long time ago. 그리고 레일라는 오래 전에 비즈니스에서 처음으로 이를 도입한 사람이었습니다. 17:14 And it made such a massive difference that we've done it in every single business since. 그것이 엄청난 변화를 가져왔고, 이후 모든 비즈니스에서 이를 시행해왔습니다. 17:18 And so I'll let Layla break down the specifics of how it works and what the benefits are. 그래서 레일라가 어떻게 작동하는지와 그 이점에 대해 구체적으로 설명하도록 하겠습니다. 17:22 So the first piece is you want to arrange. 첫 번째 단계는 준비하는 것입니다. 17:25 So we call it the five A's. 우리는 이를 다섯 가지 A라고 부릅니다. 17:26 You want to arrange the call, and it's going to be the head of sales is usually one that's responsible for the arranging of the game tape. 전화를 준비해야 하며, 보통 판매 책임자가 게임 테이프 준비를 담당합니다. 17:33 And so what you want to have them do is basically get a time. 그들에게 해야 할 일은 시간을 정하는 것입니다. 17:35 It's going to be between 60 and 90 minutes that the head of sales, the head of product, the head of marketing and the head of CS can all meet. 판매 책임자, 제품 책임자, 마케팅 책임자, 고객 서비스 책임자가 모두 만나는 시간은 60분에서 90분 사이가 될 것입니다. 17:43 You can add other people from the department too, if you think it'd be beneficial for them. 부서에서 다른 사람들도 추가할 수 있습니다. 그들이 도움이 될 것이라고 생각한다면요. 17:46 Sometimes you have literally all the departments because it can help that much if you have like, large discrepancies. 때로는 모든 부서가 참여하기도 합니다. 큰 차이가 있을 경우 그렇게 하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 17:50 But they're going to arrange a time that everybody's going to meet to complete the game tape. 하지만 모두가 게임 테이프를 완성하기 위해 만날 시간을 조정할 것입니다. 17:55 And so if your business is experiencing issues right now, maybe there's a discrepancy between, you know, there's high churn, there's customers falling off, they have missed expectations, like you're losing customers left and right. 현재 귀하의 비즈니스에 문제가 발생하고 있다면, 고객 이탈이 심하거나 기대에 미치지 못하는 등의 불일치가 있을 수 있습니다. 고객을 잃고 있는 상황입니다. 18:05 You might want to do this three times a week or even every day until the problem's fixed. 문제가 해결될 때까지 주 3회 또는 매일 이 작업을 수행하는 것이 좋습니다. 18:09 And so what I want to be clear about is if there's issues, do it until it's fixed. 문제가 있다면, 해결될 때까지 계속 진행해야 한다는 점을 분명히 하고 싶습니다. 18:14 And so if that means you do it every day and it gets fixed in 10 days, great. 매일 진행해서 10일 안에 문제가 해결된다면 좋습니다. 18:17 If it means that you have to do it twice a day, you know, in the morning and in the evening until it's fixed in five days, great. 하루에 두 번, 아침과 저녁에 진행해서 5일 안에 해결해야 한다면 그것도 좋습니다. 18:22 You just want to hit it with volume if there's an issue. 문제가 있다면 양으로 해결해야 합니다. 18:25 Normally, if there's not a large issue, I would say that you do this once a week. 보통 큰 문제가 없다면 주 1회 이 작업을 수행하는 것이 좋습니다. 18:28 And so this is to maintain and be preventative, to make sure there are not issues. 이것은 문제를 예방하고 유지하기 위한 것입니다. 18:32 And actually, if anything, it's not just preventative. 사실, 예방뿐만 아니라 여러 부서의 개선에도 도움이 됩니다. 18:34 It will help all these departments improve. 다음으로 하셔야 할 것은 팀을 구성하는 것입니다. 18:37 And so the next thing you want to do is assemble. 그래서. 18:39 So. 18:39 So what the head of sales is going to do is they are going to get a recording from whichever team you are going to review that week, say it's sales that week, they're going to pull a call. 이 통화는 성사되지 않은 통화일 수도 있고, 잘 진행된 통화일 수도 있습니다. 잘 진행된 사례를 보여주기 위해서입니다. 18:47 It's either going to be a call that you need to work on like it didn't close, or it's going to be a call that went really well to show people what went well and what looked, what good looks like. 그 사람에게 그 통화를 가져오게 하고, 미리 담당자에게서 받아올 것입니다. 18:56 And so you're going to have that person pull that call and they're going to get it from a rep ahead of time. 때때로 고객 서비스 통화를 진행할 것입니다, 맞죠? 19:00 Now, sometimes you're going to do CS calls, right? 온보딩 통화, 코칭 통화, 영업 통화를 진행할 것입니다. 19:02 So you're going to do onboarding calls, you're going to do coaching calls, you're going to do sales calls. 그래서 저는 우선 영업 통화를 가져올 것이고, 리듬이 잡히면 온보딩 통화, 코칭 통화 등을 추가할 것입니다. 19:05 And so I'm starting with, okay, they're Just going to get a sales call in the future and once you start the rhythm of it, you're going to add in onboarding calls, coaching calls, et cetera. 보통 문제가 되는 지점은 영업 통화입니다. 19:13 It's just that usually the point that's the issue is the sales call. 19:16 A lot of times your entire onboarding and customer service team has never even seen a sales call occur. 많은 경우에 귀하의 온보딩 및 고객 서비스 팀은 판매 통화가 이루어지는 것을 본 적이 없습니다. 19:21 They have no idea. 그들은 전혀 모릅니다. 19:22 They just get these customers that come in. 그들은 그냥 들어오는 고객들만 받습니다. 19:23 And so it's this huge blind spot. 그래서 이것은 큰 맹점이 됩니다. 19:25 And to the same degree, sales guys have no idea, like the moment they close the sale, they have no idea what happens afterwards. 판매원들도 마찬가지로, 판매를 성사시키는 순간 이후에 무슨 일이 일어나는지 전혀 모릅니다. 19:31 And so right now, if you're watching this, I'll bet you, you, your sales team might not have ever even seen what onboarding looks like. 지금 이 영상을 보고 계신다면, 귀하의 영업 팀은 온보딩이 어떤 모습인지 본 적이 없을 수도 있습니다. 19:37 And so this gives transparency across the whole business because all of a sudden CS is like, why are you guys saying that? 그래서 이것은 전체 비즈니스에 투명성을 제공합니다. 갑자기 고객 서비스 팀은 '왜 그렇게 말씀하시는 거죠?'라고 묻습니다. 19:42 It makes such a pain for us. 그것은 우리에게 큰 고통이 됩니다. 19:43 And they're like, sales guys are like, oh, I didn't know that was a pain for you. 판매원들은 '아, 그게 당신에게 고통이 되는 줄 몰랐어요.'라고 합니다. 19:45 And you're like, yeah. 그리고 당신은 '맞아요.'라고 대답합니다. 19:46 They get so upset. 그들은 매우 화가 납니다. 19:47 And they're like, oh, we cannot say it. 그리고 그들은 '우리는 그렇게 말할 수 없어요.'라고 합니다. 19:48 It's not even a huge deal. 그것은 큰 문제가 아닙니다. 19:49 They're like, oh my God, please, yes, please stop saying that. 그들은 '오 마이 갓, 제발, 그만 그렇게 말해 주세요.'라고 합니다. 19:52 And on the flip side, we do something in cs. 반면에, 우리는 고객 서비스에서 무언가를 합니다. 19:54 They're like, I didn't know we did that. 그들은 '우리가 그런 걸 했는지 몰랐어요.'라고 합니다. 19:55 And it's like, yeah, it's like, oh, dude, people would love to hear about that. 그리고 '그래, 사람들은 그 이야기를 듣고 싶어 할 거야.'라고 말합니다. 19:58 I'll tell them that on the front end. 나는 그걸 앞쪽에서 그들에게 말할 것입니다. 19:59 And so it just creates more congruency between all levels or all departments of the business. 그래서 이것은 비즈니스의 모든 수준이나 부서 간의 일관성을 더 높여줍니다. 20:04 So you have one through line, one seamless experience for the customers between expectations set and expectations delivered. 따라서 고객에게 설정된 기대와 전달된 기대 간에 하나의 일관된 경험이 있습니다. 20:11 Which is assess. 어떤 것을 평가합니다. 20:12 Which is assess what piece of that call you can take into your department. 그 통화에서 어떤 부분을 당신의 부서에 적용할 수 있을지 평가합니다. 20:16 So if you are marketing, what did you learn here? 마케팅을 담당하고 있다면, 여기서 무엇을 배웠나요? 20:18 What can you use from that call to improve your marketing? 그 통화에서 얻은 정보를 어떻게 마케팅에 활용할 수 있을까요? 20:20 Were there things that were communicated on the call they're not communicating in marketing, Are there things about the customer that you didn't know that you can use in marketing? 통화에서 전달된 내용 중 마케팅에서 전달되지 않은 것이 있었나요? 고객에 대해 알지 못했던 정보가 있어 마케팅에 활용할 수 있는 것이 있나요? 20:27 Right. 맞습니다. 20:27 When it comes to sales, are we sticking to the script? 판매와 관련해서, 우리는 스크립트를 따르고 있나요? 20:30 Are we not sticking to the script? 스크립트를 따르지 않고 있나요? 20:31 Are we over promising or are we under promising when it comes to cs, are we saying things on the sales call that we're not looping back to? 고객 서비스와 관련해서, 우리는 과도한 약속을 하고 있나요, 아니면 부족한 약속을 하고 있나요? 판매 통화에서 언급한 내용을 다시 언급하지 않고 있나요? 20:38 On the onboarding or the coaching calls, are they promising things that we don't deliver or can't deliver? 온보딩이나 코칭 통화에서, 우리가 제공하지 않거나 제공할 수 없는 것을 약속하고 있나요? 20:44 And so that is what you're going to assess. 그래서 그것이 당신이 평가할 내용입니다. 20:45 And so each person and we will attach an SOP below will be able to assess individually how it affects their department. 각 개인이 아래에 첨부된 SOP를 통해 자신의 부서에 미치는 영향을 개별적으로 평가할 수 있습니다. 20:52 And that's the assessed Piece, which is really, what is everyone going to do based on watching this call? 그리고 그것이 평가된 부분입니다. 즉, 이 통화를 보고 나서 각자가 무엇을 할 것인지입니다. 20:57 If you watch the call, you don't change any behavior about your department. 통화를 보고도 당신의 부서에 대한 행동을 변화시키지 않는다면, 20:59 There's no point in watching the call. 통화를 보는 의미가 없습니다. 21:01 And so the question is, what are you going to do to get better based on watching the call? 그래서 질문은, 통화를 보고 나서 더 나아지기 위해 무엇을 할 것인가입니다? 21:04 Which brings us to analyze, which is, okay, what's the one thing that we can do for each of our departments? 이제 분석으로 넘어가겠습니다. 각 부서에 대해 우리가 할 수 있는 한 가지는 무엇인가요? 21:09 Right? 맞죠? 21:10 So we have all these things that we can do. 우리가 할 수 있는 여러 가지가 있습니다. 21:11 What's the one thing we are each going to do? 각자가 할 한 가지는 무엇인가요? 21:14 And then last piece is act, which is decide what you're going to act on in the next seven days, by the next game tape. 마지막 단계는 행동하는 것입니다. 다음 게임 테이프를 기준으로 앞으로 일주일 동안 무엇을 행동할 것인지 결정하세요. 21:21 And so you're committing to taking action. 그래서 여러분은 행동을 취하겠다고 약속하는 것입니다. 21:22 If you do this, I promise you, it is one of the most valuable calls that you can put into your entire business. 이렇게 하신다면, 여러분의 비즈니스에 가장 가치 있는 전화 중 하나가 될 것이라고 약속드립니다. 21:27 Because most people at this point in this stage of business act in silos. 대부분의 사람들은 이 단계에서 고립된 상태로 행동합니다. 21:31 And so what you need to move towards is becoming a team of teams. 그래서 여러분이 나아가야 할 방향은 팀의 팀이 되는 것입니다. 21:34 And the only way to become a team of teams is if you all have the same information. 팀의 팀이 되기 위한 유일한 방법은 모두가 같은 정보를 가지고 있어야 한다는 것입니다. 21:38 I tell my team this all the time, but I'm like, you're not a sales leader or a CS leader. 저는 제 팀에게 항상 이렇게 말합니다. 여러분은 영업 리더나 고객 서비스 리더가 아닙니다. 21:42 You are a leader in the company who happens to be over sales. 여러분은 영업을 담당하고 있는 회사의 리더입니다. 21:45 You. 여러분입니다. 21:45 You happen to be overseas. 여러분은 해외에 있습니다. 21:46 You need to understand how the other departments function. 다른 부서가 어떻게 운영되는지 이해해야 합니다. 21:49 Otherwise you're gonna make decisions that are best for your department at the expense of others. 그렇지 않으면 여러분의 부서에 가장 유리한 결정을 내리게 될 것이고, 다른 부서에는 피해를 줄 수 있습니다. 21:53 And that's why this call is so important, is it really bridges the gap between all the departments. 그래서 이 전화가 그렇게 중요한 이유는 모든 부서 간의 격차를 연결해 주기 때문입니다. 21:57 It just happens to focus on sales. 영업에 초점을 맞추고 있을 뿐입니다. 21:59 And a lot of other departments, like customer service can learn from sales overcomes. 고객 서비스와 같은 다른 많은 부서도 영업의 극복 사례에서 배울 수 있습니다. 22:03 Like they watch a salesman overcome a concern. 그들은 영업 사원이 문제를 극복하는 모습을 지켜봅니다. 22:05 They're like, oh, that's good, I'm gonna say. 그들은 '아, 좋네, 나도 그렇게 말할 거야.'라고 생각합니다. 22:06 Cause we get that too. 우리는 그런 것들도 겪습니다. 22:07 And they're like, oh, yeah, yeah, this is how we overcome it. 그들은 '아, 맞아, 이렇게 극복하는구나.'라고 말합니다. 22:09 They're like, oh, no idea. 그들은 '아, 전혀 몰랐어.'라고 생각합니다. 