7강. Prioritize(집중)

https://www.youtube.com/watch?v=2L7CZB0N1_0

0:01 We started and you did something. 우리는 시작했고, 당신은 무언가를 했습니다. 0:03 Then you made your first dollar, then you started hiring freelancers, then you got your first team in place, and now we're getting five to nine employees. 그 후에 당신은 첫 번째 수익을 올렸고, 프리랜서를 고용하기 시작했으며, 첫 팀을 구성하게 되었고, 이제 우리는 5명에서 9명의 직원을 두게 되었습니다. 0:10 It's too many people for you to actually manage on your own. 이제 당신 혼자서 관리하기에는 너무 많은 사람들입니다. 0:13 And so we go from stabilize to prioritize. 그래서 우리는 안정화에서 우선순위 설정으로 넘어갑니다. 0:16 All right, so at stage four, which is the fifth stage, we started zero. 좋습니다, 네 번째 단계에서, 즉 다섯 번째 단계에서 우리는 제로에서 시작했습니다. 0:20 Headcount's five to nine. 직원 수는 5명에서 9명입니다. 0:21 Your role is now manager. 이제 당신의 역할은 관리자가 되었습니다. 0:22 All right, so you went from, you know, training people to just do their basic skills to like, okay, I got to manage people right now. 좋습니다, 당신은 이제 사람들에게 기본 기술을 가르치는 것에서, 사람들을 관리해야 하는 단계로 넘어갔습니다. 0:28 All right, Your leadership structure is that you have one layer. 좋습니다, 당신의 리더십 구조는 한 층으로 이루어져 있습니다. 0:30 This is your first team, not your first couple people, but this is like, this is a fully functioning team. 이것이 당신의 첫 팀이며, 몇몇 사람들로 구성된 것이 아니라 완전한 기능을 갖춘 팀입니다. 0:35 And number of companies at this level is 3, roughly 3 million. 이 수준에서의 기업 수는 약 3개, 대략 300만 원입니다. 0:40 All right, kind of crazy. 정말 미친 일입니다. 0:41 How would we already go from 30 million to 3 million in terms of the number of businesses that have between five and nine employees? 어떻게 5명에서 9명의 직원을 가진 기업 수가 3000만 개에서 300만 개로 줄어들 수 있었을까요? 0:46 Like, the air gets real thin real fast. 공기가 정말 빨리 얇아집니다. 0:49 Now we're going to start with product at this level. 이제 이 수준에서 제품을 시작할 것입니다. 0:52 What are the good services and results that you deliver? 당신이 제공하는 좋은 서비스와 결과는 무엇인가요? 0:55 What are the constraints, and what do you need to graduate? 제약은 무엇이며, 졸업하기 위해 필요한 것은 무엇인가요? 0:57 So product. 그래서 제품입니다. 0:57 The constraint at this level is that you said yes to anybody who would pay, right? 이 수준에서의 제약은 당신이 지불할 사람에게는 누구에게나 예스라고 말했기 때문입니다. 1:02 That is what you did in the beginning. 그것이 당신이 처음에 했던 일입니다. 1:04 And then you got feedback from so many different customers. 그리고 다양한 고객들로부터 피드백을 받았습니다. 1:06 It created too many different product directions. 그로 인해 너무 많은 제품 방향이 생겼습니다. 1:09 So you essentially have too many offerings for people right now. 그래서 현재 사람들에게 제공하는 제품이 너무 많습니다. 1:12 And so in order to graduate, you have to specialize your product, aka move into product V2, and then you have to also price it to serve a niche down avatar. 그래서 졸업하기 위해서는 제품을 전문화해야 하고, 즉 제품 V2로 나아가야 하며, 또한 틈새 시장에 맞춰 가격을 책정해야 합니다. 1:20 So here's what we want to do, and here's what that looks like. 그래서 우리가 하고 싶은 것은 이렇고, 그 모습은 이렇습니다. 1:22 We want to do an 8020 analysis to basically figure out who are our best customers, who are paying us the most, who are worth the most money. 우리는 80/20 분석을 통해 우리의 최고의 고객이 누구인지, 가장 많은 돈을 지불하는 고객이 누구인지, 가장 가치 있는 고객이 누구인지 알아내고자 합니다. 1:30 What is that, 20%? 그게 20%인가요? 1:31 Because in most businesses, what it is is that out of all the customers that you have, 80% of them actually take up a ton of headache, a ton of time, a ton of resources, and they actually give you the lowest return. 대부분의 비즈니스에서, 모든 고객 중 80%는 많은 문제를 일으키고, 많은 시간과 자원을 소모하며, 실제로는 가장 낮은 수익을 제공합니다. 1:41 And so what you want to find is you want to understand who are your best 20% of your customers, and those are the ones that you want to replicate, right? 그래서 당신이 찾고자 하는 것은 최고의 20% 고객이 누구인지 이해하는 것이며, 그들이 바로 복제하고 싶은 고객입니다. 1:48 And so then what you want to do is come up with a product that's perfect for that 20%, the 20% that gives you the most money, the most return, and loves your product more than the other 80%. 그래서 당신이 해야 할 일은 그 20%에 완벽한 제품을 개발하는 것입니다. 즉, 가장 많은 돈을 주고, 가장 많은 수익을 가져다주며, 다른 80%보다 당신의 제품을 더 좋아하는 20%입니다. 1:58 Okay, so these are your raving fans, your perfect customers, the ones that have the most ltv. 좋아요, 그래서 이들은 당신의 열렬한 팬들, 완벽한 고객들로, 가장 높은 LTV를 가진 고객들입니다. 2:03 And so then what you want to do is you want to change your offer to reflect the value to that narrower customer. 그래서 당신이 해야 할 일은 그 좁은 고객층에 가치를 반영하도록 제안을 변경하는 것입니다. 2:08 So giving you an example of that, we had a business come to one of our workshops, and that business, it was essentially a lead generation agency, right? 예를 들어, 한 비즈니스가 우리 워크숍에 왔는데, 그 비즈니스는 본질적으로 리드 생성 에이전시였습니다. 2:15 So they just got leads for B2B services, right? 그래서 그들은 B2B 서비스를 위한 리드를 생성했습니다. 2:18 And out of those B2B services, he was like, I really want to serve plastic surgeons. 그 B2B 서비스 중에서 그는 성형외과 의사들을 정말로 돕고 싶다고 했습니다. 2:22 And we said, okay, let's understand your customer base. 그래서 우리는, 알겠습니다, 고객 기반을 이해해 봅시다. 2:25 Who pays you the most and who are the ones that complain the least? 누가 가장 많은 돈을 지불하고, 누가 가장 적게 불평하는지요? 2:28 It actually ended up being law firms. 결국 법률 사무소가 되었습니다. 2:31 And so law firms actually accounted for the 20% of the customers. 그래서 법률 사무소가 실제로 고객의 20%를 차지했습니다. 2:36 The only reason that he had gone into the plastic surgeons, he had said that that's who I wanted or whatever, was because he had more of them. 그가 성형외과 의사 쪽으로 간 이유는 그들이 더 많았기 때문이라고 했습니다. 2:42 So he thought, oh, because I have more of them, these are the customers I should serve. 그래서 그는 생각했습니다. 아, 내가 더 많은 고객을 가지고 있으니 이 고객들을 서비스해야겠구나. 2:46 But then what we found is that he wasn't putting the effort into getting law firms, that he was into getting plastic surgeons. 하지만 우리가 발견한 것은 그가 법률 사무소를 유치하는 데는 노력을 기울이지 않았다는 것입니다. 대신 성형외과 의사들을 유치하는 데는 열심히 했죠. 2:51 But when he did get the law firms, right, they actually had almost doubled the ltv. 하지만 그가 법률 사무소를 유치했을 때, 그들은 실제로 ltv가 거의 두 배로 늘어났습니다. 2:56 They barely took up any time from customer service, and they said better things about the product. 그들은 고객 서비스에서 거의 시간을 소모하지 않았고, 제품에 대해 더 좋은 이야기를 해주었습니다. 3:01 So the question is, who are your law firms, right? 그래서 질문은, 당신의 법률 사무소는 누구인가요? 3:03 Who are those customers that you actually probably take the least effort to find, they take the least effort to fulfill, and they like you the most. 당신이 실제로 찾는 데 가장 적은 노력을 들이고, 이행하는 데도 가장 적은 노력을 들이며, 당신을 가장 좋아하는 고객은 누구인가요? 3:09 And this is typically one of the scariest transitions for most businesses. 이것은 대부분의 비즈니스에 있어 가장 두려운 전환 중 하나입니다. 3:12 And this is one of the one of the five horsemen that I talk about. 그리고 이것은 제가 이야기하는 다섯 가지 말썽꾼 중 하나입니다. 3:15 Where businesses get stuck is that now we have only talked about this in terms of headcount, but just to give a little bit of dollar signs, usually between 1 and 3 million in revenue is where people basically run into this issue where they say yes to everyone. 비즈니스가 막히는 지점은 이제까지 인원 수에 대해서만 이야기했지만, 대략 100만에서 300만 원의 수익 사이에서 사람들이 모두에게 '예'라고 대답하는 문제에 직면하게 됩니다. 3:29 And the rock and hard place problem is if you say no to money, then you're worried that you're not going to make any, right? 그리고 바위와 어려운 상황의 문제는 돈에 '아니오'라고 하면 수익을 올리지 못할까 걱정된다는 것입니다. 3:36 And so it's like. 그래서 그런 상황이죠. 3:37 But if you keep accepting all these different disparate types of customers, then you're never gonna be able to templatize your solutions, which makes it more difficult to scale. 하지만 이렇게 다양한 유형의 고객을 계속 받아들이면, 솔루션을 템플릿화할 수 없게 되어 확장하기가 더 어려워집니다. 3:45 So think about like this. 이렇게 생각해 보세요. 3:46 If you have lots of different customers, lots of different product offerings, it becomes more difficult to sell them, so more difficult to attract them. 다양한 고객과 다양한 제품을 가지고 있다면, 판매하기가 더 어려워지고, 고객을 유치하기도 더 어려워집니다. 3:52 Because you're all things to all people, which means you're nothing to no one. 모든 사람에게 모든 것이 되려다 보니, 아무에게도 아무것도 아닌 상황이 됩니다. 3:55 It becomes more difficult to sell because when you get on the phone, you have to then train a sales rep on all the different types of prospects and all the different types of products. 판매하기가 더 어려워지는 이유는 전화 통화를 할 때, 모든 다양한 유형의 잠재 고객과 다양한 제품에 대해 영업 사원을 교육해야 하기 때문입니다. 4:04 And then once you do magically sell this person on the back end and Everything's custom, so it's a massive pain. 그리고 나서 마법처럼 이 사람에게 판매가 이루어지면 모든 것이 맞춤형이어서 정말 큰 고통이 됩니다. 4:09 Whereas if you had one message for one specific avatar, it's easy to train the sales rep on where they're at, where they want to go, and then you can templatize a solution. 반면에 특정 아바타를 위한 하나의 메시지가 있다면, 영업 사원을 그들이 어디에 있고, 어디로 가고 싶은지를 쉽게 교육할 수 있으며, 솔루션을 템플릿화할 수 있습니다. 4:16 And so you literally get efficiencies all the way through the process. 그래서 실제로 프로세스 전반에 걸쳐 효율성을 얻을 수 있습니다. 4:19 It's just scary. 그냥 무섭습니다. 4:20 But when you do have templated all the way through the process, guess what happens? 하지만 프로세스 전반에 걸쳐 템플릿을 사용하게 되면, 무슨 일이 발생할까요? 4:23 Your margins increase, your effectiveness in your advertising improves, your sales conversion rate improves, all of these things improve. 당신의 마진이 증가하고, 광고의 효과가 개선되며, 판매 전환율이 향상되고, 모든 것이 개선됩니다. 4:28 It's just scary because you haven't done it before. 그것이 무섭게 느껴지는 이유는, 이전에 해본 적이 없기 때문입니다. 4:31 Like right now you have the infrastructure to handle five times more of the top 20%, right? 지금 당신은 상위 20%의 5배를 처리할 수 있는 인프라를 갖추고 있죠? 4:36 By very nature, they're 20% of the business, but maybe they account for a disproportionate part of the revenue. 본질적으로 그들은 비즈니스의 20%이지만, 아마도 수익의 불균형한 부분을 차지할 것입니다. 4:40 So right now if you got rid of the 80 and then filled it back up with the 20, your business might triple without having to add infrastructure. 그래서 지금 80%를 없애고 20%로 다시 채운다면, 인프라를 추가하지 않고도 비즈니스가 세 배로 늘어날 수 있습니다. 4:46 This is why it's so valuable to niche down. 이것이 바로 틈새 시장을 좁히는 것이 매우 가치 있는 이유입니다. 4:49 Once you basically spray and pray in the beginning and accept money from anybody who's got a credit card, then you got to be like, who am I really in business to serve? 처음에는 무작위로 시도하고 신용카드를 가진 누구에게나 돈을 받는 것을 수용한 후에는, 정말로 누구를 위해 비즈니스를 하고 있는지 생각해야 합니다. 4:56 And that's what we're answering at this phase of the product. 그리고 이것이 우리가 이 제품의 단계에서 답하고 있는 내용입니다. 4:58 It's really a theme across all things, which is like you generalize before you specialize. 모든 것에 걸쳐 있는 주제로, 일반화한 후 전문화해야 한다는 것입니다. 5:02 And there's like a joke in software that I think applies to all businesses, which is like all software eventually becomes a CRM because they always look at what they're doing and they say, oh gosh, we could make so much more money if we served all these people and did all these other things. 소프트웨어에는 모든 비즈니스에 적용될 수 있는 농담이 있는데, 모든 소프트웨어는 결국 CRM이 된다는 것입니다. 왜냐하면 그들은 항상 자신들이 하고 있는 일을 바라보고, 아, 우리가 이 모든 사람을 서비스하고 다른 일을 하면 훨씬 더 많은 돈을 벌 수 있겠구나라고 생각하기 때문입니다. 