22:10 And then the marketers can watch and be like, oh, they're presenting on these sales calls with this pace, dude, I'm gonna use that in our hooks. 그럼 마케터들은 지켜보면서, 아, 저들은 이런 판매 통화에서 이런 속도로 발표하고 있구나, 이거 우리 후크에 활용해야겠다라고 생각할 수 있습니다. 22:15 Like, oh, yeah, we didn't tell you. 아, 맞아요, 우리가 그걸 말씀드리지 않았어요. 22:17 They all come in with this issue. 모두 이 문제를 가지고 들어옵니다. 22:18 And so we've been Mark, you know, we've been advertising one hook, but there's actually a much more painful hook that many of the right types of customers present with. 그래서 우리는 마크, 아시다시피, 하나의 후크를 광고해왔지만, 사실 많은 적합한 고객들이 가지고 있는 훨씬 더 고통스러운 후크가 있습니다. 22:25 And so it just creates huge amounts of transparency in the business. 그래서 이는 비즈니스에서 엄청난 투명성을 만들어냅니다. 22:28 And, like, it's something. 그리고, 그건 뭔가입니다. 22:29 I'll be honest with you, it was something that I wasn't like, super for. 솔직히 말씀드리면, 저는 그게 그렇게 좋다고 생각하지 않았습니다. 22:31 When Layla said, I was like, you wanna do a meeting of four departments on one call, like, regularly? 레이라가 그걸 말했을 때, 저는, 네가 네 개의 부서가 한 통화에서 정기적으로 회의를 하길 원한다고? 라고 생각했습니다. 22:36 That Sounds like a lot. 그건 많은 것 같아요. 22:38 Do you think about the dollar per headcount per hour? 인당 시간당 비용을 생각해보세요. 22:40 You're like, oh my God, this is a $10,000 call. 당신은, 오 마이 갓, 이건 10,000달러짜리 통화구나라고 생각하게 됩니다. 22:43 But we definitely made significantly more than $10,000 from it. 하지만 우리는 확실히 그로부터 10,000달러 이상을 벌었습니다. 22:46 And I want to double like reinforce what Layla said there, which is you do it once a day or twice a day. 그리고 레이라가 말한 내용을 다시 강조하고 싶은데, 하루에 한 번 또는 두 번 하세요. 22:52 If you're like in red hot, like there's a problem, but you can get to once a week or every other week and be okay. 만약 당신이 정말 심각한 문제에 처해 있다면, 주 1회 또는 격주로 진행할 수 있습니다. 22:59 And if you're, let's say you get to once every other week, then it's like you do one sales call and you do one CS call and that's your month. 만약 격주로 진행하게 된다면, 한 번의 판매 통화와 한 번의 고객 서비스 통화가 당신의 한 달이 됩니다. 23:05 Right. 맞습니다. 23:06 So it can get less frequent as there are fewer issues. 문제가 줄어들면 빈도도 줄어들 수 있습니다. 23:09 The last piece Here is the NPS so/CSAT refund rate tracked down to the rep and you will see pretty quickly that your refunds are probably coming from like one or two reps and it will drive you bananas. 여기서 마지막으로 중요한 것은 NPS와 CSAT 환불률을 담당자별로 추적하는 것입니다. 그러면 당신은 환불이 아마 한두 명의 담당자에게서 나오는 것을 빠르게 알게 되고, 그것이 당신을 미치게 할 것입니다. 23:23 But the good thing is is that usually it comes down to one of these things which is they set bad expectations or they over promise. 하지만 좋은 점은 보통 이 문제는 그들이 잘못된 기대를 설정하거나 과도한 약속을 하기 때문입니다. 23:30 So the street term for this is they sell hot is basically it's like it's a nice way of saying they're lying. 이것에 대한 거리의 용어는 그들이 '핫'하게 판매한다고 하는데, 기본적으로 그들이 거짓말하고 있다는 것을 부드럽게 표현한 것입니다. 23:36 And so you want to minimize that or eliminate it altogether. 그래서 그걸 최소화하거나 아예 없애고 싶어 하시는군요. 23:40 Obviously state the facts and tell the truth has been our number one code of marketing and sales that we have like every. 사실을 명확히 하고 진실을 말하는 것이 우리의 마케팅과 판매에서 가장 중요한 원칙입니다. 23:46 If you ask anybody in our departments like what is the rule? 우리 부서의 누구에게 물어보더라도 규칙이 무엇인지 알 것입니다. 23:48 That's the rule. 그게 규칙입니다. 23:49 And if the truth isn't compelling enough, then change reality so that it is. 그리고 만약 진실이 충분히 설득력이 없다면, 현실을 바꿔서 설득력 있게 만들어야 합니다. 23:53 All right. 알겠습니다. 23:53 And so that's sales at this level. 그래서 이 수준에서의 판매는 이렇습니다. 23:55 And now we started with customers get sold with unrealistic expectations and refunds and bad reviews become an issue. 그리고 이제 우리는 고객들이 비현실적인 기대를 가지고 판매되는 것과 환불 및 나쁜 리뷰가 문제가 되는 상황에서 시작했습니다. 24:01 So we create sales aids and VSL so we can standardize sales processes and increase the conversion rate. 그래서 우리는 판매 보조 자료와 VSL을 만들어 판매 프로세스를 표준화하고 전환율을 높일 수 있었습니다. 24:06 We, we install weekly game tape between all the departments so that we can get cross departmental learning and so we can have quality assurance and faster feedback loops so we can fix things. 우리는 모든 부서 간의 주간 게임 테이프를 설치하여 부서 간 학습을 얻고 품질 보증 및 빠른 피드백 루프를 통해 문제를 해결할 수 있도록 합니다. 24:14 And then we start tracking NPSC stat and refund rate by the rep so that you can be really targeted on. 그리고 우리는 각 담당자별로 NPSC 통계와 환불율을 추적하기 시작하여 정말로 목표를 정할 수 있게 됩니다. 24:20 Okay, we do have a high refund rate, but we just have one guy who has an insane refund rate and everybody else is fine. 네, 우리는 높은 환불율을 가지고 있지만, 환불율이 극단적으로 높은 한 사람이 있을 뿐이고 나머지는 괜찮습니다. 24:27 Okay, then now we can get really specific with what we need to fix. 그렇다면 이제 우리가 무엇을 수정해야 할지 정말 구체적으로 알 수 있습니다. 24:30 We had a company in the portfolio that was at this exact stage at Productize needing to make and sell a second premium product. 우리는 포트폴리오에 있는 한 회사가 바로 이 단계에서 두 번째 프리미엄 제품을 만들고 판매해야 했습니다. 24:37 It was a service based business for consumers. 그것은 소비자를 위한 서비스 기반 비즈니스였습니다. 24:40 They didn't have a backend offer to sell their existing customers and that's when we actually decided to turn it into a SaaS business. 그들은 기존 고객에게 판매할 백엔드 제안이 없었고, 그래서 우리는 실제로 그것을 SaaS 비즈니스로 전환하기로 결정했습니다. 24:46 So we did all the above. 그래서 우리는 위의 모든 작업을 수행했습니다. 24:47 We created sales aids with the new offer, spent more on advertising, we dialed in the avatar, we promoted internal teammates up into the company so we could expand. 우리는 새로운 제안으로 판매 보조 자료를 만들고 광고에 더 많은 비용을 지출했으며, 아바타를 조정하고 내부 팀원을 승진시켜 회사를 확장할 수 있었습니다. 24:55 And that was the beginning of their path to an insane growth rate. 그것이 그들의 놀라운 성장률로 가는 길의 시작이었습니다. 24:58 Over the last two years, we were able to double the LTV per customer and now it's actually gone up even another 50% after the double. 지난 2년 동안 우리는 고객당 LTV를 두 배로 늘릴 수 있었고, 이제 두 배가 된 후에 또 50% 더 증가했습니다. 25:05 And so now that over $100 million of annual run rate as a software business, which means that company right now is conservatively valued at 350 million, probably up to 500, maybe 600 million depending on the buyer. 현재 연간 1억 달러 이상의 소프트웨어 비즈니스 매출을 기록하고 있으며, 이는 이 회사가 보수적으로 3억 5천만 달러에서 5억, 어쩌면 6억 달러까지 평가될 수 있음을 의미합니다. 25:18 And so that's a huge amount of value creation in a short period of time, only done by prioritizing the few things that mattered most. 따라서 짧은 시간 안에 엄청난 가치 창출이 이루어졌으며, 이는 가장 중요한 몇 가지에 우선순위를 두었기 때문입니다. 25:27 And this was only possible by creating that second back end, that productized second offer that made all of this scale possible. 이 모든 것은 두 번째 백엔드를 만들고, 이를 통해 모든 것이 확장 가능해진 제품화된 두 번째 제안을 통해서만 가능했습니다. 25:34 And so if you're at this stage and you would like our help to get to the next stage, not only have we done it once, we've done it many times. 이 단계에 계시고 다음 단계로 나아가는 데 도움이 필요하시다면, 저희는 한 번이 아니라 여러 번 이 과정을 경험해본 적이 있습니다. 25:41 And so if you don't have a scaling roadmap below this video, you can click and get your own. 이 비디오 아래에 확장 로드맵이 없다면 클릭하여 본인만의 로드맵을 얻을 수 있습니다. 25:45 But if you already have one and you're like, you know what, I would love to get more tailored industry specific advice for my business right now. 하지만 이미 로드맵이 있으시고, 지금 제 비즈니스에 맞는 맞춤형 산업-specific 조언을 받고 싶으시다면. 25:52 I'd love to have you come out to a workshop that we have here in Vegas where we're [email protected] and so if that sounds interesting, you, you can click somewhere around this video or above it where it says apply to see if you qualify for a workshop. 저희가 여기 라스베이거스에서 진행하는 워크숍에 참석해 주셨으면 좋겠습니다. 흥미가 있으시다면, 이 비디오 주변이나 위쪽에 있는 '워크숍 신청하기'를 클릭하여 자격이 되는지 확인해 보세요. 26:04 And if you do, can't wait to meet you. 만약 자격이 되신다면, 만나 뵙기를 기다리겠습니다. 26:06 And that leads us to the servicing of customers. 이제 고객 서비스로 넘어가겠습니다. 26:09 All right, so customer service is how you get customers to refer, retain, review and resell. 고객 서비스는 고객이 추천하고, 유지하며, 리뷰하고, 재판매하도록 만드는 방법입니다. 26:14 Customers come in with unrealistic expectations and they get inconsistent answers, right? 고객들은 비현실적인 기대를 가지고 들어오고, 일관되지 않은 답변을 받습니다. 26:18 So they talk to one person, they get one kind of answer, they talk to another person, they get another kind of answer. 한 사람과 이야기하면 한 가지 답변을 받고, 다른 사람과 이야기하면 또 다른 답변을 받습니다. 26:22 And so to graduate this, you want to build out a product proper customer service playbook to onboard and train your team to answer questions the same way. 이를 해결하기 위해서는, 질문에 동일한 방식으로 답변할 수 있도록 팀을 온보딩하고 교육하기 위한 고객 서비스 플레이북을 구축해야 합니다. 26:31 You also again, you're going to have weekly game tape review and customer ascension path. 또한 매주 게임 테이프 리뷰와 고객 상승 경로를 진행해야 합니다. 26:35 What does this look like when it comes to building out a CS playbook? 고객 서비스 플레이북을 구축할 때 이것은 어떻게 보일까요? 26:39 Okay, it's really, I want to break it down to be a little more simple than it sounds for you guys, which is one, we want to categorize all the questions that we're getting. 여러분이 이해하기 쉽게 좀 더 간단하게 설명하고 싶습니다. 첫째, 우리가 받고 있는 모든 질문을 분류하고자 합니다. 26:48 So right now your CS reps are getting all these questions coming in from customers, and it's always this, which is like, they're like, we have so many questions and like, we just have too much customer service. 현재 고객 서비스 담당자들은 고객으로부터 들어오는 모든 질문을 받고 있으며, 항상 이렇게 말합니다. '우리는 너무 많은 질문을 받고 있고, 고객 서비스가 너무 많습니다.' 26:55 We need to hire more people. 더 많은 사람을 고용해야 합니다. 26:57 Okay, before you do that, here's what I want you to do. 그 전에, 제가 여러분에게 원하는 것은 이렇습니다. 26:59 Take all the questions that are coming in by customers and chunk them into five categories. 고객으로부터 들어오는 모든 질문을 다섯 가지 카테고리로 나누어 보세요. 27:03 There's always three to five categories that have the most amount of questions that come. 항상 질문이 가장 많이 오는 세 가지에서 다섯 가지 카테고리가 있습니다. 27:07 Yes. 네. 27:08 Are there random ones that don't fit within? 그 안에 맞지 않는 랜덤한 것들도 있나요? 27:10 Of course. 물론입니다. 27:11 But there's usually three to five categories that get the most volume of questions. 하지만 보통 질문이 가장 많이 오는 카테고리는 세 가지에서 다섯 가지입니다. 27:15 Okay, so examples might be like, I want to change my card, I got to change an address. 예를 들어, 카드를 변경하고 싶다거나 주소를 변경해야 하는 경우가 있을 수 있습니다. 27:19 If it's physical product, I want a different flavor, I want a different cadence, that you're sending me these things on a monthly basis, or I want to increase or decrease my amount that I'm getting. 물리적인 제품이라면, 다른 맛을 원하거나, 매달 보내주는 것의 주기를 바꾸고 싶거나, 받는 양을 늘리거나 줄이고 싶을 수 있습니다. 27:27 Right. 맞습니다. 27:28 And so those are some examples of categories. 그래서 그것들이 카테고리의 몇 가지 예시입니다. 27:30 And then what you're going to do is once you have these five categories, your CS playbook is going to be the templated answers to the most common questions in those categories. 그리고 이 다섯 가지 카테고리를 정리한 후에는, 고객 서비스 플레이북이 해당 카테고리에서 가장 흔한 질문에 대한 템플릿 답변이 될 것입니다. 27:40 And so the way that you get consistent is just like you would get consistent sales by implementing a script, you get consistent CS by implementing templates. 