5:15 And this is the point in time where businesses, there's the slippery slope of becoming all things to all people. 그리고 이것이 비즈니스가 모든 사람에게 모든 것이 되는 미끄러운 경사로에 접어드는 시점입니다. 5:21 And so right now what we want to make sure is we're not all things to all people. 그래서 지금 우리가 확실히 하고 싶은 것은, 모든 사람에게 모든 것이 되지 않는 것입니다. 5:24 And that's what we're narrowing down in with this product. 그리고 이것이 우리가 이 제품으로 좁혀가고 있는 부분입니다. 5:26 Don't become the CRM of your industry. 당신의 산업에서 CRM이 되지 마세요. 5:29 Recently I had somebody come up to me and he was like, you know what, I have a marketing agency, but I'm noticing that they're not closing the leads. 최근에 한 사람이 저에게 다가와서, 마케팅 에이전시를 운영하고 있지만, 리드를 성사시키지 못하고 있다고 말했습니다. 5:35 And so I'm thinking, you know what, I should probably also close the leads. 그래서 저는, 아마도 저도 리드를 성사시켜야겠다고 생각했습니다. 5:38 And I was like, you know what, let's just run their business for them. 그래서 저는, 그냥 그들의 비즈니스를 대신 운영하자고 했습니다. 5:40 Let's just actually build 17,000 businesses instead of have our own. 우리 자신의 비즈니스를 갖기보다는 17,000개의 비즈니스를 실제로 만들어보자고요. 5:45 And so the point is, you want to go from generalizing to specializing with your price, with your avatar, with your product. 그래서 요점은, 가격, 아바타, 제품을 가지고 일반화에서 전문화로 나아가야 한다는 것입니다. 5:51 And I'm just double clicking on that Price thing, because people are going to object to this, which is if you have this new narrower avatar that you provide significantly more value to, then your price needs to match that, because maybe that 20% get five times the value that the other 80 do. 저는 그 가격 부분을 다시 한 번 강조하고 싶은데요, 사람들이 이에 대해 이의를 제기할 수 있습니다. 즉, 만약 여러분이 제공하는 가치가 훨씬 더 큰 새로운 좁은 아바타가 있다면, 가격도 그에 맞춰야 합니다. 왜냐하면 그 20%가 다른 80%보다 다섯 배의 가치를 얻을 수 있기 때문입니다. 6:04 And so you basically are pricing to the lowest customer who you can barely get results for, rather than pricing to the customer that you provide the most value to. 그래서 기본적으로 여러분은 결과를 겨우 얻을 수 있는 가장 낮은 고객에 맞춰 가격을 책정하고 있는 것이지, 여러분이 가장 많은 가치를 제공하는 고객에 맞춰 가격을 책정하고 있는 것이 아닙니다. 6:12 And as soon as you do that, maybe you don't need to sell five times as many of that 20%. 그리고 그렇게 하면, 어쩌면 그 20%의 제품을 다섯 배로 많이 팔 필요가 없을 수도 있습니다. 6:15 Maybe you just need to sell double of that 20% and you still replace all the revenue because of how much more value you can now provide to that avatar. 어쩌면 그 20%의 제품을 두 배만 팔아도, 이제 그 아바타에게 제공할 수 있는 가치가 훨씬 더 많기 때문에 모든 수익을 대체할 수 있을 것입니다. 6:22 In the offers book, I talk about the kind of levels of niching down. 제 제안서 책에서는 세분화의 다양한 수준에 대해 이야기합니다. 6:26 And so I say, okay, if you had a time management product, generically, it might be $19. 그래서 제가 말하길, 만약 여러분이 시간 관리 제품을 가지고 있다면, 일반적으로 가격은 19달러일 수 있습니다. 6:31 If you go time management for sales professionals, all of a sudden it might be a $99 product. 만약 여러분이 판매 전문가를 위한 시간 관리로 간다면, 갑자기 가격이 99달러 제품이 될 수 있습니다. 6:36 If you go from time management for sales professionals to time management to B2B outbound sales professionals, then it might go to a, you know, $1,000 product. 판매 전문가를 위한 시간 관리에서 B2B 아웃바운드 판매 전문가를 위한 시간 관리로 간다면, 가격이 1,000달러 제품으로 올라갈 수 있습니다. 6:45 And then if you go from time management for outbound sales professionals to time management for outbound sales professionals for power tools and garden, then you might be able to charge $10,000 for something like this. 그리고 아웃바운드 판매 전문가를 위한 시간 관리에서 전동 공구와 정원을 위한 아웃바운드 판매 전문가를 위한 시간 관리로 간다면, 이런 것에 대해 10,000달러를 청구할 수 있을 것입니다. 6:56 And so fundamentally, you're actually. 기본적으로 여러분은 실제로. 6:58 But your basic core deliverable is more or less the same. 하지만 여러분의 기본 핵심 제공물은 대체로 동일합니다. 7:00 It's still time management. 여전히 시간 관리입니다. 7:01 We just get so much narrower on the people that we want to deliver for that it becomes more valuable because of who they are rather than because of what we did. 우리는 제공하고자 하는 사람들에 대해 훨씬 더 좁아지기 때문에, 그들이 누구인지에 따라 더 큰 가치가 생깁니다. 7:10 This is some of the magic behind niche pricing. 이것이 바로 틈새 가격 책정의 마법 중 일부입니다. 7:13 Like the actual perceived value of the thing you sell goes up dramatically by simply being more specific about who you target. 여러분이 판매하는 것의 실제 인식 가치는 타겟을 더 구체적으로 설정함으로써 극적으로 상승합니다. 7:19 And if you're that avatar, think about if it's you. 그리고 만약 여러분이 그 아바타라면, 그것이 여러분인지 생각해보세요. 7:21 If you had a course that was 19 bucks for time management versus one that sounded exactly like what you did on a regular basis. 만약 여러분이 시간 관리에 대해 19달러인 강의를 듣는다면, 여러분이 정기적으로 하는 것과 정확히 같은 것처럼 들리는 강의가 있다면. 7:28 You're like, oh, my God, this is just for me. 여러분은 '오, 세상에, 이건 나를 위한 거야'라고 생각할 것입니다. 7:31 And you're willing to pay more for it, even though it's probably the same thing. 그리고 아마도 같은 것임에도 불구하고, 더 많은 비용을 지불할 의향이 있을 것입니다. 7:35 So product. 그래서 제품. 7:35 We started with saying yes to anybody, right? 우리는 누구에게나 '네'라고 말하는 것부터 시작했죠? 7:37 And then we got feedback from so many different people. 그리고 많은 다양한 사람들로부터 피드백을 받았어요. 7:39 We created all sorts of Frankenstein products, right, at different prices, different avatars, different products. 우리는 다양한 가격, 다양한 아바타, 다양한 제품으로 온갖 종류의 프랑켄슈타인 제품을 만들었죠. 7:43 We're going to specialize our product and our price to serve a niche down avatar. 이제 우리는 제품과 가격을 전문화하여 특정 아바타를 타겟으로 할 것입니다. 7:47 And now we move to marketing. 이제 마케팅으로 넘어갑니다. 7:49 All right, so now we're at marketing for level four. 좋습니다, 이제 4단계 마케팅에 도달했어요. 7:51 And so this is how you let people know about your stuff. 이제 사람들이 당신의 제품에 대해 알게 하는 방법입니다. 7:53 So the problem at this level is that you have Too many unqualified leads. 이 단계에서의 문제는 자격이 없는 리드가 너무 많다는 것입니다. 7:57 And to graduate, you have to make better free stuff. 졸업하려면 더 나은 무료 콘텐츠를 만들어야 합니다. 8:01 You have to add more creatives to increase your volume of advertising and add qualification friction. 광고의 양을 늘리고 자격 기준을 추가하기 위해 더 많은 창의적인 요소를 추가해야 합니다. 8:07 So. 그래서. 8:08 So the extra volume self selects, and you're like, how is that different from the bet? 추가된 양이 스스로 선택되며, 그게 베팅과 어떻게 다른지 궁금하실 겁니다. 8:11 I'll explain. 설명해 드리겠습니다. 8:12 All right, so first things first. 좋습니다, 먼저 가장 중요한 것부터 시작하겠습니다. 8:14 Make better free stuff. 더 나은 무료 콘텐츠를 만드세요. 8:15 So I've talked about the unscalable thing. 저는 비즈니스 확장성이 없는 것에 대해 이야기했어요. 8:17 I still double down on this at this point because it's like, okay, you did what you thought was good four stages ago. 이 시점에서 저는 여전히 이 부분에 집중하고 있습니다. 왜냐하면, 당신이 4단계 전에는 좋다고 생각했던 것을 했기 때문이죠. 8:23 It's time to update. 이제 업데이트할 때입니다. 8:25 It's time to say, okay, I have more resources now. 이제 더 많은 자원이 생겼다고 말할 시간입니다. 8:27 I can invest more in the free stuff that I can give away. 제가 나눠줄 수 있는 무료 콘텐츠에 더 많은 투자를 할 수 있습니다. 8:31 I can actually give away things that have a hard cost to my competitors that they cannot necessarily afford. 저는 실제로 경쟁자들이 감당할 수 없는 비용이 드는 것들을 무료로 제공할 수 있습니다. 8:37 And so I like to say, okay, if I were to give something away, it costs four man hours, and it cost me, you know, 100 bucks in labor in order to deliver this lead magnet. 그래서 제가 이렇게 말하고 싶습니다. 만약 제가 무언가를 무료로 제공한다면, 그것이 4시간의 인건비가 들고, 이 리드 마그넷을 제공하는 데 100달러의 노동비용이 든다고요. 8:46 Well, if my cost to acquire a customer goes down because I get four times the leads because I'm actually delivering free value to people, that's hard cost, free value, then I still net a gain. 만약 제가 사람들에게 무료 가치를 제공해서 4배의 리드를 얻는다면, 고객을 확보하는 비용이 줄어들게 됩니다. 이는 실제로 비용이 드는 무료 가치이기 때문에, 저는 여전히 이익을 얻을 수 있습니다. 8:57 And on top of that, the reason that we add qualifications at this level or make sure we're even more stringent on them is, is that you can give this amazing free thing away. 게다가, 우리가 이 단계에서 자격 요건을 추가하거나 더 엄격하게 만드는 이유는, 여러분이 이 놀라운 무료 상품을 제공할 수 있기 때문입니다. 9:06 It doesn't mean you need to give it to everyone. 그렇다고 해서 모든 사람에게 제공해야 하는 것은 아닙니다. 9:08 And so you say, if you meet these qualifications, then I'll give you this thing for free. 그래서 여러분은 이렇게 말할 수 있습니다. '이 자격 요건을 충족하면 이 상품을 무료로 드리겠습니다.' 9:12 Because if I were to tell you right now, oh, the perfect avatar is on the phone, has the budget, has the need, needs it right now, has authority, would you be willing to give them a little bit of work for free if they're the perfect customer? 지금 만약 제가 여러분에게 말한다면, '완벽한 고객이 전화 중이고, 예산이 있으며, 필요가 있고, 지금 당장 필요하고, 권한이 있다면, 그들이 완벽한 고객이라면 무료로 조금의 작업을 제공할 의향이 있나요?' 9:24 Absolutely. 물론입니다. 9:25 You're just not willing to give it to tire kickers. 여러분은 그냥 타이어를 킥하는 사람들에게는 주고 싶지 않은 것입니다. 9:27 So don't. 그러니 그렇게 하지 마세요. 9:28 The clear part here is that if you want to make it better, because now we did niche down our avatar, which means that our. 여기서 분명한 점은, 여러분이 더 나아지기를 원한다면, 이제 우리는 우리의 아바타를 세분화했기 때문에, 9:33 Our free stuff needs to be clearer and more specific to that new avatar to match the messaging. 우리의 무료 콘텐츠는 그 새로운 아바타에 맞춰 더 명확하고 구체적이어야 합니다. 9:38 Right? 맞죠? 9:39 And so if we said, for example, that we were going up market, you know, we found out that big law firms are better than individual attorneys, for example, we might be saying, okay, how to go from 100, you know, clients at your law firm to 200 clients might be the lead magnet versus maybe when we started, we said how to get your first five law firm clients, your first five fitness clients, You. 예를 들어, 우리가 시장을 확대한다고 가정해 보겠습니다. 대형 로펌이 개인 변호사보다 더 낫다는 것을 알게 되었다면, '여러분의 로펌에서 100명의 고객을 200명으로 늘리는 방법'이 리드 마그넷이 될 수 있습니다. 반면에 우리가 시작했을 때는 '첫 5명의 로펌 고객을 얻는 방법'이라고 했습니다. 9:58 You're gonna attract a very different avatar with the first lead magnet than the second. 첫 번째 리드 마그넷으로는 매우 다른 아바타를 끌어들일 것입니다. 10:02 And so we just wanna make sure it matches all the way through the funnel. 그래서 우리는 모든 단계에서 일관성을 유지하고 싶습니다. 10:05 And so from a creative perspective, we obviously match the messaging. 창의적인 관점에서, 우리는 메시지를 일치시킵니다. 10:08 So that should go from click to close. 그래서 클릭에서 마감까지 이어져야 합니다. 10:10 So that means the ads and the headlines, the lead magnet, the offer, the headlines and the funnels, what you're asking for in terms of qualifications, all of this and the scripting and the nurture, all of this should be aligned with your new person that you're really wanting to attract. 즉, 광고와 제목, 리드 마그넷, 제안, 제목 및 퍼널, 자격 요건에 대한 요청, 모든 스크립트와 육성 과정이 여러분이 정말로 끌어들이고 싶은 새로운 사람과 일치해야 합니다. 10:24 That's the better part of the creative. 그것이 창의적인 부분에서 더 나은 점입니다. 10:26 The more part of the creative is that you want to be more specific with the call out. 창의적인 부분에서 더 중요한 것은, 호출을 더 구체적으로 하고 싶다는 것입니다. 10:30 Right? 맞죠? 10:31 So when you're in your headlines, instead of saying, hey, looking for all attorneys, it's looking for attorneys that have at least five full time, you know, attorneys that work at the law firm, or looking for attorneys that do at least 100 cases a month, whatever, right? 