일관성을 유지하는 방법은 스크립트를 구현하여 일관된 판매를 얻는 것과 같으며, 템플릿을 구현하여 일관된 고객 서비스를 얻는 것입니다. 27:50 And so the common way to do this is to create, whether it be email templates, whether it be a QA framework, however you're answering, whether it be like an intercom, whether it be like emails, whether it be like a ticketing system, it's really easy to have resources where they can take those and they can fill in the template with somebody's name with their problem, but it has the basic name meet, so that at least we know they're answering the same questions with the same answers. 이것을 일반적으로 수행하는 방법은 이메일 템플릿을 만들거나, QA 프레임워크를 만들거나, 어떻게 답변하든지 간에, 인터컴이나 이메일, 티켓 시스템과 같은 자원을 활용하는 것입니다. 사람들이 그 자원을 사용하여 이름과 문제를 템플릿에 채워 넣을 수 있도록 하는 것이 정말 쉽습니다. 그렇게 하면 적어도 동일한 질문에 동일한 답변으로 응답하고 있다는 것을 알 수 있습니다. 28:15 What you do from there is because you want to make sure that people can take action without having to ask their manager for every single thing that happens. 그 다음에 하는 것은 사람들이 매번 발생하는 모든 일에 대해 매니저에게 물어보지 않고도 행동을 취할 수 있도록 하는 것입니다. 28:23 Right. 맞습니다. 28:23 We want to create four actions that a rep can take to over deliver and delight a customer to create raving fans. 우리는 고객을 감동시키고 열렬한 팬을 만들기 위해 담당자가 취할 수 있는 네 가지 행동을 만들어야 합니다. 28:30 So this is what an employee empowerment wheel looks like. 이것이 직원 권한 부여 휠의 모습입니다. 28:33 And when you have an empowerment wheel, this is where you can create those actions from. 그리고 권한 부여 휠이 있으면 그 행동들을 만들어낼 수 있는 곳입니다. 28:37 Okay, so what does this mean in the dark color? 좋습니다, 그러면 어두운 색상에서 이것은 무엇을 의미하나요? 28:40 These are things that people have to get approval from. 이것들은 사람들이 승인을 받아야 하는 것들입니다. 28:42 Right. 맞습니다. 28:42 So if you have a CS rep, they have to get approval for a contract or a legal issue, a major operational decision, regulatory issues. 그래서 고객 서비스 담당자가 있다면, 그들은 계약이나 법적 문제, 주요 운영 결정, 규제 문제에 대한 승인을 받아야 합니다. 28:49 Right. 맞아요. 28:50 Where on this side we have minor things that they can take action on and we empower them to solve in their own way, and we Create templates for how to solve those things. 반면에 이쪽에서는 그들이 조치를 취할 수 있는 사소한 일들이 있으며, 우리는 그들이 스스로 해결할 수 있도록 권한을 부여하고, 그런 문제를 해결하는 방법에 대한 템플릿을 만듭니다. 29:00 So if somebody has a public communication issue, if there's a direct customer communication, if there's a minor operational decision they have to make, if there's a credit or refund issue, if there's discounting somebody or giving them a bonus, those are all things that we can give someone empowerment to take action on to delight the customer. 그래서 누군가가 공적인 소통 문제를 가지고 있다면, 직접 고객과 소통해야 하거나, 사소한 운영 결정을 내려야 하거나, 환불이나 크레딧 문제, 누군가에게 할인을 주거나 보너스를 주는 것과 같은 일들은 모두 고객을 기쁘게 하기 위해 누군가에게 권한을 부여할 수 있는 사항입니다. 29:17 And so at this point, we don't want to just have the CS playbook with the templates. 그래서 이 시점에서는 고객 서비스 플레이북에 템플릿만 있는 것이 아니라는 것입니다. 29:21 We also want to empower people on the CS team to over deliver and delay a customer to create raving fans. 우리는 또한 고객 서비스 팀의 사람들이 고객을 감동시키고 열렬한 팬을 만들 수 있도록 권한을 부여하고 싶습니다. 29:28 But we need to tell them what things they can do to empower with the customer. 하지만 고객과 함께 무엇을 할 수 있는지 그들에게 알려줘야 합니다. 29:32 You know, if somebody is asking for a $20,000 refund, that's something that you probably want the manager to make that decision. 예를 들어, 누군가가 2만 달러 환불을 요청한다면, 아마도 그 결정을 내리는 것은 관리자가 해야 할 것입니다. 29:38 But what if we say, hey, actually they can make any decision up to $2,000 for the customer. 하지만 만약 우리가 '사실 그들은 고객을 위해 2,000달러까지는 어떤 결정을 내릴 수 있다'고 말한다면 어떻게 될까요? 29:43 An example of that would be like the Ritz Carlton. 그 예로는 리츠 칼튼을 들 수 있습니다. 29:45 So every Ritz employee has up to $2,000 per guest per day to over deliver if they mess up. 그래서 모든 리츠 직원은 손님 한 명당 하루에 최대 2,000달러를 초과 제공할 수 있는 권한이 있습니다. 29:52 And then they have options of, here's five ways that you can spend that $2,000 to delight a customer. 그리고 그들은 고객을 기쁘게 하기 위해 그 2,000달러를 사용할 수 있는 다섯 가지 방법을 제시받습니다. 29:59 And so I'll give you an example is in our last company, if we made a mistake with a customer we had, of course, you can refund the customer if they're upset up to a certain amount without any approval at all the manager. 예를 들어, 우리 지난 회사에서는 고객과의 실수가 발생했을 때, 물론 고객이 불만을 제기하면 특정 금액까지는 관리자의 승인 없이 환불할 수 있었습니다. 30:10 However, most people don't want a refund. 하지만 대부분의 사람들은 환불을 원하지 않습니다. 30:12 They just want to make it right. 그들은 단지 상황을 바로잡고 싶어합니다. 30:13 They don't want a refund. 그들은 환불을 원하지 않습니다. 30:14 They want it right and they want what they wanted in the first place. 그들은 상황이 바로잡히기를 원하고 처음에 원했던 것을 원합니다. 30:16 Right? 맞죠? 30:16 They want your product or service. 그들은 당신의 제품이나 서비스를 원합니다. 30:17 They just want the result. 그들은 단지 결과를 원할 뿐입니다. 30:18 And so we had it where they could offer an upgrade for free. 그래서 우리는 그들이 무료로 업그레이드를 제공할 수 있도록 했습니다. 30:22 That was one of the options. 그것이 옵션 중 하나였습니다. 30:23 We had another option that they could offer time with one of our senior coaches for free. 우리는 또 다른 옵션으로 그들이 우리 선임 코치 중 한 명과 무료로 시간을 보낼 수 있도록 제공할 수 있었습니다. 30:28 That was one of the offers. 그것이 제안 중 하나였습니다. 30:29 And then we also had it that they could send them a personal custom gift that's up to $1,000 without having to ask. 그리고 그들이 최대 1,000달러 상당의 개인 맞춤 선물을 요청 없이 보낼 수 있도록 하는 옵션도 있었습니다. 30:35 Those are three options that we gave our CS reps within their empowerment wheel as options of actions they could take on things to delight the customer. 이것들은 고객을 기쁘게 하기 위해 CS 담당자들에게 제공한 세 가지 옵션입니다. 30:43 The last piece is the ascension path. 마지막 요소는 상승 경로입니다. 30:45 Okay? 알겠죠? 30:46 So with a new product, you must make a clear ascension path. 새로운 제품을 출시할 때는 명확한 상승 경로를 만들어야 합니다. 30:49 Okay? 알겠죠? 30:49 And so what that looks like is understanding when you're going to offer that customer to buy the next thing. 그래서 고객에게 다음 제품을 구매하도록 제안할 시점을 이해하는 것이 중요합니다. 30:56 Okay, here's the thing that we have found out is that everyone always asks, they're like, when should I send the customer? 우리가 발견한 것은 모든 사람들이 항상 물어본다는 것입니다. '고객에게 언제 보내야 하나요?' 31:01 And I'm like, listen, everybody's ready. 저는 이렇게 말합니다. '모두가 준비되어 있습니다.' 31:03 At a different point in time. 각기 다른 시점에서요. 31:04 Some customers, actually, they're in a buying frenzy, and they immediately want to buy the next thing when they bought the first thing. 어떤 고객들은 실제로 구매 열풍에 빠져서 첫 번째 제품을 구매한 직후에 다음 제품을 즉시 구매하고 싶어합니다. 31:09 It's kind of like when I go shopping and I'm like, just because I bought one coat at Chanel doesn't mean I want four more. 쇼핑할 때와 비슷합니다. 제가 샤넬에서 코트를 하나 샀다고 해서 네 개를 더 사고 싶어하는 건 아닙니다. 31:14 Of course I'll buy four right now because I feel like I just spent money. 물론 지금 당장 네 개를 살 수도 있습니다. 돈을 썼다는 기분이 드니까요. 31:16 I might as well just spend more money, right? 그냥 더 쓸 수도 있겠죠, 맞죠? 31:19 The second is you've got it 24 to 48 hours later, right? 두 번째는 24시간에서 48시간 후에 해야 한다는 것입니다. 31:22 So they get on, they do an onboarding call with your team, or they get the first delivery of the value, right? 그래서 그들은 팀과 온보딩 전화를 하거나 첫 번째 가치를 전달받게 됩니다. 31:27 And then they're like, wow, this is awesome. 그리고 그들은 와, 이거 정말 대단하다고 하죠. 31:29 I feel excited. 저는 신이 납니다. 31:30 I'm excited. 저는 신나 있어요. 31:31 I haven't gotten the result yet, but I'm excited. 아직 결과는 받지 못했지만, 저는 신이 납니다. 31:33 And at that point, they want to buy the next thing because they're like, I already am impressed in the first 24 to 48 hours. 그 시점에서 그들은 다음 제품을 사고 싶어해요. 왜냐하면 첫 24시간에서 48시간 안에 이미 감명을 받았다고 생각하니까요. 31:38 So, like, why would I not want to buy more from them, right? 그래서, 왜 그들에게서 더 사지 않겠어요, 맞죠? 31:40 And you could also offer to ascend them with, like, a discount for being, you know, an early bird special, whatever you want to call it. 그리고 그들에게 조기 구매 혜택 같은 할인 혜택을 제공할 수도 있어요, 원하는 대로 부르시면 됩니다. 31:45 The next place is when they get their first big win. 다음 단계는 그들이 첫 번째 큰 성공을 경험할 때입니다. 31:48 So it's like they tell you how much they appreciate the product or service, they leave a testimonial, they recoup their investment. 그들은 제품이나 서비스에 대한 감사의 마음을 표현하고, 추천사를 남기며, 투자한 금액을 회수하게 됩니다. 31:54 Like if you're B2B, when we had Jim launch, for example, when people made back $16,000, which is what they paid us, that was their big win. B2B라면, 예를 들어 짐 론칭 때 사람들이 16,000달러를 회수했을 때, 그게 그들의 큰 성공이었어요. 32:02 So that is another point at which you can ascend a customer. 그래서 고객을 상승시킬 수 있는 또 다른 시점입니다. 32:05 And then the last two are the halfway point when someone is halfway through the product or service. 그리고 마지막 두 단계는 누군가가 제품이나 서비스의 중간에 있을 때입니다. 32:09 That's a pretty standard point at which you want to go ahead and offer an ascension or offer an upsell to somebody, and then you really have your last shot, which is like, I'm just gonna throw it. 그 시점은 고객에게 상승 제안이나 업셀을 제공하고 싶어하는 꽤 일반적인 시점이며, 마지막 기회를 가지게 됩니다. 그냥 던져보는 거죠. 32:19 I'm just gonna. 그냥 던져볼 거예요. 32:19 I'm just giving my last shot. 마지막 기회를 드릴게요. 32:20 Like, we've tried every other time you have not taken it. 우리는 다른 모든 시도에서 당신이 받아들이지 않았어요. 32:23 And we're gonna give a last Hail Mary effort, right? 그리고 우리는 마지막으로 한 번 더 시도할 거예요, 맞죠? 32:25 And we actually did something really cool when we had gym launch, which was our last shot to customers to ascend them into what we called our upper level program, which was anywhere between 35,000 and $50,000 a year, is we'd send this old school lumpy mail package. 우리가 짐 론칭을 할 때 정말 멋진 일을 했었는데, 고객들에게 마지막 기회를 제공하여 우리가 부르는 상위 프로그램으로 상승시키기 위해 연간 35,000에서 50,000달러 사이의 패키지를 보냈습니다. 32:38 So it's this zebra print mailer that would absolutely stand out. 그래서 이 제브라 무늬의 우편물이 정말 눈에 띄었어요. 32:41 And it was lumpy, right? 그리고 그건 부풀어 있었죠, 맞죠? 32:42 There's stuff to it. 그 안에는 여러 가지가 있었습니다. 32:43 So as soon as they open it up and they would pour out the contents. 그래서 그들이 열자마자 내용물을 쏟아냈습니다. 32:46 It was just a ton of rubber bands. 그 안에는 고무줄이 정말 많았습니다. 32:48 And then there were two letters. 그리고 두 통이 있었습니다. 32:49 And so the first one said open first, and the second one said open second. 첫 번째는 '먼저 열어라'라고 적혀 있었고, 두 번째는 '두 번째로 열어라'라고 적혀 있었습니다. 32:53 So they'd open the first letter up. 그래서 그들은 첫 번째 편지를 열었습니다. 32:54 And I always wanted to simulate, like, what it's like to get money on a birthday or something, or if you're Chinese, for New Year, whatever it is, right? 저는 항상 생일이나 중국의 새해 같은 날에 돈을 받는 기분을 시뮬레이션해보고 싶었습니다. 33:01 And so they'd have a card, it would open up, there'd be $100 bill inside of it. 그래서 카드가 열리면 그 안에 100달러 지폐가 들어 있었습니다. 33:05 And so inside the letter, it would say, we're at this point in the process. 그리고 편지 안에는, 현재 이 과정의 이 지점에 있다는 내용이 적혀 있었습니다. 33:10 You've made this much back. 당신은 이만큼 되돌려 받았습니다. 33:12 I hope that you're enjoying it. 즐기고 계시길 바랍니다. 33:13 We do a bad job as entrepreneurs to take a moment to smell the flowers. 우리는 기업가로서 꽃 냄새를 맡을 시간을 가지는 데 실패하고 있습니다. 33:16 And so I'd like to take you out to dinner. 그래서 제가 당신을 저녁 식사에 초대하고 싶습니다. 33:18 And so although I can't be there physically with you, go to a nice restaurant around you, celebrate what's happened. 