그래서 헤드라인에서 '모든 변호사를 찾고 있습니다'라고 말하는 대신, '법률 사무소에서 최소 5명의 정규직 변호사가 있는 변호사를 찾고 있습니다' 또는 '한 달에 최소 100건의 사건을 처리하는 변호사를 찾고 있습니다'라고 말하는 것입니다. 10:44 Like you're going to have your special thing that you can qualify in the ads, in the call out to get the best people in. 즉, 광고에서 자격을 부여할 수 있는 특별한 요소가 있어야 최상의 사람들을 끌어들일 수 있습니다. 10:49 And so we then, because at this point you need to advertise more. 그래서 이 시점에서는 더 많은 광고를 해야 합니다. 10:52 And so you're probably used to doing one piece of content, you know, X number of outreaches or spending a hundred dollars a day. 아마도 여러분은 하나의 콘텐츠를 만들고, 일정 수의 아웃리치를 하거나 하루에 백 달러를 쓰는 것에 익숙할 것입니다. 10:58 Well, that stuff starts to fatigue. 하지만 그런 것들은 점점 지치게 됩니다. 11:00 And so it's like, okay, we have this new messaging and now not only are we gonna make it better, more specific, we're gonna do way more of it. 그래서 이제 우리는 새로운 메시지를 가지고 있고, 더 나아가 더 구체적이고, 훨씬 더 많은 내용을 만들어야 합니다. 11:06 And that's. 그게 바로. 11:06 This is kind of like the level up that has to happen from a friction perspective. 이것은 마찰 관점에서 반드시 일어나야 하는 수준 상승과 같습니다. 11:10 Again, if we are niching down, then this should walk all the way through the funnel. 다시 말해, 우리가 특정 분야로 좁혀진다면, 이는 퍼널 전체에 걸쳐 적용되어야 합니다. 11:13 And so now the qualifications in our application, we should add those specificity. 그래서 이제 우리의 신청서에서 자격 요건에 이러한 구체성을 추가해야 합니다. 11:18 So like, generally speaking, sure, I want budget, you know, band right, Budget authority, need timing. 일반적으로 말하자면, 예, 예산, 권한, 필요 시기를 원합니다. 11:22 Sure, we want to have that, but we also want to know, oh, it's not just, oh, are you an attorney? 물론 우리는 그것을 원하지만, 단순히 '변호사이신가요?'라고 묻는 것이 아닙니다. 11:27 It's that you have to meet these other qualifications we referenced earlier for Jim Watch. 이전에 언급한 Jim Watch의 다른 자격 요건을 충족해야 합니다. 11:30 It's like you have to have an employee, you have to have 30 members, you have to have a signed lease, Whatever it is is that you actually add more of those things to it to make sure that now you're even getting closer and clearer on who you want. 즉, 직원이 있어야 하고, 30명의 회원이 있어야 하며, 서명된 임대 계약이 있어야 합니다. 무엇이든지 간에, 여러분이 원하는 사람에 대해 더 가까워지고 명확해지도록 이러한 요소들을 추가해야 합니다. 11:41 And so those are the things that we do to prioritize in terms of sifting through the traffic at this level. 그래서 이것들은 이 수준에서 트래픽을 걸러내기 위해 우리가 우선시하는 것들입니다. 11:46 So we went from too many unqualified leads to more better free stuff, more creative to boost volume, lead magnets that match the new narrower avatar. 그래서 우리는 자격이 없는 리드가 너무 많았던 것에서 더 나은 무료 자료, 볼륨을 높이기 위한 더 많은 창의적인 요소, 새로운 좁혀진 아바타에 맞는 리드 마그넷으로 전환했습니다. 11:53 And then we add qualifications and friction to also match that new qualifications for the avatar that we're Looking for. 그리고 우리는 아바타에 맞는 새로운 자격 요건에 맞게 자격과 마찰을 추가합니다. 11:59 So next we have sales. 다음은 판매입니다. 12:00 Okay. 네. 12:00 And sales is how to get people to give you money for your stuff. 판매란 사람들이 당신의 물건에 대해 돈을 주도록 만드는 방법입니다. 12:04 So the constraint of this level is that your speed to contact drops. 그래서 이 단계의 제약은 연락 속도가 떨어진다는 것입니다. 12:06 So you're generating leads, but you're reaching out to them much more slowly. 리드를 생성하고 있지만, 그들에게 연락하는 속도가 훨씬 느려지고 있습니다. 12:10 So you might have reached out to them the same day they were coming in before. 이전에 그들이 들어오는 날에 바로 연락했을 수도 있습니다. 12:13 Now you're reaching out to them seven days later, later. 이제는 일주일 후에 연락하고 있습니다. 12:15 The second thing is you have no metrics around sales. 두 번째로, 판매에 대한 지표가 없습니다. 12:17 So if I were to ask you right now, what's your close percentage? 지금 당장 물어본다면, 당신의 성사율은 얼마인지 알 수 있을까요? 12:19 You might not actually know. 실제로 모를 수도 있습니다. 12:20 And so to graduate this level, you want to track basic KPIs manually on a spreadsheet. 이 단계에서 졸업하려면, 기본 KPI를 수동으로 스프레드시트에 기록해야 합니다. 12:26 Yes, we are using Google sheets. 네, 우리는 구글 시트를 사용하고 있습니다. 12:28 And so what that looks like, okay, basic sales key performance indicators. 그렇다면 기본 판매 핵심 성과 지표는 이렇게 생겼습니다. 12:33 A KPI is a key performance indicator. KPI는 핵심 성과 지표를 의미합니다. 12:36 It tells us if we have things going in the direction we want them to or not and so forth. 우리가 원하는 방향으로 일이 진행되고 있는지 여부를 알려줍니다. 12:40 For sales, it would look something like this. 판매의 경우, 다음과 같은 형태로 나타납니다. 12:42 Contact rate, schedule rate, cancellation rate, show rate, offer rate, close rate, cash collected, and you can then individualize all of this by rep. 연락 비율, 일정 비율, 취소 비율, 참석 비율, 제안 비율, 성사 비율, 수금액 등이 있으며, 이를 각 영업사원별로 개별화할 수 있습니다. 12:53 So if you have multiple people doing sales, you would get numbers for each person on each of those things. 여러 사람이 판매를 하고 있다면, 각 사람에 대해 각 항목의 숫자를 얻을 수 있습니다. 12:59 And lastly, we have advanced, which is you could track scheduled call to close percentage. 마지막으로, 고급 단계에서는 예정된 통화에서 성사율을 추적할 수 있습니다. 13:03 You could track opt in to close percentage. 가입에서 성사율을 추적할 수도 있습니다. 13:06 These are freebies. 이것들은 무료입니다. 13:07 If you're already tracking some of these things, which some people are at this point because maybe they really love sales, you come from sales, not uncommon. 이미 이러한 것들을 추적하고 계신 분들이 계신데, 아마도 그분들은 세일즈를 정말 좋아하시거나 세일즈 분야에서 오신 분들일 것입니다. 그렇게 드문 일은 아닙니다. 13:13 Start tracking schedule to call percentage and often to close percentage. 전화 비율과 성사 비율을 추적하기 시작하세요. 13:16 Yeah. 네. 13:16 And lastly, you want to make sure that you're tracking the absolute amount of sales that you're making and percentages every week across everything. 마지막으로, 매주 판매량과 비율을 정확하게 추적하고 있는지 확인해야 합니다. 13:22 So just chunked all the way up the next piece is that because your speed to contact goes down, we want to do some things to incorporate some basic lead nurture. 그래서 다음 단계는 연락 속도가 줄어들기 때문에 기본적인 리드 육성을 포함할 수 있는 몇 가지 작업을 해야 한다는 것입니다. 13:31 Right. 맞습니다. 13:31 Okay, the first one is that you want to change the thank you page headline to sell booking. 첫 번째는 감사 페이지의 제목을 예약 판매로 변경하는 것입니다. 13:36 Okay. 네. 13:37 So you want to sell people on booking a call. 사람들이 전화를 예약하도록 유도해야 합니다. 13:40 That's the first thing that you want to do. 그게 가장 먼저 해야 할 일입니다. 13:41 So think about it like when somebody lands on the page, it shouldn't just be. 누군가 페이지에 도착했을 때, 그냥 방치되어서는 안 됩니다. 13:45 It's sitting there with no copy, nothing. 아무런 내용 없이 그냥 앉아 있는 것은 좋지 않습니다. 13:46 You want to have a headline that sells people to book the call. 사람들이 전화를 예약하도록 유도하는 제목이 필요합니다. 13:49 That could be using scarcity, that could be using urgency. 그것은 희소성을 이용할 수도 있고, 긴급성을 이용할 수도 있습니다. 13:52 I like to say just state the facts and tell the truth. 저는 사실을 말하고 진실을 전하는 것이 좋다고 생각합니다. 13:54 Like, oh, we don't have a time for that. 예를 들어, 우리는 그 시간에 여유가 없습니다. 13:56 It's like, all right, well then tell people that, oh, we don't. 그렇다면 사람들에게 우리가 그렇다고 말해주면 됩니다. 13:58 We only have so many seats for an event. 우리는 이벤트에 대한 좌석이 한정되어 있습니다. 14:00 Okay, well then tell them we have so many seats for an event like dretting the truth or lying is not what we are telling you to do. 그렇다면 우리는 이벤트에 대해 이렇게 좌석이 한정되어 있다고 말해주면 됩니다. 진실을 말하거나 거짓말을 하라는 것은 아닙니다. 14:05 State the facts and tell the truth. 사실을 말하고 진실을 전하세요. 14:06 You probably at this time only have so much capacity. 지금 이 시점에서 당신은 아마도 그렇게 많은 용량을 가지고 있지 않을 것입니다. 14:08 You probably only have so many products you can sell. 당신은 아마도 판매할 수 있는 제품이 그렇게 많지 않을 것입니다. 14:10 You probably have so many, so much ability to fulfill. 당신은 아마도 그렇게 많은 능력을 가지고 있을 것입니다. 14:13 Use that in the headline. 그것을 제목에 활용하세요. 14:15 The second thing is moving the scheduler above the fold. 두 번째로는 스케줄러를 화면 상단으로 이동시키는 것입니다. 14:17 So a lot of the times what people do is when you look at the page on a, on the site is you have the scheduler down below, right? 많은 사람들이 페이지를 보면 스케줄러가 아래쪽에 있다는 것을 알게 됩니다, 맞죠? 14:23 And so a lot of people like I don't know why people aren't scheduling a call and you're like yeah, he's just scroll all the way fricking down in the page to schedule a fucking call. 그래서 많은 사람들이 왜 전화 예약을 하지 않는지 모르겠다고 말하는데, 사실 그들은 페이지를 끝까지 스크롤해야 전화 예약을 할 수 있습니다. 14:29 It's like you want to get people to schedule as many times as possible. 사람들이 가능한 한 많은 예약을 하도록 유도하고 싶어하는 것입니다. 14:31 And so putting it at above the fold and then also having multiple areas where you incentivize people to schedule. 그래서 화면 상단에 배치하고 사람들이 예약하도록 유도하는 여러 영역을 만드는 것이 중요합니다. 14:37 The next is that you want to change to 15 minute time slots open to seven days a week from 9am to 9pm okay, so why is this? 다음으로는 9시부터 21시까지 주 7일 동안 15분 단위의 시간 슬롯으로 변경하는 것입니다. 왜냐하면 이게 중요하니까요. 14:45 When we start our company Allen, it was a software that worked leads. 우리 회사가 시작했을 때, 앨런, 그것은 리드를 다루는 소프트웨어였습니다. 14:48 And what we learned was something very interesting. 우리가 배운 것은 매우 흥미로운 것이었습니다. 14:50 The number one correlation with companies that made more sales was availability. 더 많은 매출을 올린 회사들과의 가장 큰 상관관계는 가용성이었습니다. 14:56 Availability. 가용성입니다. 14:57 And so there's a couple ways that you can increase availability, right? 그래서 가용성을 높일 수 있는 몇 가지 방법이 있습니다, 맞죠? 15:01 And you can beat all your competitors just by doing this. 이것만으로도 모든 경쟁자를 이길 수 있습니다. 15:03 One, you have availability to sell seven days a week. 첫째, 주 7일 동안 판매할 수 있는 가용성이 있습니다. 15:07 Two, you have the most amount of time slots possible. 둘째, 가능한 가장 많은 시간 슬롯을 확보해야 합니다. 15:09 So from PST to EST 9:00am to 9:00pm and then second is that you have 15 minute increments because 3:00 clock might not work for somebody, but 3:15 will. PST에서 EST까지 9시부터 21시까지, 그리고 두 번째로는 15분 단위로 제공해야 합니다. 왜냐하면 3시가 누군가에게는 맞지 않을 수 있지만, 3시 15분은 맞을 수 있기 때문입니다. 15:20 If you do those three things, you can increase your throughput dramatically. 이 세 가지를 실천하면 처리량을 극적으로 증가시킬 수 있습니다. 15:24 Most people just aren't willing to do it or they're not willing to ask people. 대부분의 사람들은 그걸 하려 하지 않거나, 사람들에게 요청하려 하지 않습니다. 15:27 Here's the thing. 이제 중요한 점은 이렇습니다. 15:28 I'm not saying that one person that's doing sales should accommodate all three, but you should stack people. 판매를 담당하는 한 사람이 모든 것을 다 처리해야 한다고 말하는 것은 아니지만, 사람들을 적절히 배치해야 합니다. 15:33 You should create a schedule so that you can get coverage on all this based on the team that you have in sales. 판매팀에 기반하여 모든 업무를 커버할 수 있도록 일정을 만들어야 합니다. 15:39 Next that you can do is you can incentivize your setters with 3% of sales. 다음으로 할 수 있는 것은 설정자들에게 판매의 3%를 인센티브로 제공하는 것입니다. 15:43 So people who are setting appointments, right, to make sure that you are actually getting leads scheduled quickly, you can say that they get 3% of the sale for every call that they have set that turns into a close. 즉, 약속을 잡는 사람들에게, 실제로 빠르게 리드를 일정에 맞추기 위해, 그들이 설정한 전화가 성사될 경우 판매의 3%를 받는다고 말할 수 있습니다. 15:54 After that you can implement automated reminders. 