비록 제가 당신과 함께 물리적으로 있을 수는 없지만, 주변의 좋은 레스토랑에 가서 일어난 일을 축하하세요. 33:26 Drinks and appetizers are on me, whatever. 음료와 애피타이저는 제가 쏘겠습니다. 33:29 And you might be wondering why you have all these rubber bands. 그리고 왜 이렇게 많은 고무줄이 있는지 궁금하실 수도 있습니다. 33:33 And so the story is Pablo Escobar ended up getting caught. 이야기는 파블로 에스코바르가 결국 붙잡혔다는 것입니다. 33:38 And they were analyzing his financials, and they had this one line item that said rubber bands for $4,000 every week. 그들은 그의 재정 상황을 분석하고 있었고, 매주 4,000달러의 고무줄이라는 항목이 있었습니다. 33:46 And they kept being like, what is rubber bands code for? 그들은 계속해서 고무줄이 무엇을 의미하는지 궁금해했습니다. 33:49 What's the code? 그 코드가 무엇인가요? 33:50 Is this human traffic? 이게 인신매매인가요? 33:51 What is this? 이게 뭐죠? 33:51 And so he just cracked up, and he was like, no, it's just rubber bands. 그는 그냥 웃음을 터뜨리며, '아니, 그냥 고무줄이야.'라고 말했어요. 33:55 And they're like, for what? 그들은 '뭐에 쓰는 건데?'라고 물었죠. 33:56 And he was like, for all the cash. 그는 '모든 현금을 감싸는 거야.'라고 대답했어요. 33:58 And so they were making. 그래서 그들은 만들고 있었죠. 33:59 So. 그래서. 33:59 And just to give you context, like, a bag of rubber bands is like $2, and each one of those is wrapping bills. 맥락을 말씀드리자면, 고무줄 한 봉지가 약 2달러이고, 그 각각이 지폐를 감싸고 있어요. 34:04 And he was buying $4,000 rubber bands a week. 그는 매주 4,000달러어치의 고무줄을 사곤 했어요. 34:07 And so the reason that I had the rubber bands inside of there was I'd say, and for the thing that's going to be in the next letter, you're going to need some of these. 그래서 제가 그 안에 고무줄을 넣었던 이유는, 다음 편지에 들어갈 것에 대해 이게 필요할 거라고 말씀드리고 싶었어요. 34:15 And so they would open the second letter when they're out at dinner. 그래서 그들은 저녁을 먹고 있을 때 두 번째 편지를 열게 되었죠. 34:17 And then the second letter had a personalized video that we had made for them that they would watch together. 그리고 두 번째 편지에는 그들을 위해 우리가 만든 개인화된 영상이 있었고, 그들은 함께 그 영상을 보게 되었어요. 34:21 After they had a glass of wine, they were out, out dinner. 그들은 와인 한 잔을 마신 후, 저녁을 먹고 있었죠. 34:24 And that would then make the call to action, to. 그렇게 해서 행동을 유도하게 되었죠. 34:25 To make the next level of ascension. 다음 단계로 나아가게 하려는 거죠. 34:27 The point is put effort into each shop. 중요한 것은 각 상점에 노력을 기울이는 거예요. 34:31 Most business owners don't ascend people, not because the people don't want to ascend, but because they're asking them at the time that they're not ready. 대부분의 사업주들은 사람들을 승급시키지 않는데, 그 이유는 사람들이 승급하고 싶지 않아서가 아니라 그들이 준비되지 않은 시점에 요청하기 때문이에요. 34:38 You have up to five times that you could ask a customer to ascend. 고객에게 승급을 요청할 수 있는 기회는 최대 다섯 번까지 있어요. 34:41 And most people are only asking at one Point in time. 하지만 대부분의 사람들은 한 번만 요청하고 있어요. 34:44 And so what you want to do is build out the ascension path so your team knows we are asking all these different points in times. 그래서 여러분이 하고 싶은 것은 승급 경로를 구축하여 팀이 다양한 시점에서 요청하고 있다는 것을 아는 거예요. 34:50 Now, I will say one thing, which is that you want to have leading indicators of when you want to ask a customer. 이제 한 가지 말씀드리자면, 고객에게 문의할 시점을 알기 위한 선행 지표를 갖고 있어야 한다는 것입니다. 34:57 And so what will go with each of these things is immediate, right? 그리고 이 모든 것과 함께 즉각적인 것이 필요하죠, 맞죠? 35:01 How do we know if we're going to immediately offer somebody? 우리가 누군가에게 즉시 제안을 할 것인지 어떻게 알 수 있을까요? 35:04 Right? 맞죠? 35:04 They might express on a sales call that they actually would really love the next product. 그들은 판매 통화 중에 다음 제품을 정말 원한다고 표현할 수도 있습니다. 35:08 And so you're like, hey, by the way, I think they really want this next thing. 그래서 당신은, 어쨌든, 그들이 다음 것을 정말 원한다고 생각한다고 말할 수 있습니다. 35:11 When they get their first big win, they might say, like, I can't even imagine that. 그들이 첫 번째 큰 성공을 거두었을 때, 그들은 '상상도 할 수 없다'고 말할 수도 있습니다. 35:14 I never worked with you guys. 저는 여러분과 함께 일해본 적이 없습니다. 35:15 It might just be that they leave a really amazing testimonial, right? 그들이 정말 멋진 추천사를 남길 수도 있습니다, 맞죠? 35:18 And we know we they've recouped their investment. 그리고 우리는 그들이 투자금을 회수했음을 알고 있습니다. 35:20 You can tie leading indicators to all of these things. 선행 지표를 이 모든 것에 연결할 수 있습니다. 35:23 For example, the halfway point, something that we did at gym launch was we had to make sure that those people were netting a certain amount of money per month from their business in order to say that they qualified for a halfway point ascension sale, because then we knew that. 예를 들어, 중간 지점에서, 우리가 체육관 런칭에서 했던 것은 그 사람들이 비즈니스에서 매달 일정 금액을 벌고 있는지 확인해야 했습니다. 그래야만 그들이 중간 지점 상승 판매에 적합하다고 말할 수 있었기 때문입니다. 35:36 That they could afford the investment that it was going to be. 그들이 감당할 수 있는 투자인지를 알 수 있었죠. 35:38 And so I boil down ascensions and any kind of upsell into three things. 그래서 저는 상승과 모든 종류의 추가 판매를 세 가지로 요약합니다. 35:43 Right product, right time, right way. 올바른 제품, 올바른 시점, 올바른 방법. 35:46 And so if someone doesn't buy, you offered it to them at the wrong time, or you offered them the wrong thing, or you didn't know it, you did it in a way they didn't like. 그래서 누군가가 구매하지 않으면, 당신이 잘못된 시점에 제안했거나, 잘못된 것을 제안했거나, 그들이 좋아하지 않는 방식으로 했다는 것입니다. 35:54 And so my 2 cents on having put a lot of sales processes together is most times the sales fail because you didn't actually try. 그래서 제가 많은 판매 프로세스를 정리한 결과, 대부분의 경우 판매가 실패하는 이유는 실제로 시도하지 않았기 때문입니다. 36:05 And so what I mean by that is, like, make it cool. 제가 말하고자 하는 것은, 멋지게 만들어야 한다는 것입니다. 36:07 You know what I mean? 무슨 말인지 아시죠? 36:08 Like, that whole rubber band sort of, I thought I was like, what would be the coolest thing I could think of? 그 전체 고무줄 같은 것, 제가 생각했던 가장 멋진 것이 무엇일까 했던 거죠. 36:12 And so I feel like so many business owners are just lazy with it, and then they get lazy results. 그래서 많은 사업주들이 그냥 게으르다고 느끼고, 그 결과도 게으르게 나온다고 생각합니다. 36:16 And so it's like, unsurprising, right? 그래서 그게 놀랍지 않죠, 그렇죠? 36:18 And so it's like, okay, if I have five opportunities, well, not only am I gonna ask it those five times, I'm asking a different way each of those five times and have maybe a different incentive that's associated with that, that's more relevant to that time period. 그래서, 만약 제가 다섯 가지 기회를 가지고 있다면, 그 다섯 번을 요청하는 것뿐만 아니라, 매번 다른 방식으로 요청하고, 그 시기에 더 관련 있는 다른 인센티브를 제공할 수도 있습니다. 36:29 Or the problems that they're dealing with might lead with a different hook in terms of how we're like, you might not have taken the first hook that we said, hey, to get more of that thing. 또는 그들이 다루고 있는 문제들이 우리가 제시한 첫 번째 후크를 받아들이지 않았을 수도 있다는 점에서 다른 후크로 이어질 수 있습니다. 36:37 So then maybe the second way we offer even the same product is just A different way to offer the same thing. 그래서 같은 제품을 제공하는 두 번째 방법은 단순히 같은 것을 제공하는 다른 방식일 수 있습니다. 36:41 And they're like, oh, I didn't know that. 그들은 '아, 그걸 몰랐어요.'라고 말합니다. 36:43 I thought it was this. 저는 그게 이거라고 생각했어요. 36:43 It's like, oh no, we also do this. 그런데 '아니요, 저희는 이것도 합니다.'라고 하죠. 36:45 And I think that would help you. 그리고 저는 그게 당신에게 도움이 될 것이라고 생각합니다. 36:46 And so we want to, we want to kind of be like a Rubik's cube of being willing to change our sides depending on where the customer's at in the journey with the business. 그래서 우리는 고객이 비즈니스 여정에서 어디에 있든지에 따라 우리의 면을 바꿀 준비가 되어 있는 루빅스 큐브 같은 존재가 되고 싶습니다. 36:56 And so I can't overstate this, like, make it cool, you know what I mean? 이 점은 정말 강조하고 싶습니다. 멋지게 만들어야 합니다, 아시겠죠? 37:00 Like, make it an offer so good they feel stupid saying no and fewer of them will. 정말 좋은 제안을 만들어서 그들이 거절하기가 어리석게 느껴지도록 하고, 그렇게 하면 거절하는 사람이 줄어듭니다. 37:03 So that is customer service. 그래서 그것이 고객 서비스입니다. 37:05 Customer customers came in with unrealistic expectations. 고객들이 비현실적인 기대를 가지고 들어왔습니다. 37:07 They got inconsistent answers. 그들은 일관되지 않은 답변을 받았습니다. 37:09 You graduate by having a proper CS playbook to onboard and train the team so that they are consistent. 팀을 온보딩하고 교육하기 위해 적절한 고객 서비스 플레이북을 갖추면 일관성을 유지할 수 있습니다. 37:14 You get in the game, tape review, which is also in sales, and you create a customer ascension path that everybody understands. 경기에 들어가서, 판매에서도 마찬가지로, 모든 사람이 이해할 수 있는 고객 상승 경로를 만듭니다. 37:19 So next we move to it, which is how you gather, store, analyze and display information. 다음으로, 정보를 수집하고 저장하며 분석하고 표시하는 방법으로 넘어갑니다. 37:24 And so right now the constraint of it is that employees are using their personal hardware and software, which creates issues when people leave. 현재의 제약은 직원들이 개인 하드웨어와 소프트웨어를 사용하고 있다는 점인데, 이는 사람들이 떠날 때 문제를 일으킵니다. 37:32 Right. 맞습니다. 37:32 There's no tracking for leads and customers interacting with your business. 고객과 잠재 고객이 귀사의 비즈니스와 상호작용하는 것을 추적할 수 없습니다. 37:35 And so to graduate, the company needs to provide company owned and controlled hardware and software. 그래서 졸업하기 위해서는 회사가 소유하고 통제하는 하드웨어와 소프트웨어를 제공해야 합니다. 37:42 Also you need a dashboard and reporting system. 또한 대시보드와 보고 시스템이 필요합니다. 37:45 So what does that look like? 그럼 그게 어떤 모습일까요? 37:46 It looks like getting them company hardware. 그건 그들에게 회사 하드웨어를 제공하는 것과 같습니다. 37:49 Okay, here's the thing. 좋아요, 이건 중요한 점입니다. 37:50 I learned this in my first business, which is like, don't skimp if somebody's. 저는 첫 번째 사업에서 배웠는데, 누군가에게 아끼지 말라는 것입니다. 37:54 If what you're getting them is like a shitty, you know, I don't even know what you're using, more T Mobile or something. 만약 당신이 그들에게 제공하는 것이 형편없는 것이라면, 예를 들어 T모바일 같은 것을 사용하고 있다면. 38:00 I only have Verizon, so I have no idea what's a shitty phone. 저는 Verizon만 사용하니까 형편없는 전화가 어떤 것인지 전혀 모르겠습니다. 38:03 Well, it's like you can get a bad phone, you can get bad service, you can get bad Internet, you can get a bad computer that's slow, you can have them not have enough memory or enough ram. 형편없는 전화, 나쁜 서비스, 느린 컴퓨터, 메모리나 램이 부족한 컴퓨터를 제공할 수 있습니다. 38:11 Like all of these things affect their productivity. 이 모든 것이 그들의 생산성에 영향을 미칩니다. 38:14 And the thing is that they won't use them if their personal devices are better, faster and more up to date. 그리고 그들의 개인 기기가 더 좋고 빠르며 최신이라면 그들은 그것들을 사용하지 않을 것입니다. 38:20 And so do not be cheap, invest in their work devices just have very strong policies in place around that you get those things back if they leave. 그러니 아끼지 말고 그들의 업무 기기에 투자하세요. 그들이 떠날 경우 그 물건을 돌려받는 강력한 정책을 마련해야 합니다. 38:30 And if they damage them, what they're liable for versus what you're liable for. 그리고 그들이 그것들을 손상시켰을 때, 그들이 책임져야 할 것과 당신이 책임져야 할 것을 명확히 해야 합니다. 38:33 And get fricking insurance on all of your shit. 그리고 모든 물건에 대해 보험을 들어야 합니다. 38:36 That being said, it can go in the employee handbook that they turn them in when they're fired or when they quit just to give you a monetary incentive for this. 이런 점을 감안할 때, 해고되거나 퇴사할 때 그것들을 반납해야 한다는 내용을 직원 핸드북에 포함시킬 수 있습니다. 이는 금전적 유인을 제공하기 위함입니다. 38:42 If you think, for example, that someone like, if you have a computer, like their personal computer versus a work computer would have twice the upload speed or download speed time. 예를 들어, 개인 컴퓨터와 업무용 컴퓨터의 업로드 속도나 다운로드 속도가 두 배 차이가 날 수 있다고 생각해 보세요. 38:52 Or that would be like on a media department if you have a sales guy who has bad connection and if you had an upgraded materials or upgraded service, he'd be able to have way fewer drop calls. 또는 미디어 부서에서 판매원이 연결이 좋지 않다면, 업그레이드된 자재나 서비스를 제공하면 통화 중 끊김이 훨씬 줄어들 것입니다. 39:03 What's like a really good laptop and phone and everything might cost like two or $3,000, right? 정말 좋은 노트북과 전화기 등 모든 것을 갖추는 데 2천에서 3천 달러 정도 들 수 있습니다. 39:09 And like on a sales guy you literally make that back on one sale a year. 그리고 판매원에게는 사실 연간 한 번의 판매로 그 비용을 충분히 회수할 수 있습니다. 39:13 And so it just makes almost no sense not to do. 그래서 하지 않는 것이 거의 말이 안 되는 것 같아요. 39:15 And this is just something that I've been, I am the cheaper of the two of us. 그리고 이것은 제가 두 사람 중 더 저렴한 쪽이라는 점에서 제가 계속 생각해온 것입니다. 39:19 And so I'm like, they can use a pigeon, you know, like they can send mail, you know what I mean? 그래서 저는 그들이 비둘기를 사용할 수 있다고 생각해요. 그러니까 우편을 보낼 수 있다는 거죠, 무슨 말인지 아시죠? 39:24 They can use these cheap Android phones. 그들은 이런 저렴한 안드로이드 폰을 사용할 수 있습니다. 39:26 But the thing is I was the one who ended up losing out overall. 하지만 문제는 제가 전체적으로 손해를 본 사람이었다는 것입니다. 39:28 So it's like make the slightly higher short term investment to get way more on the tail. 그래서 약간 더 높은 단기 투자를 해서 훨씬 더 많은 것을 얻는 것이죠. 39:33 It's also a cool factor. 그것도 멋진 요소입니다. 39:34 Like you get a new job, you get some new gear, just like we have an awe moment that we have for our customers. 새로운 직장을 얻고 새로운 장비를 받으면, 고객을 위해 우리가 갖는 경외감 같은 순간이 생깁니다. 39:40 You have the same thing for your team and it doesn't cost much. 당신의 팀도 같은 것을 느낄 수 있고, 비용도 많이 들지 않습니다. 39:43 I give $100,000 your employee and you spend $2,000. 제가 당신의 직원에게 100,000달러를 주고, 당신은 2,000달러를 쓰는 것입니다. 39:45 That's a 2% relative to their income. 그건 그들의 수입에 비해 2%입니다. 39:47 It's like can we get even just the buy in that they think it's cool. 그들이 멋지다고 생각하는 것에 대한 동의를 얻을 수 있을까요? 39:50 Does that raise their productivity 2%? 그것이 그들의 생산성을 2% 높일까요? 39:51 Maybe like if they enjoy working on their computer more, they will work more. 아마도 그들이 컴퓨터에서 일하는 것을 더 즐기면 더 많이 일할 것입니다. 39:55 And I'll also say if you've ever had somebody walk away with like all your SOPs or all your customer data or all your files of videos that you recorded content on and you have none of the originals because they took like this is why you have to own this stuff. 그리고 만약 당신이 누군가가 모든 SOP나 고객 데이터, 당신이 녹화한 콘텐츠의 모든 파일을 가지고 떠나는 것을 경험해본 적이 있다면, 원본이 하나도 없게 되는 이유는 바로 이런 것입니다. 그래서 당신은 이 모든 것을 소유해야 합니다. 40:07 Because now you start making real investments and the products of their work belong to the company, not just the like, not the hardware. 왜냐하면 이제 당신은 진정한 투자를 시작하고 그들의 작업의 결과물은 회사에 속하게 되기 때문입니다. 단순히 하드웨어가 아니라요. 40:13 The stuff they did on the hardware belongs to you if you have these super complex models that they built. 그들이 하드웨어에서 만든 것들은 당신에게 속합니다. 만약 그들이 구축한 복잡한 모델이 있다면요. 40:17 But it's just on the computer and it's gone, it's gone. 하지만 그것이 컴퓨터에만 존재하고 사라지면, 정말로 사라지는 것입니다. 40:20 So for it, people are using their personal software and hardware. 그래서 사람들은 개인 소프트웨어와 하드웨어를 사용하고 있습니다. 40:24 And so to graduate we want to provide them with their own. 그래서 졸업하기 위해 우리는 그들에게 자신의 것을 제공하고 싶습니다. 40:27 So the next one we move to is recruiting. 다음으로 넘어가는 주제는 채용입니다. 40:29 So recruiting is how you find and hire people to work for you and your company. 채용은 당신과 당신의 회사에서 일할 사람들을 찾고 고용하는 방법입니다. 40:33 So at this level you have trouble finding higher level roles or managers. 이 단계에서는 고위직이나 관리자 역할을 찾는 데 어려움을 겪게 됩니다. 40:36 Okay. 알겠습니다. 40:37 And so to graduate you want to make sure that you have deliberate promotions from within rather than defaulting to what we're going to Call the Peter Principle. 졸업하기 위해서는 내부에서 의도적으로 승진을 시켜야 하며, 우리가 '피터의 원칙'이라고 부를 것에 의존해서는 안 됩니다. 40:44 And you want to incentivize employee referrals to. 직원 추천에 대한 인센티브도 제공해야 합니다. 40:47 So that your cost to acquire talent stays low. 그래야 인재를 확보하는 비용이 낮게 유지됩니다. 40:49 Okay, so I will break down. 알겠습니다, 그러면 제가 설명하겠습니다. 40:51 So the Peter Principle is when people are promoted to the point of their incompetence, okay? 피터의 원칙은 사람들이 자신의 무능력 수준에 도달할 때까지 승진하는 경우를 말합니다, 알겠죠? 40:55 And so a lot of times what happens is that you promote people because of convenience, because you're like, I don't know who else would go there, and I don't really know how to find the people to go there. 그래서 많은 경우 편의상 사람들을 승진시키게 되는데, '거기로 갈 사람을 모르겠고, 어떻게 찾아야 할지도 모르겠다'는 이유 때문입니다. 41:04 And so what happens is you have shitty managers. 그 결과 형편없는 관리자들이 생기게 됩니다. 41:08 And so your business actually then loses efficiency because then you have people who are inexperienced or incompetent or both, which is often the case. 그렇게 되면 비즈니스의 효율성이 떨어지게 되고, 경험이 부족하거나 무능력한 사람들이 생기게 됩니다. 이 두 가지가 동시에 발생하는 경우가 많습니다. 41:16 You promote people to be managers who are both inexperienced and incompetent in the role. 무능력하고 경험이 없는 사람들을 관리자 역할로 승진시키게 됩니다. 41:20 And so because of that, things start to suffer in the business. 그로 인해 비즈니스에 문제가 생기기 시작합니다. 41:23 If you do it in sales, sales will suffer. 판매 부서에서 이런 일이 발생하면, 판매가 저조해집니다. 41:24 If you do it cs yes. 고객 서비스에서도 마찬가지입니다. 41:25 Will suffer. 저조해질 것입니다. 41:25 If you do it in finance, finance will suffer. 재무 부서에서도 마찬가지로, 재무가 저조해집니다. 41:27 And so the department will always suffer because of the incompetence or inexperience of the person that's over it. 따라서 부서는 항상 그 부서를 책임지는 사람의 무능력이나 경험 부족으로 인해 고통받게 됩니다. 41:31 And you lose twice when that happens. 그런 일이 발생하면 두 번 손해를 보게 됩니다. 41:33 One is you lose an individual contributor who was really good, and then you were. 하나는 정말 뛰어난 개인 기여자를 잃게 되고, 그 다음에 당신이 그렇게 되는 것입니다. 41:37 Then. 그렇죠. 41:37 So you lose that guy, and then that guy now fills into a role where he also sucks his manager. 그래서 그 사람을 잃게 되고, 그 사람이 이제는 자신의 상사를 괴롭히는 역할로 들어가게 됩니다. 41:42 So you lost a contributor, and your manager sucks. 그래서 기여자를 잃었고, 당신의 상사도 별로입니다. 41:44 So everybody else starts sucking too, like, it hurts you twice. 그래서 다른 모든 사람들도 잘하지 못하게 되고, 이게 당신에게 두 배로 아픕니다. 41:47 So here's what you want to do to protect yourself against this, okay? 그래서 이런 상황에서 자신을 보호하기 위해서 해야 할 일이 있습니다, 알겠죠? 41:52 Put your people through the normal hiring process to see if they would even get hired if they came from the outside. 당신의 사람들을 일반 채용 프로세스를 통해 평가해 보세요. 그들이 외부에서 왔을 때 채용될 수 있을지 확인하는 것입니다. 41:59 That's the first thing that you can do, because process protects us from our emotions, okay? 이게 당신이 할 수 있는 첫 번째 일입니다. 왜냐하면 프로세스가 우리의 감정으로부터 보호해 주기 때문입니다, 알겠죠? 42:04 The second thing is have them prep an interview for the role like normal. 두 번째는 그들이 일반적으로 역할에 대한 인터뷰를 준비하도록 하는 것입니다. 42:07 So a lot of times what happens is you go into it and you're like, oh, yeah, I'm going to. 그래서 많은 경우에 사람들이 이렇게 진행하게 되면, 아, 네, 나는 할 거야. 42:10 They're going to go through the process. 그들은 프로세스를 거칠 것입니다. 42:12 And then people don't actually ask them the same questions or grade them like they would somebody else. 그리고 실제로 사람들은 그들에게 같은 질문을 하지 않거나 다른 사람처럼 평가하지 않습니다. 42:17 You have to make sure that you treat them just like they're a candidate coming from the outside. 그들을 외부에서 오는 후보자처럼 대우해야 한다는 것을 확실히 해야 합니다. 42:21 Or if you're like, I do think the person is ready for this role, you can do what you call a try before you buy trial period, okay? 아니면, 내가 그 사람이 이 역할에 준비가 되어 있다고 생각한다면, '구매 전에 시험해 보기'라는 시험 기간을 두실 수 있습니다, 알겠죠? 42:28 And so what that means is you're going to essentially give them 60 to 90 days to try the role. 그래서 그게 의미하는 바는 본질적으로 그들에게 60일에서 90일 동안 역할을 시도해 볼 기회를 주는 것입니다. 42:35 Okay? 알겠죠? 42:35 So what this might look like is you say, hey, you know what? 그래서 이게 어떻게 보일 수 있냐면, 당신이 이렇게 말하는 것입니다. '이봐요, 당신은 고객 성공 관리자입니다.' 42:37 You're a csm. 당신은 고객 성공 관리자입니다. 42:38 You're a customer Success manager. 당신은 고객 성공 이사가 되고 싶어합니다, 알겠죠? 42:40 You want to be a customer Success director, okay? 42:43 So what I'm going to do is I'm going to go ahead and give you a 60 day trial period. 그래서 제가 할 일은 60일간의 시험 기간을 제공하는 것입니다. 42:46 That 60 day trial period. 그 60일 시험 기간입니다. 42:48 I'm going to outline the milestones that you need to hit, the things that you need to complete in order to pass the trial. 시험을 통과하기 위해 여러분이 달성해야 할 이정표와 완료해야 할 사항들을 정리해 드리겠습니다. 42:54 And so what you would want to think through is basically like if you were to bring somebody new into this role, which what would they do in the first 60 to 90 days? 그래서 여러분이 생각해야 할 것은, 만약 이 역할에 새로운 사람을 데려온다면, 그 사람이 처음 60일에서 90일 동안 무엇을 할 것인지입니다. 43:02 That actually is a great benchmark for what the trial needs to complete because you're seeing essentially if they can do the job. 사실 이건 시험에서 완료해야 할 것에 대한 훌륭한 기준이 됩니다. 왜냐하면 그들이 일을 할 수 있는지를 본질적으로 확인할 수 있기 때문입니다. 43:08 And so the reason I like this is because if I have confidence in somebody and if they like learning and growth, this is a way that you can invest in them and give them a shot at the role. 그래서 제가 이 방법을 좋아하는 이유는, 누군가에게 자신감이 있고 그들이 배우고 성장하는 것을 좋아한다면, 그들에게 투자하고 역할을 맡길 기회를 줄 수 있는 방법이기 때문입니다. 43:17 So the worst case is that they come out with more skills even if they don't get the role. 최악의 경우에는 그들이 역할을 얻지 못하더라도 더 많은 기술을 갖추고 나올 것입니다. 43:21 The best case is they have more skills and they get the role. 최고의 경우에는 그들이 더 많은 기술을 갖추고 역할을 얻는 것입니다. 43:24 And the way that you can measure this is essentially by you take the job description for the role that they're wanting to get and you just highlight it. 이것을 측정하는 방법은 그들이 원하는 역할의 직무 설명서를 가져와서 강조 표시하는 것입니다. 43:32 Red, yellow, green. 빨강, 노랑, 초록. 43:34 Here's where you suck. 여기가 당신이 부족한 부분입니다. 43:35 Red. 빨강. 43:35 Here's where you're okay, Yellow, here's where you're great, green. 여기가 괜찮은 부분입니다, 노랑, 여기가 훌륭한 부분입니다, 초록. 43:38 And then from those, you can go over it with them and say, great, by the end of this trial, these all need to be green for you to get the role. 그런 다음 이 부분들을 함께 검토하면서, 좋습니다, 이 시험이 끝날 때까지 이 모든 부분이 초록색이 되어야 역할을 얻을 수 있습니다. 43:46 It is like that. 그렇게 되는 것입니다. 43:47 It's that objective. 그렇게 객관적입니다. 43:48 And then you can have check in periods with those people, say on a weekly or bi weekly basis to talk about the progress they're making towards that. 그리고 그들과 함께 주간 또는 격주로 체크인 기간을 두고 그들이 그 목표를 향해 얼마나 진전을 이루고 있는지 이야기할 수 있습니다. 43:55 Try before you buy, period. 구매하기 전에 시험해 보세요, 이게 전부입니다. 43:56 And so either way, put them through the normal interview process or have them try before you buy either one. 그래서 어쨌든, 그들을 일반 면접 과정에 넣거나 구매하기 전에 시험해 보게 하세요, 둘 중 하나입니다. 44:02 Notice that you're being objective, not subjective. 객관적이지 주관적이지 않다는 점에 유의하세요. 44:06 Do not put people in a role out of convenience. 편의상 사람을 역할에 배치하지 마세요. 44:08 Do it out of intention. 의도적으로 하세요. 44:09 And you have to do that by putting these processes in place. 그리고 이러한 프로세스를 마련해야 합니다. 44:12 Now the last thing I will say is that when you are trying to get better people in managerial roles, right? 