그 다음에는 자동 알림을 구현할 수 있습니다. 15:56 So personalized reminders are always, always supersede automated. 개인화된 알림이 항상 자동 알림보다 우선합니다. 16:01 But what's even better is if you have both. 하지만 두 가지를 모두 갖추면 더 좋습니다. 16:03 And so make sure that you have automated reminders on top of personal people reaching out. 그러니 개인이 연락하는 것 외에도 자동 알림이 있도록 해야 합니다. 16:07 And I'll throw this in there is that when you have automated reminders, be clear that they're automated. 그리고 자동 알림이 있을 때는 그것이 자동화된 것임을 분명히 해야 합니다. 16:11 So don't like try and make automated seem like they're not automated. 자동 알림을 비자동으로 보이게 하려고 하지 마세요. 16:14 Just be like this is an automated reminder. 그냥 '이것은 자동 알림입니다'라고 하세요. 16:16 And then that way when you do have your personal one, they know that a real person's behind it. 그렇게 하면 개인적인 알림을 받을 때, 실제 사람이 뒤에 있다는 것을 알게 됩니다. 16:21 And so that brings us to manual reminders 24 hours out in the morning and one hour prior. 그래서 아침 24시간 전과 1시간 전에 수동 알림을 보내는 것이 중요합니다. 16:26 So what we have also seen through our software, Alan, is that, and this is the crazy part is that when we have the software, it integrated AI and so it did customize its responses that were automated. 우리 소프트웨어를 통해 본 바에 따르면, Alan, 이 부분이 흥미로운데, 소프트웨어가 AI를 통합하여 자동화된 응답을 맞춤화했습니다. 16:37 However, when we had a rep actually sending the messages, the likelihood that person showed was still 20 twice as high. 하지만 실제로 메시지를 보내는 담당자가 있을 때, 그 사람이 나타날 확률은 여전히 두 배로 높았습니다. 16:44 So there's something to a person doing it that creates a higher show up rate. 사람이 직접 하는 것에는 더 높은 출석률을 만들어내는 무언가가 있습니다. 16:48 So because you've incentivized the setters with 3%, they can also do those manual reminders. 그래서 설정자들에게 3%를 인센티브로 제공했기 때문에, 그들은 수동 알림도 할 수 있습니다. 16:52 And the last two things really one, daily kudos to the team for show up rates. 마지막으로 두 가지는, 출석률에 대한 팀에 대한 일일 칭찬입니다. 16:57 So a lot of people praise sales, but they don't praise or give kudos to the leading indicators that create a sale. 많은 사람들이 판매를 칭찬하지만, 판매를 만들어내는 선행 지표에 대해서는 칭찬하거나 인정하지 않습니다. 17:03 Leading indicators would be show up rate, they would be reaching out to clients, they would be sending those reminders, they would be in nurturing the leads, they would also be following the script. 선행 지표는 출석률, 고객에게 연락하기, 리마인더 보내기, 리드를 육성하기, 스크립트를 따르는 것 등이 될 수 있습니다. 17:12 All the things that lead to a closed sale, we want to incentivize those. 판매가 성사되는 모든 것에 대해 우리는 그것을 장려하고 싶습니다. 17:16 So for example, having a Slack channel where people are constantly reinforcing and shouting each other out for nurturing the leads, that is something that you want to do to incentivize that behavior because people will do more for status than they even will for money. 예를 들어, 사람들이 리드를 육성하기 위해 서로를 지속적으로 격려하고 칭찬하는 Slack 채널을 만드는 것이 그러한 행동을 장려하는 데 도움이 됩니다. 사람들은 돈보다 지위 때문에 더 많은 일을 하게 됩니다. 17:30 And I'll just toss something in here with the kudos that we're doing for sales. 그리고 판매에 대한 칭찬에 대해 한 가지 덧붙이자면, 17:34 One is you just shout out, they're in the huddles. 하나의 방법은 회의 중에 큰 소리로 칭찬하는 것입니다. 17:36 It's like, hey, so and so had a great thing. 예를 들어, 누군가가 훌륭한 성과를 냈다고 말하는 것입니다. 17:38 Then you ask them, hey, what have you been doing? 그런 다음 그들에게 물어보세요, '최근에 무엇을 했나요?' 17:39 And they'll be like, oh, I'm just following the. 그들은 '아, 그냥 스크립트를 따르고 있어요.'라고 대답할 것입니다. 17:41 It's like, right, isn't that crazy? 그렇죠, 그게 미친 일 아닌가요? 17:42 It means other people aren't doing it. 다른 사람들은 그렇게 하지 않고 있다는 의미입니다. 17:44 But where this is incredibly important for business owners is that for me to say, okay, you're gonna go from a 35% close rate to let's say a 42% close rate. 하지만 이것이 사업주에게 매우 중요한 이유는, 제가 '당신의 성사율이 35%에서 42%로 올라갈 것입니다.'라고 말할 수 있기 때문입니다. 17:54 That'd be a 20% boost. 그것은 20%의 증가입니다. 17:56 In your mind you might be like, I don't know if that's realistic given where we're at right now. 당신은 '지금 상황에서 그게 현실적인지 모르겠다.'고 생각할 수 있습니다. 17:59 But if you have a 50% show rate for your calls, you can absolutely go from 50 to 80 if you implement every single thing that you need to do to work leads. 하지만 만약 당신의 전화 출석률이 50%라면, 리드를 다루기 위해 필요한 모든 것을 시행하면 50%에서 80%로 확실히 올라갈 수 있습니다. 18:08 And that would be a lot more than a 20% lift. 그것은 20%의 증가보다 훨씬 더 큰 수치입니다. 18:12 And here's the crazy part, is that that lift in the show rate results in the same increase in total revenue as an increase of 20% in close rate all the way down the funnel. 그리고 놀라운 점은, 출석률의 증가가 판매 성사율이 20% 증가했을 때와 동일한 총 수익 증가를 가져온다는 것입니다. 18:22 It works the same way, except so few people look at show rate and so many people obsess on close rate. 작동 방식은 동일하지만, 출석률을 보는 사람은 극히 적고 성사율에 집착하는 사람은 많습니다. 18:27 And so right now you probably have even more opportunity for improvement because this is also way more process based and honestly way less skilled based. 현재 당신은 개선할 기회가 더 많을 것입니다. 왜냐하면 이것은 훨씬 더 프로세스 기반이고 솔직히 기술 기반이 덜하기 때문입니다. 18:36 Like it doesn't take a lot of skill to just follow the process. 그냥 프로세스를 따르는 데는 많은 기술이 필요하지 않습니다. 18:39 It takes more skill to close someone on the phone. 전화로 누군가를 성사시키는 데는 더 많은 기술이 필요합니다. 18:41 And so at the very basic level, it's like all closers should be working their leads to get a phenomenal show rate to just maximize the likelihood that they can make more sales. 기본적으로 모든 클로저들은 리드를 활용하여 훌륭한 쇼율을 얻어 판매 가능성을 극대화해야 합니다. 18:51 And then the last thing that you can do to increase show rate is implement a bribe for showing up. 쇼율을 높이기 위해 마지막으로 할 수 있는 것은 참석을 유도하는 보상을 제공하는 것입니다. 18:56 So I see this as bribing somebody is either adding a positive with showing up or removing a negative for showing up. 누군가에게 보상을 주는 것은 참석 시 긍정적인 요소를 추가하거나 부정적인 요소를 제거하는 것입니다. 19:03 So it could be removing a negative would be like giving them a discount, giving them something for free, whatever. 부정적인 요소를 제거하는 것은 할인이나 무료로 무언가를 제공하는 것과 같습니다. 19:08 A positive would be like giving them money, giving them a gift card. 긍정적인 요소는 돈을 주거나 상품권을 제공하는 것과 같습니다. 19:11 Right. 맞습니다. 19:12 There's a lot of ones that I'm sure you have gotten the emails that are like, I will give you a hundred dollar gift card if you show up to the call. 저는 여러분이 '전화를 받으면 100달러 상품권을 드리겠습니다'라는 이메일을 받았을 것이라고 확신합니다. 19:17 There's another one that I thought was fantastic, which was when I signed up for a HR software, the incentive to show was that if I showed they would give me a $500 credit towards my first month. 제가 생각하기에 환상적이었던 또 다른 예는 HR 소프트웨어에 가입했을 때, 참석하면 첫 달에 500달러 크레딧을 주겠다는 인센티브였습니다. 19:27 I actually showed to it. 저는 실제로 참석했습니다. 19:28 I remember that very specifically. 그 기억이 아주 선명합니다. 19:29 I was like, I want to save that $500. 저는 그 500달러를 절약하고 싶었습니다. 19:31 So a lot of people also would be incentivized by saving money. 많은 사람들도 돈을 절약하는 것에 의해 유도될 수 있습니다. 19:33 It just depends on who your avatar is and if you're brick and mortar. 이는 당신의 아바타가 누구인지, 그리고 당신이 오프라인 비즈니스인지에 따라 다릅니다. 19:37 The we tested this on Alan, so we have tons of data on it. 우리는 이것을 앨런에게 테스트했으며, 이에 대한 많은 데이터가 있습니다. 19:41 Having a like, hey, a choice like would you like a pink shirt or a blue shirt or what size shirt would you like? 예를 들어, '핑크 셔츠와 파란 셔츠 중 어떤 것을 원하시나요? 어떤 사이즈를 원하시나요?'와 같은 선택지를 제공하는 것입니다. 19:47 Let me put one aside for you for when you're coming. 당신이 올 때를 위해 하나 따로 두겠습니다. 19:50 It's like you're incurring this minor cost and you've added some level of personalization. 이렇게 하면 약간의 비용을 지출하면서 개인화의 요소를 추가한 것입니다. 19:54 So it's like, hey Sandy, I got your medium pink, it's waiting for you. 예를 들어, '안녕하세요 샌디, 당신의 미디엄 핑크 셔츠가 기다리고 있습니다.'라고 말하는 것입니다. 19:57 I'll see you at 4 o'. 4시에 뵙겠습니다. 19:58 Clock. 시계. 19:58 If they don't show, they'll still reschedule. 그들이 나타나지 않더라도, 다시 일정을 잡을 것입니다. 20:01 It's just a very different vibe. 그건 정말 다른 분위기예요. 20:02 And like what do you care? 그게 당신에게 무슨 상관인가요? 20:03 Six bucks for a T shirt. 티셔츠에 6달러입니다. 20:06 But if you can get a 10% lift in show rate, which translates to a 10% lift in revenue, massive. 하지만 만약 당신이 참석률을 10% 높일 수 있다면, 이는 매출을 10% 증가시키는 것과 같습니다. 엄청난 일이죠. 20:11 And this is such an underutilized opportunity. 그리고 이것은 정말로 활용되지 않는 기회입니다. 20:13 That being said, for sales, right, speed to contact was crappy and you had no metrics to graduate. 그렇긴 하지만, 판매 측면에서는 연락 속도가 형편없었고, 졸업할 수 있는 지표가 없었습니다. 20:20 You want to track basic KPIs on a spreadsheet, that is fine and also increase speed of contact. 기본 KPI를 스프레드시트로 추적하고, 연락 속도를 높이는 것도 괜찮습니다. 20:25 So this is exactly what we do at our portfolio prioritize. 그래서 이것이 바로 우리가 포트폴리오에서 우선순위를 두고 하는 일입니다. 20:28 I talk about it a lot as an entrepreneur that you have unlimited options with limited resources. 기업가로서 제가 자주 이야기하는 것은, 제한된 자원으로 무한한 선택지를 가진다는 것입니다. 20:32 So the growth of the business is decided by the quality of your prioritization, AKA strategy. 따라서 사업의 성장은 당신의 우선순위 설정의 질, 즉 전략에 의해 결정됩니다. 20:38 In fact, one of the portfolio companies we acquired was a medical service brick and mortar business. 사실, 우리가 인수한 포트폴리오 회사 중 하나는 의료 서비스 오프라인 사업이었습니다. 20:42 They had 14 locations. 그들은 14개의 지점을 가지고 있었습니다. 20:43 When we acquired the business, I looked at all the metrics and there was a lot that we could do. 우리가 그 사업을 인수했을 때, 모든 지표를 살펴보았고 우리가 할 수 있는 일이 많았습니다. 20:48 Customer service improved show up rates, trained the team. 고객 서비스는 참석률을 개선하고 팀을 교육했습니다. 20:50 But we decided to do one thing which was triple pricing and increased LTV by 4x. 하지만 우리는 가격을 세 배로 올리고 LTV를 4배 증가시키기로 결정했습니다. 20:56 We did so by specializing the product and tailoring our messaging to the right avatar. 우리는 제품을 전문화하고 올바른 아바타에 맞춰 메시지를 조정함으로써 그렇게 했습니다. 21:00 We even built an ambassador program for that exact avatar. 우리는 그 특정 아바타를 위한 앰배서더 프로그램도 만들었습니다. 21:04 Our next priority was dialing in the sales script to improve the upsell process that 10x'd the recurring revenue of the business. 다음 우선순위는 판매 스크립트를 조정하여 업셀 프로세스를 개선하는 것이었고, 이는 사업의 반복 수익을 10배 증가시켰습니다. 21:11 If you solve the biggest constraint of the business at any given point, you get maximum return for your effort. 어떤 시점에서든 비즈니스의 가장 큰 제약을 해결하면, 당신의 노력에 대한 최대의 보상을 받을 수 있습니다. 21:18 And if you'd like my team's help getting dialed on what your priorities are and sometimes even seeing a move that's more important than everything on your to do list, then you have two options. 그리고 만약 당신이 저희 팀의 도움을 받아 우선순위를 정하고, 때로는 할 일 목록의 모든 것보다 더 중요한 움직임을 보길 원하신다면, 두 가지 선택지가 있습니다. 21:27 One is if you don't already have a scaling roadmap, just click the button below this video and you can go get your own. 