이제 제가 마지막으로 말씀드릴 것은, 관리직에서 더 나은 인재를 찾으려고 할 때입니다. 44:20 And you're trying to get better people overall, focus on employee referrals. 그리고 전반적으로 더 나은 인재를 찾으려면, 직원 추천에 집중하세요. 44:24 Okay, this is the crazy thing. 좋아요, 이건 정말 놀라운 사실입니다. 44:26 People who are referred by somebody else in the company stay 70% longer. 회사의 다른 사람에게 추천받은 사람들은 70% 더 오래 머무릅니다. 44:30 70%. 70%입니다. 44:31 And just like increasing your LTV is like the goal of most business, like how do we increase ltv? LTV를 증가시키는 것이 대부분의 비즈니스 목표와 같듯이, 우리는 LTV를 어떻게 증가시킬 수 있을까요? 44:38 Because if we increase ltv, it makes everything else easier. LTV를 증가시키면 모든 것이 더 쉬워집니다. 44:40 We can spend more money on all these other things. 우리는 다른 모든 것에 더 많은 돈을 쓸 수 있습니다. 44:41 The same goes for employees. 직원에게도 마찬가지입니다. 44:43 If you can get them to stay longer, you can invest more in the hardware, you can invest more in the software, you can you can invest more in employee gatherings and meetups, you can invest more in training them. 직원들이 더 오래 머무르게 할 수 있다면, 하드웨어에 더 많은 투자, 소프트웨어에 더 많은 투자, 직원 모임과 만남에 더 많은 투자, 그들을 교육하는 데 더 많은 투자를 할 수 있습니다. 44:52 You can invest more in all those things if your people stay longer. 직원들이 더 오래 머무르면 모든 것에 더 많은 투자를 할 수 있습니다. 44:55 And so you get that by getting referrals from people. 그래서 사람들에게 추천을 받아야 합니다. 44:58 And so then what happens is just like there's cac, there's cat, right, which is the cost to acquire talent. 그리고 그러면 CAC가 있는 것처럼, 인재를 확보하는 데 드는 비용(CAT)도 있습니다. 45:04 And so if you can get people to refer, then you can do that. 그래서 사람들이 추천하도록 할 수 있다면, 그렇게 할 수 있습니다. 45:06 Now, an easy way that you can do that is by thinking about it like this. 이렇게 생각하면 쉽게 할 수 있습니다. 45:09 How much money would you pay a recruiting agency to bring in somebody to your team? 팀에 누군가를 데려오기 위해 채용 대행사에 얼마를 지불하시겠습니까? 45:13 It's like, okay, well, average agency takes 20% of the role. 보통 평균 대행사는 역할의 20%를 수수료로 가져갑니다. 45:17 Say you're hiring for somebody that's $80,000 a year. 연봉 8만 달러인 사람을 채용한다고 가정해 보세요. 45:19 So you're like, okay, well shoot, I'm going to be paying, you know, whatever, 16, $17,000 to this agency to find this role. 그럼, 아, 나는 이 역할을 찾기 위해 이 에이전시에 1만 6천에서 1만 7천 달러를 지불해야겠구나, 이렇게 생각하게 되죠. 45:26 Well, couldn't you take like half that and pay your team for a referral? 그런데 그 금액의 절반 정도를 팀에게 추천 보상으로 주는 건 어떨까요? 45:32 Seriously? 진짜요? 45:32 And so it's actually really interesting because in our, in our first business, we paid $2,000 to an employee for a referral. 사실 정말 흥미로운 점은, 우리 첫 번째 사업에서 우리는 직원에게 추천 보상으로 2천 달러를 지급했어요. 45:39 Now we pay $5,000 to an employee for a referral. 지금은 직원에게 추천 보상으로 5천 달러를 지급하고 있습니다. 45:41 And then, and there's a significant increase in how hard people will try to refer somebody into our business. 그렇게 되면 사람들이 우리 사업에 누군가를 추천하려고 훨씬 더 열심히 노력하게 됩니다. 45:46 Because it's almost like, imagine if they could refer five people. 마치 그들이 5명을 추천할 수 있다고 상상해 보세요. 45:48 I mean, gosh, that's $25,000. 와, 그럼 2만 5천 달러가 되겠네요. 45:50 That could be a third of somebody's salary, if not half of somebody's salary. 그건 누군가의 연봉의 3분의 1, 아니면 절반에 해당할 수 있습니다. 45:54 That's incredibly meaningful. 정말 의미 있는 일이죠. 45:55 And so you want to make sure that if you want employee referrals, employees are incentivized to refer. 그래서 직원 추천을 원하신다면, 직원들이 추천할 수 있도록 유인책을 마련해야 합니다. 46:00 And so look at what it costs you to acquire talent and then say, okay, I could pay all the way up to that to acquire talent. 인재를 확보하는 데 드는 비용을 살펴보고, 그 비용만큼 인재를 확보하기 위해 지불할 수 있다고 생각해 보세요. 46:06 And so a friend of mine had an insurance business and he was kind of stuck for a few years. 제 친구가 보험 사업을 하고 있었는데, 몇 년 동안 어려움을 겪고 있었어요. 46:11 And his was a kind of a broker agent model. 그의 모델은 중개인 모델이었어요. 46:13 So it was just all about headcount, like, how many productive agents could he recruit to his insurance company? 그래서 그는 얼마나 많은 생산적인 중개인을 보험 회사에 모집할 수 있을지가 전부였죠. 46:19 And he realized that a productive insurance broker or agent made him $250,000 a year. 그는 생산적인 보험 중개인이나 에이전트가 연간 25만 달러를 벌어준다는 것을 깨달았어요. 46:26 And so his whole business transformed. 그래서 그의 사업 전체가 변모하게 되었습니다. 46:28 When he said, okay, well, I'll give 10% of that year one to get somebody, he just delayed when they would give it until the point that they had become productive. 그가 '좋아, 첫 해에 그 금액의 10%를 지급하겠다'고 하면서, 그들이 생산적이 될 때까지 지급 시점을 미루기로 했죠. 46:36 And so he started giving $25,000 for every agent that people brought into his firm, because he's like, I would happily pay 25,000 to make 250. 그래서 그는 사람들이 그의 회사에 데려오는 에이전트마다 2만 5천 달러를 지급하기 시작했어요. 왜냐하면 그는 25,000을 지불하고 250,000을 벌 수 있다면 기꺼이 그렇게 하겠다고 생각했거든요. 46:45 And so if you have a revenue producing role specifically, and you know what that role should do when it's productive. 그래서 수익을 창출하는 역할이 있다면, 그 역할이 생산적일 때 무엇을 해야 하는지 아셔야 합니다. 46:51 It's the same LTV to CAC ratio as you have on a customer. 고객의 LTV와 CAC 비율은 동일합니다. 46:54 It is literally a reinvestment in the business and you have an expected return. 이는 문자 그대로 사업에 재투자하는 것이며, 기대되는 수익이 있습니다. 46:58 And so it's one of the, one of the most underutilized ways to compound a business is just pay the entire team. 그래서 사업을 복합적으로 성장시키는 가장 활용되지 않는 방법 중 하나는 팀 전체에 보상을 지급하는 것입니다. 47:05 And, and the other benefit of this, and Layla brought this up with the referral, staying longer, is guess what else they do is you have an internal champion that wants their friend to succeed. 그리고 이와 관련된 또 다른 이점은 레일라가 언급한 추천과 관련하여, 더 오래 머무는 것입니다. 그들이 하는 또 다른 일은 친구가 성공하기를 원하는 내부 챔피언이 있다는 것입니다. 47:14 And so they get the discretionary effort of the person who referred them because they want them to be productive by day 90 so they can get their commission. 그래서 그들은 추천한 사람의 자발적인 노력을 얻습니다. 왜냐하면 그들이 90일 내에 생산적이 되기를 원하기 때문입니다. 그래야 커미션을 받을 수 있습니다. 47:20 Right? 맞죠? 47:21 And so it's like they also are only gonna bring in the smartest people. 그래서 그들은 가장 똑똑한 사람들만 데려올 것입니다. 47:24 Cause they're like, well, I don't want somebody who's gonna drag ass. 왜냐하면 그들은 '나는 게으른 사람과 함께 일하고 싶지 않아'라고 생각하기 때문입니다. 47:26 I gotta work with this guy. 나는 이 사람과 함께 일해야 합니다. 47:27 And so they're only gonna bring in the best people. 그래서 그들은 최고의 사람들만 데려올 것입니다. 47:29 They're gonna work extra hard to make sure they're productive. 그들은 그들이 생산적이도록 더 열심히 일할 것입니다. 47:31 And. 그리고. 47:32 And they're gonna drag them through that higher bar that you set for the much bigger payout. 그들은 당신이 설정한 더 높은 기준을 통과하게 할 것입니다. 47:36 And then you as the business owner and everybody wins. 그럼 당신은 사업주로서 모두가 승리하게 됩니다. 47:38 And you don't have to pay Zuckerberg, you don't have to pay these recruiting firms. 그리고 당신은 저커버그에게 돈을 지불할 필요도 없고, 이러한 채용 회사에 돈을 지불할 필요도 없습니다. 47:40 You keep the money in the family. 가족 내에서 돈을 유지합니다. 47:42 And by family, I mean team. 여기서 가족은 팀을 의미합니다. 47:45 So for recruiting, right, we have trouble finding higher level roles and managers. 그래서 채용에 관해서는, 우리는 고위직과 관리자 역할을 찾는 데 어려움을 겪고 있습니다. 47:49 And so to graduate, we need to deliberately promote people and then also incentivize referrals. 그래서 졸업하기 위해서는 의도적으로 사람들을 승진시키고 추천에 대한 인센티브를 제공해야 합니다. 47:54 Which brings us to human resources. 이제 인사 관리에 대해 이야기해 보겠습니다. 47:57 Okay, so human resources is how you decrease the likelihood that regulators and employees sue you. 좋습니다, 인사 관리는 규제 기관과 직원들이 당신을 고소할 가능성을 줄이는 방법입니다. 48:02 Exciting. 흥미롭네요. 48:04 And so the constraint at this point is you're firing people incorrectly and so you're exposed. 현재의 제약은 당신이 사람들을 잘못 해고하고 있다는 것이고, 그래서 당신은 노출되어 있습니다. 48:08 So most people at this point, they're like, I know how to hire people, but they have a really hard time knowing how to fire people. 대부분의 사람들은 이 시점에서 사람을 고용하는 방법은 알지만, 해고하는 방법은 정말 어려워합니다. 48:13 Right. 맞습니다. 48:14 And so to graduate, you want to create a termination policy and process. 그래서 졸업하려면 해고 정책과 절차를 만들어야 합니다. 48:18 Okay, so what does that look like? 좋습니다, 그게 어떻게 생겼나요? 48:19 There's a couple different things. 몇 가지 다른 요소가 있습니다. 48:20 I'm going to connect some SOPs down below because I think that firing people well is one of the most important things you can do as a business, both from a risk standpoint and from a cultural standpoint. 아래에 몇 가지 표준 운영 절차(SOP)를 연결할 예정인데, 사람을 잘 해고하는 것이 비즈니스에서 가장 중요한 일 중 하나라고 생각하기 때문입니다. 이는 위험 측면과 문화 측면 모두에서 그렇습니다. 48:30 Because think about like this. 이렇게 생각해 보세요. 48:31 There's the risk that you get sued for firing somebody incorrectly or following the wrong process. 누군가를 잘못 해고하거나 잘못된 절차를 따를 경우 고소당할 위험이 있습니다. 48:36 There's also the risk of how you damage the culture if you fire people incorrectly with no process. 또한, 절차 없이 사람들을 잘못 해고할 경우 문화에 손상을 줄 위험도 있습니다. 48:42 If you just fire people unpredictably following no process, and your team thinks you just do it whenever you feel like it. 만약 당신이 예측할 수 없이 절차 없이 사람들을 해고한다면, 당신의 팀은 당신이 기분이 좋을 때마다 그렇게 한다고 생각할 것입니다. 48:47 Who's even going to want to stay on your team. 누가 당신의 팀에 남고 싶어 할까요? 48:49 Probably nobody. 아마 아무도 없을 것입니다. 48:50 They're not gonna feel safe. 그들은 안전하다고 느끼지 않을 것입니다. 48:51 They're gonna feel like that guy's just like a loose cannon. 그들은 그 사람이 마치 통제 불능의 사람처럼 느껴질 것입니다. 48:53 We never know when Sally or Jerry's gonna go, right? 우리는 Sally나 Jerry가 언제 나갈지 전혀 모릅니다, 그렇죠? 48:56 And so here's what you wanna think about one firing. 그래서 해고에 대해 생각해야 할 점은 이렇습니다. 48:58 Well, firing should never be a surprise for people, okay? 해고는 절대 사람들에게 놀라움이 되어서는 안 됩니다, 알겠죠? 49:03 Most of the times when I have to fire somebody, it is absolutely not a surprise. 제가 누군가를 해고해야 할 때, 대부분의 경우 절대 놀라운 일이 아닙니다. 49:06 I will tell you that. 그건 제가 말씀드릴 수 있습니다. 49:07 The last few that I've had to fire, they already knew. 최근에 제가 해고해야 했던 사람들은 이미 알고 있었습니다. 49:09 When we got on the call, they were like, I knew what this was gonna be because we had talked about it the week prior. 전화 통화할 때 그들은 이렇게 말했어요, '이게 어떤 일인지 알고 있었어요, 왜냐하면 우리가 지난주에 이야기를 나눴으니까요.' 49:13 You know, if this continues, if we go one more week with this thing happening, then it's not gonna work out, and we're gonna have to. 아시죠, 만약 이 상황이 계속된다면, 다음 주에도 이런 일이 계속된다면, 그러면 잘 안 될 것이고, 우리는 그렇게 해야 할 것입니다. 49:18 You should look for another job. 다른 직장을 찾아보셔야 합니다. 49:19 And then we get on the call, they're another job, right? 그리고 전화 통화할 때, 그들은 다른 직장에 있다고 하더라고요, 맞죠? 49:22 And I'm like, yeah, you got to look for another job. 그래서 저는, 네, 다른 직장을 찾아야 한다고 말했어요. 49:24 And so you want to get it to the point where it's not a surprise. 그래서 당신은 그것이 놀라운 일이 되지 않도록 해야 합니다. 49:26 Because here's the thing. 왜냐하면 이게 중요한 점이거든요. 49:27 People feel like, I don't want to make them feel bad. 사람들은 '그들을 기분 나쁘게 하고 싶지 않다'고 생각합니다. 49:30 I don't want to. 저도 그렇게 하고 싶지 않아요. 49:31 Okay, well, you could either make them feel bad, and then they get to keep their job because they know what they're doing wrong, or you can make them feel bad when you let them go, and they have no idea why you let them go. 좋아요, 그러면 그들을 기분 나쁘게 할 수도 있고, 그들은 자신이 잘못하고 있는 것을 알고 있기 때문에 직장을 유지할 수 있습니다. 아니면 그들을 해고할 때 기분 나쁘게 만들 수도 있는데, 그들은 왜 해고당했는지 전혀 모를 것입니다. 49:42 And so what you want to do is you want to make sure that you're very explicit about what someone's doing wrong, and if they're at risk of losing their job before you even get to find firing them. 그래서 당신이 하고 싶은 것은 누군가가 잘못하고 있는 것에 대해 매우 명확하게 설명하고, 그들이 해고될 위험이 있는지 확인하는 것입니다. 49:49 So what this does is it eliminates you as an option for being why they're getting fired. 이렇게 하면 당신이 그들이 해고되는 이유가 아니라는 것을 확실히 할 수 있습니다. 49:54 Most of the times, people come to me and they say, layla, how do I know if I should fire my friend? 대부분의 경우, 사람들이 저에게 와서 '레일라, 친구를 해고해야 할지 어떻게 알 수 있나요?'라고 물어봅니다. 49:59 It's always a red flag to me because I'm like, does your friend know that you think that he's so bad that he should be fired? 저에게는 항상 빨간 깃발이 됩니다. 왜냐하면 '당신의 친구가 당신이 그를 해고해야 할 정도로 나쁘다고 생각하는 것을 알고 있나요?'라고 생각하게 되니까요. 50:03 And they're like. 그리고 그들은 이렇게 대답합니다. 50:04 I mean, well, I'm like, okay, well, then you're the problem. 음, 저는 '좋아요, 그러면 당신이 문제입니다.'라고 말합니다. 50:06 If they don't know how bad it is, you're the problem. 그들이 상황이 얼마나 나쁜지 모른다면, 당신이 문제입니다. 50:09 So you need to eliminate you as the option. 그러니 당신은 자신을 선택지에서 제외해야 합니다. 50:11 And so what you want to do is give more than you want to give to this person. 그래서 당신이 하고 싶은 것은 이 사람에게 주고 싶은 것보다 더 많이 주는 것입니다. 50:15 You want to make sure that you give them all the resources that you properly tell them where they're sitting. 그들에게 모든 자원을 제공하고, 그들이 어디에 위치해 있는지 정확히 알려줘야 합니다. 50:19 Are you a red, yellow, or green? 당신은 빨간색, 노란색, 아니면 초록색인가요? 50:20 Hey, man, right now, you're a yellow for me. 지금 당신은 저에게 노란색입니다. 50:23 And so, like, it could either go green or it could go red. 그래서 상황이 초록색으로 갈 수도 있고, 빨간색으로 갈 수도 있습니다. 50:25 And like, I really want it to go green, but it could go red if these things keep occurring. 저는 초록색으로 가길 정말 원하지만, 이런 일이 계속 발생하면 빨간색으로 갈 수 있습니다. 50:29 So, like, what can we do to get you back on track to be a green? 그렇다면, 당신을 다시 초록색으로 되돌리기 위해 우리가 할 수 있는 것은 무엇인가요? 50:32 Like, simple language like that works really well when you're having these conversations because you're telling them where you're at, but you're also telling them you can be a green. 이런 간단한 언어는 대화를 할 때 정말 잘 작동합니다. 왜냐하면 당신이 현재 위치를 알려주고, 동시에 당신이 초록색이 될 수 있다는 것을 말해주기 때문입니다. 50:39 And I want to help you get there. 그리고 저는 당신이 그곳에 도달할 수 있도록 도와주고 싶습니다. 50:41 Okay, so the first thing I want to state is that this should not be a surprise. 좋습니다, 제가 먼저 말씀드리고 싶은 것은 이것이 놀라운 일이 되어서는 안 된다는 것입니다. 50:44 You want to eliminate yourself as an option. 당신은 자신을 선택지에서 제외해야 합니다. 50:46 Because here's the thing, you could fire people incorrectly all day, but nobody's going to fire you. 왜냐하면 당신이 잘못된 사람을 해고할 수는 있지만, 아무도 당신을 해고하지 않을 것이기 때문입니다. 50:51 So if you're the problem, the only person that can solve that problem is you. 그러니 당신이 문제라면, 그 문제를 해결할 수 있는 유일한 사람은 당신입니다. 50:54 And so eliminate yourself as the option. 그러니 자신을 선택지에서 제외하세요. 50:58 Now, if you've determined, okay, this person is an issue I've identified, they're a bad culture fit, they're bad skill fit, or they don't have any motivation, right? 이제, 당신이 확인했다면, 이 사람이 문제가 있다는 것을, 그들이 나쁜 문화 적합성, 나쁜 기술 적합성, 또는 동기가 없다는 것을 알게 되었습니다. 51:05 And I have told them where they sit. 그리고 저는 그들에게 그들이 어디에 위치해 있는지 말했습니다. 51:07 They're yellow, they, they're not getting better, they're actually turning into a red. 그들은 노란색이고, 더 나아지지 않고 있으며, 실제로 빨간색으로 변하고 있습니다. 51:10 Then we want to talk about when to fire that person, right? 그렇다면 우리는 그 사람을 해고할 시점에 대해 이야기하고 싶습니다. 51:13 Which means we want to prepare ahead of time. 즉, 우리는 미리 준비하고 싶습니다. 51:15 We want to make sure that when we fire somebody, it has the least disruption to the rest of the business. 우리는 누군가를 해고할 때 나머지 비즈니스에 최소한의 혼란이 가도록 하고 싶습니다. 51:20 So what does that mean? 그게 무슨 뜻인가요? 51:21 It's actually quite simple. 사실 꽤 간단합니다. 51:22 Most people actually delay it. 대부분의 사람들은 실제로 이를 미루곤 합니다. 51:23 They're like, it's going to need to be months most of the time. 그들은 보통 몇 달이 걸릴 것이라고 생각합니다. 51:26 What it means is that when you fire that person is when it's not going to disrupt the rest of the team because you've prepared ahead of time, you've determined, okay, I'm going to fire this CS rep, right. 그것이 의미하는 바는, 당신이 그 사람을 해고하는 시점이 나머지 팀에 혼란을 주지 않는 시점이라는 것입니다. 왜냐하면 당신이 미리 준비했기 때문입니다. '좋아, 이 CS 담당자를 해고할 거야'라고 결정했죠. 51:37 I've got to fire Sarah on Monday. 나는 월요일에 사라를 해고해야 합니다. 51:39 Well, I've determined that these other four reps can take on 15% more work each. 나는 이 다른 네 명의 담당자가 각각 15% 더 많은 일을 맡을 수 있다는 것을 이미 결정했습니다. 51:44 And so I already have a spreadsheet set with here's the customers going to each rep, and then here's her other things she's doing outside of this, and here's who they're going to go to, and here's what I'm going to take on. 그래서 나는 이미 스프레드시트를 준비해 두었고, 여기 각 담당자에게 배정된 고객들이 있고, 그녀가 하고 있는 다른 일들이 있으며, 그 일들이 누구에게 넘어갈지, 그리고 내가 맡을 일은 무엇인지 정리해 두었습니다. 51:55 And so ahead of time, you determine how you're going to disperse responsibilities before you let somebody go. 그래서 미리 누군가를 해고하기 전에 책임을 어떻게 분배할지를 결정합니다. 52:01 And then you let somebody go at a time that doesn't disrupt other people's work. 그리고 나서 다른 사람의 업무에 방해가 되지 않는 시점에 누군가를 해고합니다. 52:05 So you want to make sure, ideally, the more inexperienced your team is right before you're going to meet with your team, so then you can get on a call and say, hey, I want to tell you guys what just happened. 그래서 이상적으로는, 팀이 경험이 적을수록 팀과 만나는 직전에 해고하는 것이 좋습니다. 그러면 전화를 걸어 '여러분에게 방금 일어난 일을 말씀드리고 싶습니다'라고 말할 수 있습니다. 52:14 I want to explain what just went on here. 방금 일어난 일을 설명하고 싶습니다. 52:16 Ideally, you don't do it before you have a really, like big sales day for the sales team, right? 이상적으로는, 영업팀을 위한 정말 큰 판매일 전에 하지 않는 것이 좋습니다. 52:21 So example is like, if you're going to let go of a sales guy, do it at the end of the day. 예를 들어, 만약 당신이 영업 사원을 해고할 거라면, 하루가 끝날 때 해고하세요. 52:24 Because otherwise people can be their heads. 그렇지 않으면 사람들은 혼란스러워할 수 있습니다. 52:25 They're like, what the fuck's happening? 그들은 '대체 무슨 일이야?'라고 생각할 것입니다. 52:26 What's this? 이게 뭐지? 52:27 So, like, you want to give people time to process. 그래서 사람들에게 생각할 시간을 주고 싶습니다. 52:29 Especially the less experienced the team, the harder it's going to be for them to hear. 특히 팀이 경험이 적을수록 그들이 듣기 어려울 것입니다. 52:32 If I let someone go who has a lot of friends on the team, I know that it's going to be in their head all day. 팀에 친구가 많은 사람을 해고하게 되면, 그 생각이 하루 종일 그들의 머릿속에 남을 것이라는 걸 알고 있습니다. 52:37 It's going to disrupt their workflow. 그것이 그들의 업무 흐름을 방해할 것입니다. 52:38 And so I'm like, okay, cool, I'm going to do it at the end of the day. 그래서 저는, 알겠어요, 하루가 끝날 때 할 거예요. 52:40 I'm going to make sure I have like two hours. 저는 두 시간 정도 확보할 것입니다. 52:41 I can answer questions for those people. 그 사람들에게 질문에 답할 수 있습니다. 52:43 The last thing is how to fire a person, right? 마지막으로 사람을 해고하는 방법이죠? 52:45 So you've created a plan, you create the coverage, then you do the deed, which again, we're connecting a script in the SOP below. 계획을 세우고, 대체 인력을 마련한 다음, 실제로 해고를 진행합니다. 아래 SOP에서 스크립트를 연결하고 있습니다. 52:53 And then you're going to want to tie up loose ends. 그리고 나서 마무리를 해야 합니다. 52:54 You're going to want to let them know, hey, I'm going to send you an email that's going to give you the information about your last paycheck, about the severance we're going to give you, and about the benefits and what's going to happen them, as well as where you can turn in your computer. 그들에게 알려줘야 합니다. '안녕하세요, 마지막 급여, 제공할 퇴직금, 복리후생 및 컴퓨터 반납 장소에 대한 정보를 담은 이메일을 보낼 것입니다.' 53:05 And so if you fire. 그래서 해고를 하게 되면. 53:06 Well, if you know when to fire persons, it doesn't disrupt the rest of the organization. 사람을 해고할 시점을 아는 것이 조직의 나머지 부분에 방해가 되지 않도록 합니다. 53:10 And if you fire them in a way that is not personal but objective, then you will have completed this process. 개인적인 것이 아니라 객관적인 방식으로 해고를 한다면, 이 과정을 완료한 것입니다. 53:18 You'll be able to protect yourself from risk, both from a compliance standpoint and from a cultural standpoint. 준수 측면과 문화적 측면 모두에서 위험으로부터 자신을 보호할 수 있습니다. 53:23 I'll also add this in, is that the three reasons, like you've got culture fit, skill fit will fit well. 또한 세 가지 이유를 추가하자면, 문화 적합성과 기술 적합성이 잘 맞아야 합니다. 53:28 If somebody doesn't have skills or they have low will, then the good news is that when you check on coverage, there's not much they're doing. 누군가 기술이 부족하거나 의지가 낮다면, 좋은 소식은 대체 인력을 점검할 때 그들이 하는 일이 많지 않다는 것입니다. 53:35 And so the amount of times where like we've had somebody, we're like, you know, we got to get rid of this person. 그래서 우리가 누군가를 해고해야 한다고 생각했던 경우가 많았습니다. 53:39 And we're like, I don't know what's going to happen. 그리고 우리는 '무슨 일이 일어날지 모르겠다'고 생각했습니다. 53:40 We get rid of them and nothing happens is more times than not. 그들을 해고하고 아무 일도 일어나지 않는 경우가 더 많았습니다. 53:44 The only times where you can really feel it, in my opinion, has been when we have somebody who's really effective, but they're a bad cultural fit. 제 생각에는 정말 효과적인 사람이지만 문화적으로 맞지 않는 경우에만 그 영향을 느낄 수 있었습니다. 53:50 And they're just kind of a cancer on the team. 그들은 팀에 해로운 존재입니다. 53:52 Those are, I would say, significantly rarer than the other two. 그것들은 다른 두 가지보다 훨씬 드물다고 할 수 있습니다. 53:55 And so I would give this to you. 그래서 이걸 당신에게 드리고 싶습니다. 53:59 To say that so many people just sit with these ones for such a long time just because they're pansies and are unwilling to just have one hard conversation with the person. 많은 사람들이 그저 겁쟁이여서 한 번의 힘든 대화를 피하기 위해 이렇게 오랫동안 기다린다는 것은 말이 안 됩니다. 54:10 And so please avoid that because you, like, I've heard somebody in the same conversation say, I've got to let go of this guy. 그러니 그런 상황을 피해주세요. 제가 같은 대화에서 누군가가 '이 사람을 놓아줘야겠다'고 말하는 걸 들은 적이 있습니다. 54:16 He doesn't do anything. 그는 아무것도 하지 않습니다. 54:17 And then say, I can't let him go because we'd have to replace all the stuff he's doing. 그리고 나서 '그를 놓아줄 수 없다. 그가 하는 모든 일을 대체해야 하니까'라고 말합니다. 54:21 It's like, well, you just said he's not doing anything. 그럼, 당신은 그가 아무것도 하지 않는다고 방금 말했잖아요. 54:23 So you just use that as an excuse so that you don't have to have the hard conversation. 그러니 당신은 힘든 대화를 피하기 위한 변명으로 그것을 사용하는 것입니다. 54:26 Most of the time, people are avoiding the conversation. 대부분의 경우, 사람들은 그 대화를 피하고 있습니다. 54:30 They're not avoiding what happens after the conversation. 그들은 대화 후에 일어나는 일을 피하는 것이 아닙니다. 54:32 And so that's why I've included the SOP is because I understand it's hard to have those conversations. 그래서 제가 SOP를 포함한 이유는 그런 대화를 나누는 것이 어렵다는 것을 이해하기 때문입니다. 54:37 Let me tell you, after doing this for a decade, I don't look forward to firing people. 10년 동안 이 일을 해온 후, 사람을 해고하는 것을 기대하지 않습니다. 54:41 I still get sweaty. 여전히 땀이 납니다. 54:43 I still have a stomachache. 