첫 번째는 만약 당신이 아직 확장 로드맵이 없다면, 이 영상 아래의 버튼을 클릭하시면 자신의 로드맵을 얻을 수 있습니다. 21:31 If you already have one and this is the video that you're watching for your current level, then go ahead and click should be somewhere above this video to apply to see if you qualify for one of our workshops. 이미 하나가 있다면, 현재 수준에 맞는 영상을 보고 계신 것이니, 이 영상 위쪽에 있는 클릭 버튼을 눌러 저희 워크숍 중 하나에 참여할 자격이 있는지 신청해 보세요. 21:41 Because this is how we can take this entire roadmap and make it real for you for for your business and your industry right now. 이것이 바로 저희가 이 전체 로드맵을 당신의 비즈니스와 산업에 맞게 현실로 만들 수 있는 방법입니다. 21:48 Which brings us to customer service. 이제 고객 서비스에 대해 이야기해 보겠습니다. 21:50 All right, so customer service is how you get customers refer, retain, review and resell. 고객 서비스는 고객이 추천하고, 유지하고, 리뷰하고, 재판매하도록 만드는 방법입니다. 21:54 And so the problem at this level at four for prioritize is you have no metrics for customer success. 그리고 이 단계에서의 문제는 고객 성공에 대한 지표가 없다는 것입니다. 21:59 And so to graduate, we install tracking KPIs and centralize notes, key points, centralized notes for each customer by getting a basic CRM. 그래서 졸업하기 위해, 우리는 KPI를 추적하고, 각 고객에 대한 주요 사항과 메모를 중앙 집중화하기 위해 기본 CRM을 설치합니다. 22:07 Now the thing is that the CRM that you had in the beginning is probably more sales driven. 이제 처음에 가지고 있던 CRM은 아마도 판매 중심일 것입니다. 22:10 And at this point, this is where it starts to make sense to like, okay, do we need to add in some features to our CRM? 이 시점에서, CRM에 몇 가지 기능을 추가해야 할지에 대한 고민이 시작됩니다. 22:15 Do we need to expand it? 확장해야 할까요? 22:16 Or do we need to get another kind of system for CS or delivery so that we can make sure that every customer is being kept track of? 아니면 고객 서비스나 배송을 위한 다른 시스템을 도입해야 할까요? 모든 고객이 잘 관리되고 있는지 확인하기 위해서요. 22:23 All right, and so this is what it looks like yet again, Google Sheets reign supreme. 네, 그리고 이것이 다시 한번 어떻게 보이는지입니다. 구글 시트가 여전히 최고입니다. 22:27 But KPI installation. 하지만 KPI 설치입니다. 22:29 So what we look at, like, these are probably the three things that we'll look at most frequently in terms of metrics, which is what's our. 우리가 가장 자주 살펴보는 세 가지 지표는 아마도 이렇습니다. 22:35 And this is outside of activation stuff. 그리고 이것은 활성화 관련 사항을 제외한 것입니다. 22:36 This is just easy metrics to track. 이것은 추적하기 쉬운 지표들입니다. 22:38 Which is what's your nps, which is NET Promoter score. 당신의 NPS는 무엇인가요? NPS는 순추천지수입니다. 22:40 If you don't know how to do it, Google it. 방법을 모르신다면 구글에 검색해 보세요. 22:41 And then csat, which is customer satisfaction churn percentage is what percentage of customers are leaving from last month to this month. 그리고 고객 만족도 이탈 비율인 csat는 지난 달에서 이번 달까지 고객이 떠나는 비율입니다. 22:47 And then refund and chargeback percentages. 그리고 환불 및 차지백 비율입니다. 22:49 So these are just like key ones that everyone should. 이것들은 모두가 알아야 할 주요 지표들입니다. 22:51 You should always know these ones centralized notes from all the touch points and the basic CRM. 모든 접점에서의 중앙 집중식 메모와 기본 CRM을 항상 알고 있어야 합니다. 22:55 So one of the key things that makes a magical experience. 그래서 마법 같은 경험을 만드는 주요 요소 중 하나입니다. 22:58 Remember, we're talking about experiences versus results. 우리는 경험과 결과에 대해 이야기하고 있다는 것을 기억하세요. 23:00 This is an experience thing. 이것은 경험에 관한 것입니다. 23:01 What's a friction point? 마찰 지점이란 무엇인가요? 23:03 Repeating yourself or feeling like if you have to repeat something that you said onto a different rep or a different person in the company and they're servicing you and somebody else who's in charge of your account doesn't know that, then you're like, well, for sure they're not implementing it right. 자신의 말을 반복해야 하거나, 다른 담당자나 회사의 다른 사람에게 같은 말을 반복해야 한다고 느끼는 것입니다. 그들이 당신을 서비스하고 있는데, 당신의 계정을 담당하는 누군가가 그것을 모른다면, 그들은 분명히 제대로 이행하고 있지 않다고 느끼게 됩니다. 23:16 And so you want it to appear like magic. 그래서 마법처럼 보이기를 원합니다. 23:19 It's almost like you want the company to have one brain, as though all communication is downloaded in this one point. 거의 모든 커뮤니케이션이 이 한 지점에 다운로드된 것처럼 회사가 하나의 두뇌를 가진 것처럼 느끼기를 원합니다. 23:24 And I can't even explain to you how much more legitimate you look by just adding this little thing. 이 작은 것을 추가하는 것만으로도 당신이 얼마나 더 신뢰성 있어 보이는지 설명할 수 없습니다. 23:29 So if it's like, hey, I saw that you talked to Layla. 예를 들어, '안녕하세요, Layla와 이야기한 것을 봤습니다.'라고 말하는 것입니다. 23:31 These are the things that you talked about last week. 지난주에 이야기한 내용입니다. 23:33 I want to build on that. 그것을 바탕으로 진행하고 싶습니다. 23:34 And so let's go, let's dive into it. 그럼 시작해봅시다. 23:36 They're like, oh, wow. 그들은 '오, 와우'라고 합니다. 23:36 Like, it takes five minutes of research before a call to just look, review, review the notes from before, review the goals because you should have those from the onboarding. 전화 전에 다섯 분 정도의 연구를 통해 이전 메모를 검토하고 목표를 확인하는 데 시간이 걸립니다. 그 목표는 온보딩 과정에서 가져왔어야 합니다. 23:45 Right? 맞죠? 23:45 Notice how this stuff stacks on top of each other and be like, okay, so when I'm getting on with Sandy, this was her goal. 이런 것들이 서로 쌓여가는 방식을 주목하고, '그래서 Sandy와 통화할 때, 그녀의 목표는 이거였구나'라고 생각해보세요. 23:50 These were the action steps she was supposed to take. 그녀가 취해야 할 행동 단계들이었습니다. 23:52 She's had two calls with Nicole and these are the outcomes of those calls. 그녀는 니콜과 두 번 통화를 했고, 그 통화의 결과는 이렇습니다. 23:56 So when I get on, I look so much more professional and sharp and buttoned up that they're like, man, this company's really legit. 그래서 제가 나가면 훨씬 더 전문적이고 날카롭게 보이게 되어서, 사람들은 '이 회사 정말 믿을 만하구나'라고 생각합니다. 24:04 And that experience is exceptional and it buys you money. 그리고 그 경험은 특별하며, 당신에게 돈을 벌어다 줍니다. 24:07 More wiggle room to mess up. 실수할 수 있는 여유가 더 생깁니다. 24:08 And then to the same degree, this is like centralizing the notes in terms of the good stuff. 그리고 같은 맥락에서, 이는 좋은 점들을 중심으로 정리하는 것과 같습니다. 24:12 You also want to centralize the notes in terms of complaints and opportunities for improvement. 불만과 개선 기회에 대한 노트도 중앙 집중화하고 싶습니다. 24:16 So always having some place where like those improvements or those friction points can get documented, because at this point, you might not be the one delivering. 그래서 항상 그런 개선 사항이나 마찰 지점을 문서화할 수 있는 장소를 마련해야 합니다. 왜냐하면 지금은 당신이 직접 전달하지 않을 수도 있기 때문입니다. 24:23 And so you want to keep, you want to keep your finger on the pulse so you can still keep touch with what the customers are complaining about now, because these are still the problems that we have to solve now, even though you're a little bit removed. 그리고 고객들이 현재 어떤 불만을 가지고 있는지 파악하기 위해 계속해서 상황을 지켜봐야 합니다. 왜냐하면 이러한 문제들은 여전히 우리가 해결해야 할 문제들이기 때문입니다. 비록 당신이 조금 떨어져 있을지라도요. 24:33 So like Alex was talking about, when it comes to CS, KPIs, you really have three levels. 그래서 알렉스가 이야기한 것처럼, 고객 서비스(CS)와 관련된 KPI는 정말로 세 가지 수준이 있습니다. 24:37 You've got shallow, medium, and deep data, which equate to different measurements. 얕은 데이터, 중간 데이터, 깊은 데이터가 있으며, 이는 각각 다른 측정 기준에 해당합니다. 24:41 Right? 맞죠? 24:41 And so right now, deep would be like you have customer focus groups, you've got customer interviews. 현재 깊은 데이터는 고객 포커스 그룹이나 고객 인터뷰를 포함합니다. 24:46 Medium would be like you have surveys where people can type in longer answers. 중간 데이터는 사람들이 긴 답변을 입력할 수 있는 설문조사를 포함합니다. 24:49 And then shallow is we want to focus right now because we're just trying to get a pulse. 그리고 얕은 데이터는 현재 우리가 단지 고객의 반응을 파악하려고 하기 때문에 집중하고 싶습니다. 24:53 And that is nps, CES and cstep. 그것이 NPS, CES, CSTEP입니다. 24:55 Right? 맞죠? 24:56 And so there's some instructions here of how to use nps. 여기 NPS를 사용하는 방법에 대한 몇 가지 지침이 있습니다. 24:58 It's probably one of the most popular ones that you can use for customer service in general. 아마도 고객 서비스에 일반적으로 사용할 수 있는 가장 인기 있는 방법 중 하나일 것입니다. 25:02 The reason I suggest using it is because it has so many benchmarks for industries that it's going to give you if you Google like best, like most common NPS for lawn care business, most common NPS for chef business, more common NPS for customer service business, or for personal training business. 제가 이 방법을 추천하는 이유는 여러 산업에 대한 벤치마크가 많아서, 예를 들어 '잔디 관리 사업의 가장 일반적인 NPS', '셰프 사업의 가장 일반적인 NPS', '고객 서비스 사업의 가장 일반적인 NPS', 또는 '퍼스널 트레이닝 사업의 가장 일반적인 NPS'를 구글링하면 많은 정보를 얻을 수 있기 때문입니다. 25:19 Like, you can find benchmarks. 예를 들어, 벤치마크를 찾을 수 있습니다. 25:21 You can screenshot this and then reference this when you start implementing NPS scoring. 이 화면을 캡처해서 NPS 점수를 구현할 때 참고하시면 됩니다. 25:25 Okay, so nps, just to explain and is calculated based on responses to a single question. NPS에 대해 설명하자면, 이는 단일 질문에 대한 응답을 기반으로 계산됩니다. 25:29 The question is on a scale of 0 to 10, how likely are you to recommend our product or service to a friend or colleague? 질문은 0에서 10까지의 척도에서, 우리 제품이나 서비스를 친구나 동료에게 추천할 가능성이 얼마나 되냐는 것입니다? 25:37 And then there are different levels based on what they have responded with, with what that means for your business. 그리고 그들이 응답한 내용에 따라 비즈니스에 미치는 의미가 다른 수준으로 나뉩니다. 25:42 And there is the calculation below. 아래에 계산식이 있습니다. 25:44 I personally like NPS a lot because I think it's the most sensitive tool. 저는 개인적으로 NPS를 매우 좋아하는데, 그 이유는 가장 민감한 도구라고 생각하기 때문입니다. 25:48 Like, it's very easy with a, you know, just a generic CSAT or 5,5 star score to feel like you're doing better than you really are. 일반적인 CSAT나 5점, 5성급 점수로는 실제보다 더 잘하고 있다고 느끼기 쉽습니다. 25:55 And so to put this in context, you only get a plus point if they answer 9 or 10, 7 or 8 are still zeros. 이 맥락을 이해하기 위해서 말씀드리자면, 9나 10으로 응답해야만 플러스 점수를 받습니다. 7이나 8은 여전히 제로입니다. 26:03 They're neutral. 그들은 중립적입니다. 26:04 And then anything 6 and below is actually a detractor. 그리고 6 이하의 점수는 실제로는 비판자입니다. 26:08 So when you get a six, you might be like, oh, you know, I did okay. 그래서 6점을 받으면, 아, 나쁘지 않았다고 생각할 수 있습니다. 26:10 It's like, it's actually that person is actively telling people not to come to your business. 하지만 실제로 그 사람은 당신의 비즈니스에 오지 말라고 적극적으로 말하고 있는 것입니다. 26:14 It's significantly harder than you think to impress people. 사람들을 감동시키는 것은 생각보다 훨씬 어렵습니다. 26:17 But once you, I'm just telling you personally, like once I got really into nps, it's like I just got really obsessed with it. 하지만 제가 개인적으로 말씀드리자면, NPS에 정말 빠져들고 나니, 그것에 대해 정말 집착하게 되었습니다. 26:24 Like I love seeing NPS scores go up because it's just such a sensitive metric. NPS 점수가 상승하는 것을 보는 것이 너무 좋습니다. 왜냐하면 정말 민감한 지표이기 때문입니다. 26:29 Like it, you can, like it can swing a lot. 점수가 많이 변동할 수 있습니다. 26:31 And to give context here, it's not a 0 to 100 score, it's a negative 100 to a positive 100 score. 여기서 맥락을 제공하자면, 이 점수는 0에서 100이 아니라, -100에서 +100까지의 점수입니다. 26:37 So I mean like, I think like average company is like a negative 12. 즉, 평균 회사는 -12 정도라고 생각합니다. 26:40 That's how quote bad it is. 그게 얼마나 나쁜지에 대한 표현입니다. 26:41 And just to get context of like some world class businesses like Apple is a 61, chick fil A is a 58. 예를 들어, 애플은 61점, 치킨 필레이는 58점과 같은 세계적 수준의 기업들이 있습니다. 26:47 And so these are really good companies. 이들은 정말 좋은 회사들입니다. 26:49 And it just shows you how much room for improvement everyone has for the perfect experience. 이것은 모든 기업이 완벽한 경험을 제공하기 위해 얼마나 개선할 여지가 있는지를 보여줍니다. 26:55 And if you're wondering what our NPS score is, on average for our workshops, it's 91. 우리의 NPS 점수는 평균적으로 91점입니다. 26:58 The next one you can use is CSAT, which is customer satisfaction score. 다음으로 사용할 수 있는 것은 CSAT, 즉 고객 만족도 점수입니다. 27:02 This is a really easy one. 이것은 정말 간단한 것입니다. 27:03 It's basically a five point scale to measure how satisfied a customer is with a company's product or service. 기본적으로 고객이 회사의 제품이나 서비스에 얼마나 만족하는지를 측정하는 5점 척도입니다. 27:08 And so the important part about this is that you want to implement this right after they get value from a certain point of your service or product. 중요한 점은 고객이 귀하의 서비스나 제품의 특정 지점에서 가치를 얻은 직후에 이를 구현하고자 한다는 것입니다. 27:17 And so the way this is useful, for example, you look below is you know, how satisfied were you with the support that you just received? 예를 들어, 아래를 보면 방금 받은 지원에 얼마나 만족하셨나요? 27:24 If you're trying to understand how good the support is, how satisfied are you with our onboarding process? 지원의 질을 이해하고자 한다면, 우리의 온보딩 과정에 얼마나 만족하십니까? 27:29 You do it right after they onboard, right. 온보딩이 끝난 직후에 질문합니다. 27:30 How satisfied are you with our help materials? 우리의 도움 자료에 얼마나 만족하십니까? 27:32 Right after they use the help materials? 도움 자료를 사용한 직후에 질문합니다. 27:34 And so it looks like something like this. 이런 식으로 보입니다. 27:35 Very dissatisfied. 매우 불만족. 27:36 Satisfied, Neutral satisfied, Very satisfied. 만족, 보통 만족, 매우 만족. 27:39 And I really like this because if you're trying to improve a specific area of your product or service, then this is a great tool to implement so that immediately after they use it, you ask them for the feedback and you're getting it in real time. 특정 제품이나 서비스의 특정 영역을 개선하고자 한다면, 사용한 직후에 피드백을 요청하여 실시간으로 받는 훌륭한 도구입니다. 27:51 So next we have revenue churn, which is how much revenue is lost due to churn, excluding new customer revenue. 다음으로 수익 이탈이 있습니다. 이는 신규 고객 수익을 제외한 이탈로 인해 손실된 수익입니다. 27:57 And so for example, let's say the revenue at the start was $10,000. 예를 들어, 시작할 때 수익이 10,000달러였다고 가정해 보겠습니다. 28:00 And then lost revenue from churn was 500. 그리고 이탈로 인해 손실된 수익은 500달러였습니다. 28:03 And so our revenue churn here would be 500 over 10,000 times 100, which is 5%. 따라서 우리의 수익 이탈률은 10,000의 500을 100으로 곱한 값, 즉 5%입니다. 28:08 And so the idea here is that we want to understand both. 그래서 여기서의 아이디어는 두 가지를 모두 이해하고 싶다는 것입니다. 28:12 Logo churn. 로고 이탈률. 28:12 Logo churn is the companies that are leaving. 로고 이탈률은 떠나는 회사들을 의미합니다. 28:15 But when you have revenue churn as a parallel metric, this allows you to have expansion revenue. 하지만 수익 이탈률을 병행 지표로 두면, 확장 수익을 가질 수 있습니다. 28:19 So if you have a business where you have different price points, different customers, or different service levels where people can upsell or ascend into, then sometimes you can have something called net negative churn, which means that even if you lost, called the bottom 5% of your customers, the top percent of your customers spend more than 5% more this year than it did last year. 따라서 가격대가 다르거나 고객이 다르거나 사람들이 업셀링하거나 상승할 수 있는 서비스 수준이 다른 비즈니스가 있다면, 때때로 순수 부정 이탈률이라는 것이 발생할 수 있습니다. 이는 고객의 하위 5%를 잃더라도, 상위 고객들이 작년보다 올해 5% 이상 더 지출한다는 것을 의미합니다. 28:35 And when that occurs, you have a business that literally just continues to compound and grow, which is nirvana. 그런 일이 발생하면, 비즈니스는 실제로 계속해서 복합적으로 성장하게 되며, 이는 완벽한 상태입니다. 28:40 That's where every business wants to get to. 모든 비즈니스가 도달하고 싶어하는 지점입니다. 28:42 And so the first thing you can do is actually start tracking what this is to begin with. 그래서 첫 번째로 할 수 있는 것은 이 지표가 무엇인지 추적하기 시작하는 것입니다. 28:46 That was a heavier customer service level for you guys, but as we get deeper into the levels of scale, there's gonna be a little bit more detail along the way, and that's because the company's bigger and you just need to do more stuff. 여러분에게는 더 많은 고객 서비스 수준이 필요했지만, 규모가 커질수록 더 많은 세부사항이 필요하게 됩니다. 이는 회사가 커지기 때문이며, 더 많은 일을 해야 하기 때문입니다. 29:00 All right? 알겠죠? 29:00 So that being said, we started with no metrics, and we install tracking and KPI centralized notes for each customer and get a backend CRM in place. 그래서 아무런 지표 없이 시작했고, 각 고객에 대한 추적 및 KPI 중앙 집중식 노트를 설치하고 백엔드 CRM을 구축했습니다. 29:08 All right? 알겠죠? 29:08 So it is how you gather, store, analyze, and display information. 정보를 수집하고 저장하며 분석하고 표시하는 방법입니다. 29:13 And so the constraint at this level is really that the new team that you have is not using everything. 따라서 이 수준에서의 제약은 실제로 새로운 팀이 모든 것을 사용하지 않고 있다는 것입니다. 29:18 Okay? 알겠죠? 29:19 And so in order to graduate that level, you want to get everyone on all the platforms protect passwords, get project management tools in place, and communication tools. 그래서 그 수준을 졸업하기 위해서는 모든 플랫폼에서 모든 사람의 비밀번호를 보호하고, 프로젝트 관리 도구와 커뮤니케이션 도구를 마련해야 합니다. 29:28 So I will break that down. 그럼 제가 그것을 나누어 설명하겠습니다. 29:29 Okay? 알겠죠? 29:30 First thing you want to do is stop using your phones and text messages and switch to a work chat tool. 먼저 하고 싶은 것은 전화와 문자 메시지 사용을 중단하고 업무 채팅 도구로 전환하는 것입니다. 29:36 Okay? 알겠죠? 29:36 Slack is the best option that I have experienced. 슬랙은 제가 경험한 최고의 옵션입니다. 29:39 You could also use Click by Zoho. Zoho의 Click도 사용할 수 있습니다. 29:41 There's a few other options, but Slack is like the goat of the industry, and I think it's a great option to use. 다른 옵션도 몇 가지 있지만, 슬랙은 업계의 최고라고 할 수 있고, 사용하기에 정말 좋은 선택이라고 생각합니다. 29:46 The second thing that you want to do is stop saving passwords on your computer and switch to a centralized password protection tool. 두 번째로 하셔야 할 일은 컴퓨터에 비밀번호를 저장하는 것을 중단하고 중앙 집중식 비밀번호 보호 도구로 전환하는 것입니다. 29:54 So I have used LastPass for probably a decade now. 그래서 저는 아마도 10년 정도 LastPass를 사용해왔습니다. 29:56 I'm not endorsed by LastPass, but they have saved my butt a few times because I can deactivate people and their access based on if you let somebody go, you can just deactivate that user and all the passwords they have. LastPass의 후원을 받는 것은 아니지만, 제가 사람들을 해고할 때 그들의 접근 권한을 비활성화할 수 있어서 몇 번 도움을 받았습니다. 30:08 Right? 맞죠? 30:08 And it also saves all my passwords. 그리고 모든 비밀번호를 저장해줍니다. 30:10 So it's not computer specific, it's not device specific. 그래서 특정 컴퓨터나 장치에 국한되지 않습니다. 30:13 It's specific to me logging into LastPass. 저의 LastPass 로그인에만 해당됩니다. 30:15 And so if I go On a trip, if I use a different phone, if I do it, I can immediately access everything if I have a login to that tool. 그래서 여행을 가거나 다른 전화기를 사용하더라도, 그 도구에 로그인만 하면 모든 것에 즉시 접근할 수 있습니다. 30:22 And the next thing you want to do is you want to stop using individual to do lists, right? 그리고 다음으로 하셔야 할 일은 개별 할 일 목록 사용을 중단하는 것입니다, 맞죠? 30:27 And you want to switch to using a project management tool so that multiple people can work on and see the same thing with progress. 그리고 여러 사람이 같은 것을 보고 작업할 수 있도록 프로젝트 관리 도구로 전환해야 합니다. 30:33 Some other examples of tools Monday.com, asana ClickUp. 다른 도구의 예로는 Monday.com, Asana, ClickUp이 있습니다. 30:37 The key to this is that if everyone does not use it, it will not work well, because if everyone's not using the tool, then if you're on a project and you've got seven people on that project, but then only four of them actively use and respond to that project management tool on a daily basis, you might as well not have it. 여기서 중요한 것은 모두가 사용하지 않으면 잘 작동하지 않는다는 것입니다. 만약 프로젝트에 7명이 있는데 그 중 4명만 매일 그 프로젝트 관리 도구를 사용하고 응답한다면, 그 도구가 없는 것과 마찬가지입니다. 30:56 And so the key here is responsiveness. 그래서 여기서 중요한 것은 반응성입니다. 30:58 Something that like if you look at my computer screen on a daily basis, I have Slack, I have Asana, and then I have usually chatgpt. 제가 매일 컴퓨터 화면을 보면 슬랙, 아사나, 그리고 보통 ChatGPT를 사용하고 있습니다. 31:04 And so at any point in time I'm always using those three tools to get through my work. 그래서 언제든지 이 세 가지 도구를 사용하여 일을 처리하고 있습니다. 31:08 So if you notice the theme here, the theme is that we need to go from siloing technology to sharing technology. 여기서 주제를 살펴보면, 주제는 기술을 고립시키는 것에서 공유하는 것으로 전환해야 한다는 것입니다. 31:16 In order to do that, we need to have more security in place, we need to get on more platforms and we need to formalize how we track things and how we log things. 이를 위해서는 더 많은 보안 조치를 마련하고, 더 많은 플랫폼에 진입하며, 사물 추적 및 기록 방식을 정형화할 필요가 있습니다. 31:23 And so we went from essentially a new team that isn't using everything to a team that is on all the same platforms with protected passwords using a project management tool. 그래서 우리는 본질적으로 모든 것을 사용하지 않는 새로운 팀에서 모든 플랫폼에 보호된 비밀번호를 사용하며 프로젝트 관리 도구를 활용하는 팀으로 발전했습니다. 31:31 And that brings us to recruiting. 이제 채용에 대해 이야기해 보겠습니다. 31:32 Recruiting is how you hire and find people to work for your business. 채용은 귀하의 비즈니스를 위해 사람을 고용하고 찾는 방법입니다. 31:35 And so the constraint at this level is that you're wasting time with bad candidates and you mishire bad people because of a bad interview process. 따라서 이 단계에서의 제약은 나쁜 후보자와 시간을 낭비하고, 나쁜 면접 과정 때문에 잘못된 사람을 고용하게 된다는 것입니다. 31:42 Remember last level we fixed, you know, the job description and the resume review process. 지난 단계에서 우리는 직무 설명과 이력서 검토 과정을 개선했습니다. 31:47 Well, now we're okay, now we're living with some of the fruits of still not being as good as we'd like to be. 현재 우리는 괜찮은 상황이지만, 여전히 우리가 원하는 만큼 좋지 않은 결과를 겪고 있습니다. 31:51 Alright, so to graduate we learn how to screen and conduct a two step interview process. 좋은 결과를 얻기 위해 우리는 스크리닝과 두 단계 면접 과정을 배우게 됩니다. 31:56 So the next part is a two step four way fit interview and I'm going to let Layla take this because she does more recruiting than I do. 다음 단계는 두 단계의 네 가지 적합성 면접이며, 이 부분은 레일라에게 맡기겠습니다. 그녀가 저보다 더 많은 채용을 담당하고 있습니다. 32:01 So the first step is that you're going to do a screen. 첫 번째 단계는 스크리닝을 진행하는 것입니다. 32:03 A screen is a very quick call that you're going to do with somebody and the goal of that call is to make sure they're an expectations fit. 스크리닝은 누군가와 아주 짧은 통화를 하는 것이며, 그 통화의 목표는 그들이 기대에 부합하는지를 확인하는 것입니다. 32:11 So you don't want to waste your time with a candidate who doesn't have a pay match like they're not. 따라서 급여가 맞지 않는 후보자와 시간을 낭비하고 싶지 않습니다. 32:16 They're looking for pay beyond what you can pay. 그들은 당신이 지급할 수 있는 급여 이상을 원하고 있습니다. 32:18 They will not relocate. 그들은 이사하지 않을 것입니다. 32:19 They don't want to come in. 그들은 출근하고 싶어하지 않습니다. 32:20 From nine to five basic expectations of the job. 기본적인 직무 기대는 오전 9시부터 오후 5시까지입니다. 32:23 Things that people must adhere to to do the job. 사람들이 직무를 수행하기 위해 준수해야 할 사항들입니다. 32:25 You want to make sure that you're screening for on a screen. 스크리닝에서 확인해야 할 사항을 반드시 체크해야 합니다. 32:27 Now, the second thing you want to do is there's not that many people on your team. 