여전히 속이 불편합니다. 54:44 I still am up the night before, no matter how many I've done it more times than I would like to share. 얼마나 많은 일을 했든지 간에, 그 전날 밤에는 여전히 잠을 이루지 못합니다. 54:48 And so what I wanna say is, like, it's not like suddenly it's gonna get easier with some magical thing that happens. 그래서 제가 하고 싶은 말은, 마법 같은 일이 생겨서 갑자기 쉬워지지는 않는다는 것입니다. 54:53 There's no magic. 마법은 없습니다. 54:54 There's just that you do it. 그저 당신이 해야 한다는 것입니다. 54:55 Scared, anxious, annoyed, frustrated, worried. 두려움, 불안, 짜증, 좌절, 걱정. 54:58 You just do it anyways. 어쨌든 그냥 하세요. 54:59 And the thing is that I know that you feel bad because some of these people, you're thinking about something right now, and you're like, but they have a family and they have this. 그리고 제가 아는 것은, 당신이 지금 생각하고 있는 사람들 중 일부 때문에 기분이 안 좋다는 것입니다. 그들은 가족이 있고, 이런 것들이 있다는 생각이 드실 거예요. 55:05 They have this. 그들은 이런 것들이 있습니다. 55:05 And I'm like, yeah. 그래서 저는, 네, 맞아요. 55:06 And they deserve to go somewhere that they have a future. 그들은 미래가 있는 곳으로 가야 마땅합니다. 55:10 And every day that you hold on to that person, you prevent them from having a future in their career. 그리고 당신이 그 사람을 붙잡고 있는 매일이 그들의 경력에 미래를 가지지 못하게 하고 있습니다. 55:14 And so you actually. 그래서 사실 당신은. 55:16 You're saving your own feelings in the short term, but then damaging theirs in the long term. 단기적으로는 자신의 감정을 지키고 있지만, 장기적으로는 그들의 감정을 해치고 있습니다. 55:21 You're preventing them from actually tracking with the career that they can have somewhere else. 그들이 다른 곳에서 가질 수 있는 경력을 추적하는 것을 막고 있습니다. 55:26 And so I think, take that frame, because you don't serve anybody by keeping them in a job where they have no future. 그래서 저는 그 관점을 가져야 한다고 생각합니다. 그들을 미래가 없는 직장에 두는 것은 아무에게도 도움이 되지 않습니다. 55:31 That being said, hr, we were firing people incorrectly. 그렇다고 해서 인사팀이 사람들을 잘못 해고하고 있었다는 것은 아닙니다. 55:35 We were exposed. 우리는 노출되었습니다. 55:36 We create termination policies and processes, which brings us to finance. 우리는 해고 정책과 절차를 만들었습니다. 이것이 재무와 관련이 있습니다. 55:41 All right, so the constraint of this level is you don't know how much money you can reinvest into growth. 좋습니다, 이 단계의 제약은 당신이 성장에 재투자할 수 있는 금액을 모른다는 것입니다. 55:45 And so to graduate from here, you make a budget so you can save for Big expenses. 그래서 여기서 졸업하기 위해서는 큰 지출을 위해 예산을 세워야 합니다. 55:49 You create simple financial forecasting which is like, okay, well if this continues into the future, this growth rate or even this plateau rate, what things can we expect to have happen and what things can we plan for? 간단한 재무 예측을 만들어야 합니다. 즉, 만약 이것이 미래에도 계속된다면, 이 성장률이나 이 정체율로, 어떤 일이 발생할 것으로 예상할 수 있고, 어떤 것들을 계획할 수 있을지 생각해보는 것입니다. 55:59 And then you begin keeping track of tax write offs. 그리고 세금 공제를 기록하기 시작합니다. 56:01 So we did little versions of this. 그래서 우리는 이런 작은 버전들을 했습니다. 56:03 Now we're kind of doing the slighter, bigger boy version of this. 이제 우리는 조금 더 큰 버전으로 하고 있습니다. 56:06 Alright. 좋습니다. 56:06 And so thinking about the big expenses, investments coming up. 그래서 큰 비용과 다가오는 투자에 대해 생각해보는 것입니다. 56:09 So this is like events. 이것은 이벤트와 같습니다. 56:10 You have a big promotion, you run twice a year inventory that you want to buy in the future to make sure that you can get some economies of scale. 큰 프로모션이 있을 때, 연 2회 재고를 운영하고 미래에 구매하고 싶은 것이 있어야 규모의 경제를 확보할 수 있습니다. 56:16 You're going to pre order a little bit more than normal so you can decrease your average cost, but it's going to cost more cash. 평소보다 조금 더 미리 주문해서 평균 비용을 줄일 수 있지만, 더 많은 현금이 필요할 것입니다. 56:20 Today you might have equipment that you're going to need. 오늘은 필요한 장비가 있을 수 있습니다. 56:22 Okay, we get to 1000, which is a day on this machine, we're going to need another machine. 이 기계에서 1000일을 채우면, 다른 기계가 필요할 것입니다. 56:25 If we get to 20 lawns a day, then we need another, you know, lawnmower. 하루에 20개의 잔디를 관리하게 되면, 다른 잔디 깎는 기계가 필요합니다. 56:30 Right. 맞습니다. 56:30 If we're going to open up a new location, if we're brick and mortar, all these things are expenses and, or investments that are coming up. 새로운 지점을 열 계획이라면, 오프라인 매장이라면, 이러한 모든 것들이 다가오는 비용 또는 투자입니다. 56:36 Investments are things that increase the output of the business. 투자는 사업의 생산성을 높이는 것입니다. 56:39 Expenses typically are things that just allow you to continue running the business as is. 비용은 일반적으로 사업을 현재 상태로 운영할 수 있게 해주는 것입니다. 56:42 All right, so figuring out how much they're going to cost and where you're going to need it. 그래서 그 비용이 얼마나 될지, 어디에 필요한지를 파악하는 것입니다. 56:46 And so as soon as you have this forecast of like we're going to probably do it on these days, it's going to cost this much, then you say, okay, well how much do I need to save per month to make sure that it's smooth for us cash flow wise? 그리고 우리가 아마도 이 날짜에 할 것이라는 예측을 하게 되면, 그 비용이 얼마가 될지 알게 되고, 그럼 매달 얼마나 저축해야 현금 흐름이 원활할지를 생각하게 됩니다. 56:54 Then you figure out how much you're going to have with your current run rate 6 to 12 months out. 그 다음에는 현재의 운영 속도로 6개월에서 12개월 후에 얼마나 될지를 파악합니다. 56:58 And then you start and then the last piece here is you have write offs. 그리고 마지막으로 고려해야 할 부분은 세금 공제를 위한 비용 처리입니다. 57:02 And, and so as you have more expenses and more investments, you can write off more and more things from a tax perspective, which is one of the benefits of being a business owner. 비용과 투자가 많아질수록 세금 측면에서 더 많은 것을 공제할 수 있게 되며, 이는 사업주가 가지는 장점 중 하나입니다. 57:10 And so pretty much that's it for finance. 그래서 재정에 대해서는 대체로 이렇습니다. 57:13 Like there's not a huge amount there. 그리 많은 내용은 아닙니다. 57:14 Like the big point here, you don't know how much money you can reinvest in growth and you need to. 여기서 중요한 점은, 얼마나 많은 돈을 성장에 재투자할 수 있는지 모르고, 재투자가 필요하다는 것입니다. 57:18 And so we make a budget, we save for the big expenses, we put a forecast in place so we can actually make a guess based on how much cash flow we're going to have and then we begin keeping track of those expenses and write offs at the end of the year. 그래서 예산을 세우고, 큰 비용을 위해 저축하며, 현금 흐름에 기반해 예측을 세워 실제로 추정할 수 있도록 하고, 연말에 이러한 비용과 공제를 기록하기 시작합니다. 57:30 Maybe we don't get hit with as big of a tax bill. 아마도 우리는 큰 세금 고지서를 받지 않을 것입니다. 57:32 And so the bottom line at this level of product size is that right now you had nothing new to sell new customers because your LTV to CAC was too low. 그래서 현재 이 제품 규모에서의 핵심은 새로운 고객에게 판매할 새로운 것이 없다는 것입니다. 왜냐하면 고객 생애 가치(LTV) 대비 고객 획득 비용(CAC)이 너무 낮았기 때문입니다. 57:39 And so we had to expand the LTV to cac. 그래서 우리는 LTV를 CAC에 맞춰 확장해야 했습니다. 57:41 We had to create a second product around that. 우리는 그에 맞춰 두 번째 제품을 만들어야 했습니다. 57:43 And so to graduate, we make and sell our second premium product to those customers and then continue to reinforce the infrastructure of the business as we continue to scale. 그래서 졸업하기 위해 우리는 그 고객들에게 두 번째 프리미엄 제품을 만들고 판매하며, 비즈니스의 인프라를 계속 강화해 나갑니다. 57:51 And so at this point, we've graduated from 10 to 19. 그래서 현재 우리는 10에서 19로 졸업했습니다. 57:54 And so now our business should be at the point we're in the 20 to 50 range. 그래서 이제 우리의 비즈니스는 20에서 50 범위에 있어야 합니다. 57:57 All right? 알겠죠? 57:58 So we're starting to become like, we're starting to really be a business business. 그래서 우리는 이제 정말 비즈니스다운 비즈니스가 되어가고 있습니다. 58:01 And we go from productizing where we had to create the second product to now we need to optimize. 우리는 두 번째 제품을 만들어야 했던 단계에서 이제는 최적화해야 하는 단계로 나아갑니다. 58:06 And if you're brand new to this or this is the first video you've seen, and you're like, man, this is really cool, well, we can create a custom plan for you. 이것이 처음 보시는 영상이거나 처음 접하는 내용이라면, 정말 멋지다고 생각하실 수 있습니다. 그러면 저희가 맞춤형 계획을 만들어 드릴 수 있습니다. 58:13 And so we spent a long time. 그래서 우리는 오랜 시간을 투자했습니다. 58:14 So me and the acquisition team, our functional experts, I talked to three billionaires to vet the model that I have here. 저와 인수 팀, 그리고 기능 전문가들이 세 명의 억만장자와 이야기를 나누어 제가 가진 모델을 검증했습니다. 58:19 And. 그리고. 58:19 And they were like, dude, this thing's so accurate, it's crazy that you're just giving this away for free. 그들은 '이거 정말 정확하다. 이렇게 무료로 제공하는 게 미쳤다'고 말했습니다. 58:22 And so inside of it, you'll have exactly where you're at in the roadmap. 그래서 그 안에는 로드맵에서 당신이 현재 어디에 있는지가 정확히 나와 있습니다. 58:28 What you need to do at this level, what you need to do the level before that you can tick and tie off and then what things that you need to prepare for for that next level. 이 단계에서 해야 할 일, 그 이전 단계에서 해야 할 일을 체크하고, 다음 단계에 대비해야 할 것들이 무엇인지 알 수 있습니다. 58:35 So that not only are you saying, okay, I've shored up my backend, I've got everything I need to do today, but I'm solving today's problems with sight or with a line of sight to the future so that I'm not screwing myself for the next step. 그래서 단순히 '내 백엔드를 정리했으니 오늘 해야 할 모든 것을 갖추었다'고 말하는 것이 아니라, 미래를 염두에 두고 오늘의 문제를 해결하여 다음 단계에서 스스로를 망치지 않도록 합니다. 58:49 And I would say, honestly, a big benefit of taking a page out of someone else's book is that we've made a lot of mistakes. 솔직히 말하자면, 다른 사람의 경험을 참고하는 큰 이점 중 하나는 우리가 많은 실수를 했다는 것입니다. 58:57 And now we've done this four times, getting to 100 million in terms of enterprise value for companies. 그리고 이제 우리는 기업 가치 1억 달러에 도달하는 과정을 네 번이나 경험했습니다. 59:02 And sometimes it's tough because you'll get somebody who's one step ahead of you and they'll just tell you what to do the next step, but they don't know that one step ahead of them, they're going to actually have to backtrack two steps and then do it again. 가끔은 힘든 경우도 있습니다. 왜냐하면 누군가가 당신보다 한 발 앞서서 다음 단계에 대해 알려줄 수 있지만, 그들은 그들보다 한 발 앞선 상황에서 실제로 두 발 뒤로 물러나서 다시 해야 한다는 것을 모릅니다. 59:13 Right? 맞죠? 59:13 And so we've been all the way to the top of this pyramid multiple times. 그래서 우리는 이 피라미드의 꼭대기에 여러 번 올라갔습니다. 59:16 And so some of the things that we're telling you to do along this way might not feel like it makes sense at that point, but we know because the first time we went up the mountain, we're like, man, it would have been so much better if we had not messed that up. 우리가 이 과정에서 당신에게 하는 몇 가지 조언이 그 순간에는 이해가 가지 않을 수도 있지만, 우리는 처음 산에 올라갔을 때 '아, 그걸 망치지 않았더라면 훨씬 좋았을 텐데'라고 생각했기 때문에 알고 있습니다. 59:27 And then the second time we're like, ooh, oh, we got all these ones, right? 그리고 두 번째 올라갔을 때는 '오, 우리는 이걸 다 가졌구나, 맞죠?'라고 생각했습니다. 59:29 But then here was a lot of friction. 하지만 그때 많은 마찰이 있었습니다. 59:31 And then the third time. 그리고 세 번째는. 59:32 And so every time we do it, it gets faster and faster that we go up this mountain. 그래서 매번 할 때마다 이 산을 올라가는 속도가 점점 빨라집니다. 59:35 And so I'd just like to help you do the same. 그래서 저도 당신이 같은 경험을 하도록 도와드리고 싶습니다. 59:37 And so it's free, it's custom, specifically to your business. 그리고 이것은 무료이며, 당신의 비즈니스에 맞춤형입니다. 59:40 There's a button below this. 아래에 버튼이 있습니다. 59:41 You can go opt in for it if you want to. 원하신다면 그걸 선택하실 수 있습니다. 59:42 Just enter your information and we'll send it to you. 정보를 입력하시면 저희가 보내드리겠습니다. 59:44 Otherwise, we'll see you at the next level for stage six. 그렇지 않다면, 다음 단계인 6단계에서 뵙겠습니다. 59:48 Optimizing. 최적화하기.