이제 두 번째로 하고 싶은 것은 팀에 많은 인원이 없다는 것입니다. 32:30 And so one person will do one interview that does these three things. 따라서 한 사람이 이 세 가지를 수행하는 면접을 진행하게 됩니다. 32:33 Okay? 알겠어요? 32:34 They're going to check for culture. 그들은 문화 적합성을 확인할 것입니다. 32:36 And when you check for culture, it means is that person a values fit? 문화 적합성을 확인한다는 것은 그 사람이 회사의 가치에 맞는지를 의미합니다. 32:39 Right. 맞아요. 32:39 Do they fit the values of the company? 그들이 회사의 가치에 부합하나요? 32:41 So basically, if you've outlined core values you have for the company, then you would be screening for those on that call. 기본적으로, 회사의 핵심 가치를 정리했다면, 그 통화에서 그 가치를 기준으로 선별할 것입니다. 32:47 You would then move into skill fit. 그 다음에는 기술 적합성으로 넘어갑니다. 32:49 Do they have the skill to do the job? 그들이 그 일을 할 수 있는 기술을 가지고 있나요? 32:51 Usually you can chunk a job into the top three to five skills that are needed in order to do it well. 보통, 일을 잘 하기 위해 필요한 상위 3~5개의 기술로 나눌 수 있습니다. 32:56 And so you're going to check for that next. 그래서 그 다음에 그것을 확인할 것입니다. 32:58 And lastly, you're going to check for potential fit. 마지막으로, 잠재적 적합성을 확인할 것입니다. 33:00 Potential is do they have the potential to move up in the company or move into the role that you have next for them or do they not? 잠재성은 그들이 회사에서 승진할 가능성이 있는지, 아니면 다음 역할로 이동할 가능성이 있는지를 의미합니다. 33:07 Because you don't want them to move from this role and you actually want them to stay where they are indefinitely, which might be something like collections or a staff accountant or something that you're not really looking to have a lot of upward momentum. 왜냐하면 그들이 이 역할에서 이동하기를 원하지 않으며, 사실 그들이 현재 위치에 무기한 머물기를 원하기 때문입니다. 이는 수금 담당자나 직원 회계사와 같은 역할일 수 있으며, 당신이 많은 승진을 기대하지 않는 역할입니다. 33:16 Screen for expectations. 기대치를 선별하세요. 33:17 Interview for culture, skill and potential. 문화, 기술, 잠재성에 대해 인터뷰하세요. 33:19 And then lastly you want to select. 그리고 마지막으로 선택하고 싶습니다. 33:21 So the person who interviews determines if you're going to offer the job. 인터뷰를 진행한 사람이 당신이 일자리를 제공할지를 결정합니다. 33:24 And check references. 그리고 참고인을 확인하세요. 33:26 And so basically this is step one of the two steps. 기본적으로 이것이 두 단계 중 첫 번째 단계입니다. 33:30 And then this is basically all step two. 그리고 이것이 기본적으로 두 번째 단계의 모든 것입니다. 33:32 So this is a short screen, like talking, 5, 10, 15 minute screen call. 그래서 이건 짧은 화면 통화입니다. 5분, 10분, 15분 정도의 통화죠. 33:36 And then this is a true interview, checking references. 그리고 이것은 진짜 면접으로, 추천인을 확인하는 과정입니다. 33:39 It's like if you were gonna hire a babysitter, it's like you wanna call five different families they've been to and you grill them. 아이를 맡길 베이비시터를 고용하려고 한다면, 그 베이비시터가 일했던 다섯 가족에게 전화를 걸어서 이야기를 나누는 것과 비슷합니다. 33:46 And your business is also like a child and arguably less stable than the child that you have in terms of its resilience. 그리고 당신의 사업도 아이와 같고, 그 아이보다 회복력 면에서 덜 안정적일 수 있습니다. 33:54 And we barely take the time to check one reference for a lot of people. 많은 사람들에 대해 추천인을 확인하는 데 거의 시간을 할애하지 않습니다. 33:58 And so I think doing a little bit of digging is worth its weight in gold. 그래서 조금만 파고드는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 34:01 Like, you don't want to take the one hour that it takes to do these reference checks, maybe two hours, but you're about to commit to a massive monthly bill for this person. 예를 들어, 이러한 추천인 확인에 한 시간, 어쩌면 두 시간을 쓰고 싶지 않겠지만, 이 사람에게 매달 큰 금액을 지출할 결정을 하려는 상황입니다. 34:10 And if you were to, let's say, buy a software that was going to cost you $7,000 a month, you probably do a ton of research on it to make sure. 예를 들어, 매달 7,000달러가 드는 소프트웨어를 구매하려고 한다면, 확실히 많은 조사를 하게 될 것입니다. 34:17 Like, let's Google Consumer Affairs. 예를 들어, 구글 소비자 보호 사이트를 찾아보세요. 34:19 Let's look at the reviews, let's talk to other customers, let's do all this stuff. 리뷰를 살펴보고, 다른 고객들과 이야기하고, 이런 모든 작업을 하게 됩니다. 34:21 But then all of a sudden you're like, oh, yeah, we're going to hire a $7,000 a month employee. 그런데 갑자기, 아, 우리는 매달 7,000달러를 받는 직원을 고용할 거라고 생각하게 됩니다. 34:24 Like, no worries. 걱정하지 마세요. 34:25 I'm sure these. 저는 확신합니다. 34:25 I'm sure he's a good guy. 그가 좋은 사람일 거라고 믿습니다. 34:26 I'm a good judge of character. 저는 사람을 잘 판단합니다. 34:28 You're probably not. 아마 그렇지 않을 것입니다. 34:29 Because the thing is, is that people have more experience lying than you have detecting liars. 왜냐하면 사람들은 당신이 거짓말쟁이를 탐지하는 것보다 거짓말하는 경험이 더 많기 때문입니다. 34:33 And so from here, we went from wasting time with bad candidates to learning how to conduct a proper interview and importantly, check references. 그래서 여기서 우리는 나쁜 후보자와 시간을 낭비하는 것에서 벗어나, 제대로 된 면접을 진행하고 추천인을 확인하는 방법을 배우게 되었습니다. 34:39 So now we move to hr. 이제 인사팀으로 넘어갑니다. 34:41 HR is how you minimize the risk of employees and regulators suing you. 인사팀은 직원과 규제 기관이 당신을 고소하는 위험을 최소화하는 방법입니다. 34:45 So at this level, the constraint is that employees actually don't know how to behave. 이 단계에서는 직원들이 어떻게 행동해야 할지 실제로 모른다는 제약이 있습니다. 34:48 Okay? 알겠죠? 34:49 So they don't know what PTO is or how to get pto. 그래서 그들은 PTO가 무엇인지, 어떻게 PTO를 받을 수 있는지 모릅니다. 34:51 They don't understand sick days and how to handle them. 그들은 병가가 무엇인지, 그리고 그것을 어떻게 처리해야 하는지 이해하지 못합니다. 34:53 They don't know what to wear, and they don't know code of conduct, how to act. 그들은 무엇을 입어야 할지 모르고, 행동 강령이 무엇인지, 어떻게 행동해야 하는지 모릅니다. 34:57 Right. 맞습니다. 34:57 And so in order to graduate, you want to have an employee handbook and policies. 그래서 졸업하기 위해서는 직원 핸드북과 정책이 필요합니다. 35:01 Okay? 알겠죠? 35:01 So what we've outlined in the next few slides are the basic policies that you want to have in your handbook so that you can be compliant and understand how to set behavior for people. 그래서 다음 몇 장에서 설명할 내용은 핸드북에 포함해야 할 기본 정책들로, 이를 통해 준수할 수 있고 직원들의 행동을 설정하는 방법을 이해할 수 있습니다. 35:10 Right? 맞죠? 35:11 And so the goal is that when someone comes into your company, you have a handbook that you can go over with them, they can read, and then they sign and agree to these things. 그래서 목표는 누군가가 귀사에 들어올 때, 그들과 함께 검토할 수 있는 핸드북이 있고, 그들이 읽고 서명하여 동의할 수 있도록 하는 것입니다. 35:18 Okay? 알겠죠? 35:18 So this is basic HR 101. 이것은 기본적인 HR 101입니다. 35:21 Like, get a handbook. 핸드북을 준비하세요. 35:23 The first thing that's going to be in the handbook is you're going to have a welcome statement, right? 핸드북에 가장 먼저 들어갈 내용은 환영 인사입니다, 맞죠? 35:26 That's really an introduction to the company, the history, the mission statement, the values. 이것은 회사에 대한 소개, 역사, 미션, 가치 등을 포함합니다. 35:30 Right. 맞습니다. 35:31 The next piece you're going to go into are employment policies. 다음으로 들어갈 내용은 고용 정책입니다. 35:34 Right? 맞죠? 35:34 And so this is going to be, is it at will employment? 그래서 이것은 자유 고용인지에 대한 내용이 될 것입니다. 35:36 What is their job classified as? 그들의 직업은 어떻게 분류되나요? 35:38 And what are we doing with their employee records? 그리고 우리는 그들의 직원 기록을 어떻게 처리하고 있나요? 35:41 Right. 맞아요. 35:42 It's really basic stuff. 정말 기본적인 내용입니다. 35:43 And again, you can get templates for this online. 다시 말해, 이와 관련된 템플릿을 온라인에서 찾을 수 있습니다. 35:45 You can also pay something like LegalZoom to give you one of these. LegalZoom과 같은 서비스에 비용을 지불하면 이런 것들을 받을 수 있습니다. 35:48 Third is you've got code of conduct, which is outlining what governs professional behavior, conflict of interest, policy. 세 번째는 행동 강령이 있는데, 이는 전문적인 행동, 이해 상충, 정책을 규명합니다. 35:54 So if they cannot work other places for different reasons, what is confidential? 그들이 다른 이유로 다른 곳에서 일할 수 없다면, 어떤 정보가 기밀인가요? 35:58 So what information may not be shared outside the company? 그렇다면 회사 외부와 공유할 수 없는 정보는 무엇인가요? 36:01 And then basically, ethics, which is like, how do we act in the company? 그리고 기본적으로 윤리와 관련된 내용인데, 회사에서 우리는 어떻게 행동하나요? 36:05 Drugs, alcohol, fraternizing, all those things fall under code of Conduct fraternizing means having sex with each other. 약물, 알코올, 친목 등 모든 것이 행동 강령에 해당합니다. 친목은 서로 성관계를 갖는 것을 의미합니다. 36:13 It can also mean socializing. 또한 사교 활동을 의미할 수도 있습니다. 36:15 Yeah. 네. 36:15 And so no one's getting in trouble for that though. 하지만 그로 인해 아무도 문제가 되지는 않을 것입니다. 36:17 But the reason this is important though, just as a side note, and we're go through the rest of these, is that you're not a tiny little company anymore, right? 하지만 이 점이 중요한 이유는, 부가적으로 말씀드리자면, 여러분은 더 이상 작은 회사가 아니기 때문입니다, 맞죠? 36:25 Like this is to graduate. 이제는 성장해야 할 때입니다. 36:27 So we're going into 10 plus employees. 10명 이상의 직원이 필요합니다. 36:31 10 to 20 is kind of the next level here. 10명에서 20명 정도가 다음 단계입니다. 36:32 And so we're at 5 to 9, but to get to there we have to put this stuff in place. 현재 우리는 5명에서 9명 사이에 있지만, 그곳에 도달하기 위해서는 이러한 것들을 마련해야 합니다. 36:36 Like they're like, man, I miss when it was just like T shirt and jeans days. 그들은 '티셔츠와 청바지 시절이 그리워'라고 말할 것입니다. 36:39 It's like, yeah, but now we have customers coming to the office or now like we need to all be wearing the same colors. 이제 고객들이 사무실에 오고 있으니, 모두 같은 색을 입어야 한다는 거죠. 36:45 Like we need to look like a business. 우리는 비즈니스처럼 보여야 합니다. 36:46 And so it starts with setting expectations, which means having an employee handbook. 그래서 기대치를 설정하는 것부터 시작하는데, 이는 직원 핸드북을 갖는 것을 의미합니다. 36:51 You know, we want to outline work schedules. 우리는 근무 일정을 정리하고 싶습니다. 36:52 So what are working hours? 근무 시간은 어떻게 되나요? 36:54 What's attendance mean? 출석은 무엇을 의미하나요? 36:55 What does it mean to be punctual? 정시 출근은 무엇을 의미하나요? 36:56 What are remote work policies versus in office? 재택근무 정책과 사무실 근무 정책은 어떻게 다르나요? 36:58 We want to talk about compensation. 우리는 보상에 대해 이야기하고 싶습니다. 37:00 So information on when they get paid, how they get paid, how to make sure they get paid, salary grades, overtime pay, what qualifies for different bonuses as well as salary increases. 언제 급여를 받는지, 어떻게 급여를 받는지, 급여를 확실히 받기 위한 방법, 급여 등급, 초과 근무 수당, 다양한 보너스와 급여 인상 자격에 대한 정보를 제공하고 싶습니다. 37:10 Then we want to go into benefits. 그 다음에는 복지에 대해 이야기하고 싶습니다. 37:11 Whether you offer those or not. 그것을 제공하는지 여부에 관계없이요. 37:13 We want to give information about benefits in our policy. 우리 정책에서 복지에 대한 정보를 제공하고 싶습니다. 37:16 Leave policy. 휴가 정책입니다. 37:17 So again, pto, sick days, vacation, all of those things. 다시 말해, 유급 휴가, 병가, 휴가 등 모든 것들입니다. 37:21 If someone dies, if somebody's pregnant, what do we do in all those situations? 누군가가 사망하거나 임신했을 때, 그런 상황에서는 어떻게 해야 하나요? 37:24 We want to tell them ahead of time what's going to happen. 우리는 미리 어떤 일이 일어날지를 알려주고 싶습니다. 37:27 See sex strikes again. 성별 차별이 다시 나타나네요. 37:30 And then the last B we've got employee performance. 그리고 마지막으로 직원 성과에 대한 부분이 있습니다. 37:33 How are we going to grade people's performance in the company? 회사의 직원 성과를 어떻게 평가할 것인가요? 37:37 What are our safety and health policies when people get sick? 사람들이 아플 때 우리의 안전 및 건강 정책은 무엇인가요? 37:39 If we have an in person facility, how do we make sure that people stay safe in the workplace? 직접 방문하는 시설이 있다면, 사람들이 직장에서 안전하게 지낼 수 있도록 어떻게 보장하나요? 37:45 Anti discrimination policies. 차별 금지 정책입니다. 37:46 So information that prevents the workplace harassment from occurring based on like discrimination, which could be your religion, gender, sexual orientation or origin, age, disability, all those things. 종교, 성별, 성적 지향, 출신, 나이, 장애 등 차별에 기반한 직장 내 괴롭힘을 방지하는 정보입니다. 37:58 And then we go into some of the last stuff, which is technology use, which is understanding how to use the Internet. 그리고 마지막으로 기술 사용에 대한 내용으로, 인터넷 사용 방법을 이해하는 것입니다. 38:04 Don't go to pornhub. 포르노 사이트는 가지 마세요. 38:06 What social media you can and cannot use, what your privacy policies are. 어떤 소셜 미디어를 사용할 수 있고 사용할 수 없는지, 개인정보 보호 정책은 무엇인지입니다. 38:10 What happens with that computer that you're going to get, that's company issued. 회사가 제공하는 그 컴퓨터는 어떻게 되나요? 38:14 What happens when you get fired or that you leave? 해고되거나 퇴사할 때는 어떻게 되나요? 38:16 Do you turn it in? 반납해야 하나요? 38:17 How does it work? 어떻게 진행되나요? 38:19 What about resignation and termination? 사직과 해고에 대해서는 어떻게 되나요? 38:20 Are there guidelines? 지침이 있나요? 38:21 Is there a process? 절차가 있나요? 38:22 Must they give notice? 통보를 해야 하나요? 38:23 Is no notice required? 통보가 필요하지 않나요? 38:24 Do we do exit interviews? 퇴사 인터뷰를 진행하나요? 38:26 And lastly acknowledgement of receipt. 마지막으로 수령 확인입니다. 38:27 I actually read all of this shit. 사실 저는 이 모든 내용을 읽었습니다. 38:29 And so what you guys are gonna notice here is this is the details. 여기서 여러분이 주목할 점은 이것이 세부사항이라는 것입니다. 38:32 And right now the thing is, is that when people come in, they're coming from a place that was completely different. 지금 상황은 사람들이 들어올 때, 그들이 완전히 다른 곳에서 온다는 것입니다. 38:37 And so you have to think of it like it's not like they were playing chess and now they're playing chess again. 그래서 그들이 체스를 두고 있었던 것이 아니라, 이제 다시 체스를 두는 것처럼 생각하면 안 됩니다. 38:42 It's like their last job was like they're playing chess and now they come over to your business and they're playing checkers and you need to explain to them the rules of game. 그들의 마지막 직장은 체스를 두는 것이었고, 이제 당신의 사업에 와서는 체크를 두고 있으니, 게임의 규칙을 설명해 주어야 합니다. 38:49 Or fortnite. 아니면 포트나이트. 38:49 Or fortnite. 아니면 포트나이트. 38:50 Yeah, you need to tell them what the rules of engagement are. 네, 그들에게 참여 규칙이 무엇인지 알려주어야 합니다. 38:53 And that starts with the handbook. 그리고 그것은 매뉴얼에서 시작됩니다. 38:54 It sounds lame as shit, I get it, but. 별로 멋지지 않게 들릴 수 있지만, 이해합니다. 38:56 But it's the same as a job description. 하지만 그것은 직무 설명서와 같습니다. 38:57 Like some people are going to read this like it is the bible. 어떤 사람들은 이것을 성경처럼 읽을 것입니다. 39:00 Some people aren't going to read it at all. 어떤 사람들은 아예 읽지 않을 것입니다. 39:01 The point is that you need to use it and make sure it's accurate so that you can point to it when things occur. 중요한 것은, 당신이 그것을 사용하고 정확하게 만들어야 한다는 것입니다. 일이 발생할 때 그것을 지적할 수 있도록요. 39:06 Because all the things that we just talked about, I promise you, you're going to have to reference at some point in time. 우리가 방금 이야기한 모든 것들은, 언젠가는 반드시 참조해야 할 것이라고 약속합니다. 39:10 I unfortunately have had to reference every single thing on every single one of these slides probably in the last six months. 안타깝게도, 지난 6개월 동안 이 슬라이드의 모든 내용을 참조해야 했습니다. 39:16 So you will have to do that too eventually. 그러니 당신도 결국 그렇게 해야 할 것입니다. 39:18 So that is hr. 그래서 그것이 인사 관리입니다. 39:19 Okay, so we had employees that didn't know how to behave. 좋아요, 그래서 행동하는 방법을 모르는 직원들이 있었습니다. 39:22 And then we want to install an employee handbook and procedures and that brings us to finance. 그리고 우리는 직원 매뉴얼과 절차를 설치하고 싶습니다. 그리고 그것이 재무로 이어집니다. 39:27 All right, so it's how you report and manage your monies. 좋아요, 그래서 당신의 자금을 보고하고 관리하는 방법입니다. 39:31 So at this level, the constraint is that cash flow is lumpy due to random one time expenses. 그래서 이 단계에서 제약은 현금 흐름이 무작위의 일회성 비용으로 인해 불규칙하다는 것입니다. 39:36 And you find out that businesses cost money to run. 사업을 운영하는 데는 비용이 든다는 것을 알게 됩니다. 39:39 And so to graduate you get a profit and loss statement, otherwise known as a P and L and a cash flow statement set up. 그래서 졸업하려면 손익계산서, 즉 P&L과 현금 흐름표를 준비해야 합니다. 39:45 And you want to get basic business insurance. 그리고 기본적인 사업 보험을 가입하고 싶습니다. 39:48 All right, and so general liability insurance. 네, 일반 책임 보험도 필요합니다. 39:50 Now you're like, oh, this is like yawn. 이제 당신은, 아, 이건 좀 지루하구나 생각할 수 있습니다. 39:51 Stuff you think about this way is like, what are the things that can kill my business? 이런 식으로 생각하는 것은, 내 사업을 망칠 수 있는 것들이 무엇인가 하는 것입니다. 39:54 And I want to prevent all of those things from happening. 그리고 저는 그런 일이 발생하지 않도록 예방하고 싶습니다. 39:56 And if I prevent my business from dying, by very definition it will continue to go, right? 내 사업이 죽지 않도록 하면, 정의상 계속 운영될 것입니다, 맞죠? 40:00 And so these are against death. 그래서 이것들은 죽음에 대한 방어입니다. 40:03 That's what this, that's all we're doing is protecting from, from downside here. 우리가 하는 것은 바로 이런 위험으로부터 보호하는 것입니다. 40:06 So you want to protect against claims of bodily injury. 그래서 신체 상해에 대한 청구로부터 보호하고 싶습니다. 40:08 So someone slips on the premise. 누군가가 사업장 내에서 미끄러질 수 있습니다. 40:10 A customer does, or an employee does. 고객이든, 직원이든 말입니다. 40:13 And that's just like, like yeah, customer flips, slips and falls in the store. 그건 그냥, 고객이 가게에서 미끄러져 넘어지는 것과 같습니다. 40:16 Like I had a gym, people had equipment, like I had to have this kind of liability in terms of P and L. Okay, so this is just if you're like what is a P and L? 제가 체육관을 운영했을 때, 사람들이 장비를 사용했기 때문에 손익계산서 측면에서 이런 종류의 책임 보험이 필요했습니다. 자, 그래서 'P&L'이 무엇인지 궁금하다면 이렇습니다. 40:23 People have heard it before. 사람들이 전에 들어본 적이 있을 것입니다. 40:23 It just shows if your business made money or lost money over a certain period of time. 이것은 특정 기간 동안 귀하의 사업이 돈을 벌었는지 잃었는지를 보여줍니다. 40:28 And so example is you just add up how much you earn from selling lemonade and subtract how much you spent on lemons and cups. 예를 들어, 레모네이드를 팔아서 얼마나 벌었는지를 합산하고, 레몬과 컵에 얼마를 썼는지를 빼는 것입니다. 40:34 All right, Simplest way of thinking about it. 가장 간단한 생각 방식입니다. 40:36 And then the cash flow statement tells you how much cash came in versus how much went out over a month. 그리고 현금 흐름표는 한 달 동안 얼마나 많은 현금이 들어왔고 나갔는지를 알려줍니다. 40:41 So for example, in that same lemonade and cup scenario, if I made more than I sold during the lemonade period, but then at the end of the month, before the last day, I then pre ordered two more months of lemonades and cups, I might be cash flow negative for the month, even though I made a profit on my P and L. And so it's good to understand both, because the P and L will show you how the business is doing, but the cash flow shows you how you can survive and live until tomorrow and pay payroll. 예를 들어, 같은 레모네이드와 컵 상황에서, 제가 레모네이드 판매 기간 동안 판매한 것보다 더 많이 만들었다면, 월말에 마지막 날 전에 두 달치 레모네이드와 컵을 미리 주문했을 때, 수익은 남았지만 현금 흐름이 마이너스가 될 수 있습니다. 그래서 두 가지를 모두 이해하는 것이 중요합니다. 손익계산서는 사업이 어떻게 돌아가는지를 보여주지만, 현금 흐름은 내일을 살아가고 급여를 지급할 수 있는지를 보여줍니다. 41:06 And so it's good to have both statements to understand both sides. 그래서 두 가지 재무제표를 갖는 것이 양쪽을 이해하는 데 좋습니다. 41:09 At this level, that's all we got to set up the cash flow statement, P and L and get our general liability insurance. 이 단계에서는 현금 흐름표와 손익계산서를 설정하고 일반 책임 보험을 갖추는 것이 전부입니다. 41:14 So we go from random lumpy one time expenses to getting the P and L. And if you know the reason the lumpy expenses exist, there is that in the beginning, especially at the stage you start making a couple of bigger purchases, like you just have these bigger investments that are one time, but they happen regularly. 그래서 우리는 무작위의 일회성 비용에서 손익계산서로 넘어갑니다. 그리고 이러한 일회성 비용이 존재하는 이유를 알게 되면, 특히 더 큰 구매를 시작하는 단계에서는 정기적으로 발생하는 일회성 큰 투자들이 생깁니다. 41:31 And so you have to start expecting these lumpy things that occur. 그래서 이러한 일회성 비용이 발생할 것이라고 예상해야 합니다. 41:35 And so you start planning for them. 그래서 그에 대한 계획을 세우기 시작합니다. 41:36 And so the bottom line of this whole stage is that the problem, the constraint is you're trying to be everything to everyone. 이 단계의 핵심은 당신이 모든 사람에게 모든 것이 되려고 한다는 것입니다. 41:44 If you recall again, a lot of this was around niching down, making sure that we're getting the right message to the right people. 다시 말하자면, 많은 부분이 특정 시장을 타겟으로 하여 올바른 메시지를 올바른 사람들에게 전달하는 것과 관련이 있었습니다. 41:49 And so to graduate, we niched down to only serve people like your best customers. 그래서 졸업하기 위해 우리는 최고의 고객과 같은 사람들만을 대상으로 하기로 했습니다. 41:54 So it's like we don't have to guess, just look at the best ones and say these are the only ones I want to serve. 그러니 우리는 추측할 필요 없이, 최고의 고객들을 보고 이들이 내가 제공하고 싶은 유일한 고객이라고 말할 수 있습니다. 41:58 And then everything downstream from that was adjusting to that big change. 그리고 그로부터 파생되는 모든 것은 그 큰 변화에 맞춰 조정하는 것이었습니다. 42:01 And, and so at this point we've graduated from level four where we have five to nine employees at the prioritized theme and we're moving into 10 to 20 employees where now we are productizing. 현재 우리는 5명에서 9명의 직원을 둔 4단계에서 졸업하여, 이제 10명에서 20명의 직원이 있는 단계로 넘어가고 있으며, 이제는 제품화하고 있습니다. 42:13 That is the theme of this stage. 이 단계의 주제입니다. 42:14 And if you're just new to this or you're just randomly hopped on here. 이것이 처음이거나 무작위로 여기 들어오셨다면. 42:18 I wanna make a little offer for you, which is if this stuff's interesting, we will make you a custom scaling roadmap where it'll show you what stage you're currently at and then what you need to do at this stage. 여러분을 위해 작은 제안을 하고 싶습니다. 이 내용이 흥미롭다면, 현재 여러분이 어떤 단계에 있는지, 그리고 이 단계에서 무엇을 해야 하는지를 보여주는 맞춤형 성장 로드맵을 만들어 드리겠습니다. 42:31 And then we break down more specifically in some wording around here, what's going to happen next and what you had to make sure got done so that you can smoothly transition from stage to stage. 그리고 여기서 다음에 일어날 일과 여러분이 반드시 완료해야 할 사항을 더 구체적으로 설명하여 단계에서 단계로 원활하게 전환할 수 있도록 돕겠습니다. 42:41 And I think the reason that we've had exceptionally fast growth in the companies that we founded is that we have a lot of been there, done that. 우리가 설립한 회사들이 매우 빠르게 성장한 이유는 우리가 이미 경험해본 것들이 많기 때문이라고 생각합니다. 42:48 Like we know what happens next, we know what's going to break next. 우리는 다음에 어떤 일이 일어날지, 무엇이 다음에 무너질지를 알고 있습니다. 42:50 And so the growth is way smoother rather than hitting these plateaus in these walls where you get stuck sometimes for six months or sometimes six years. 그래서 성장은 이러한 정체와 벽에 부딪히는 것보다 훨씬 더 부드럽습니다. 때로는 6개월 또는 6년 동안 갇히기도 합니다. 42:57 And so I'd like to help you avoid that. 그래서 여러분이 그런 일을 피할 수 있도록 도와드리고 싶습니다. 42:59 This is absolutely free. 이것은 완전히 무료입니다. 43:00 It's a custom plan for you. 당신을 위한 맞춤형 계획입니다. 43:01 You can click the button below and go grab it. 아래 버튼을 클릭하시면 가져가실 수 있습니다. 43:03 Otherwise, let's go to the next level. 그렇지 않다면, 다음 단계로 넘어가겠습니다.