12강. Capitalize(자산화)

https://www.youtube.com/watch?v=_Qf6OtyQ3oc

0:02 So at the last level we were at 100 to 250 and the theme was specialization, right? 그래서 마지막 단계에서는 100에서 250 사이였고 주제가 전문화였죠? 0:07 So we categorized everything. 그래서 우리는 모든 것을 분류했습니다. 0:08 Now we're specializing in roles, specializing in teams. 이제 우리는 역할과 팀에 전문화하고 있습니다. 0:11 And so now, now we're past 250 and we're going from 250 to 499, 250 to 500. 그래서 이제 우리는 250을 넘어 250에서 499, 250에서 500으로 가고 있습니다. 0:15 And the theme here is capitalize. 여기서 주제는 자본화입니다. 0:17 And so at this level, headcount is like I stated, your role is that you're now chairman. 그래서 이 단계에서는 인원 수가 제가 말씀드린 대로, 당신의 역할은 이제 의장입니다. 0:22 All right? 알겠죠? 0:23 And so the leadership structure is that you've got five layers underneath of you. 그리고 리더십 구조는 당신 아래에 다섯 개의 층이 있다는 것입니다. 0:26 And just to be clear, ideally you want as few layers as possible. 그리고 명확히 하자면, 이상적으로는 가능한 한 적은 층을 원합니다. 0:28 Sometimes at this point, like you just kind of have that. 이 시점에서는 가끔 그렇게 되는 경우도 있습니다. 0:31 And so it's almost like you have these division leaders that kind of run an entire product line or division of the business that drive sales, drive revenue. 그래서 거의 모든 제품 라인이나 사업 부서를 운영하는 부서 리더들이 있어 판매와 수익을 이끌어냅니다. 0:38 And so you have these, these revenue leaders and streams that kind of report into a CEO who reports into you, or sometimes it reports to you. 그래서 당신은 이러한 수익 리더와 흐름이 있고, 이들은 CEO에게 보고하며, CEO는 당신에게 보고하거나 때때로 당신에게 직접 보고합니다. 0:45 Just depends on how the company structured. 그건 회사의 구조에 따라 다릅니다. 0:48 Number of companies here 300,000, like 0.1%, very, very small one out of a lot. 여기에는 300,000개의 회사가 있으며, 이는 0.1%로, 매우, 매우 작은 비율입니다. 0:54 And so at this level, let's start with product. 그래서 이 단계에서는 제품부터 시작하겠습니다. 0:57 What are the constraints? 제약 사항은 무엇인가요? 0:58 This is the good services and results that you deliver in the business. 이것은 당신이 비즈니스에서 제공하는 좋은 서비스와 결과입니다. 1:01 And so the constraint this level is that changes to successful products, which are AKA cash cows, actually make them worse now. 그래서 이 단계의 제약은 성공적인 제품, 즉 현금 젖소에 대한 변화가 실제로는 그들을 더 나쁘게 만든다는 것입니다. 1:08 But you need new stuff to keep growing, so what do you do? 하지만 성장을 계속하기 위해서는 새로운 것이 필요하니, 어떻게 해야 할까요? 1:11 And so to graduate in this level you look at buy or build. 그래서 이 단계에서 졸업하기 위해서는 구매하거나 구축하는 것을 고려해야 합니다. 1:15 So buy is through M and A, so mergers and acquisitions and build is through R and D. So research and development. 그래서 인수합병을 통해 구매하고, 연구개발을 통해 구축합니다. 1:20 And what you're trying to look for is the next Rising Star product to add to your suite. 그리고 당신이 찾고 있는 것은 당신의 제품군에 추가할 다음의 떠오르는 스타 제품입니다. 1:23 And so you're automatically thinking one plus years out. 그래서 자연스럽게 1년 이상을 생각하게 됩니다. 1:27 And so remember at this point you're this size business, like you probably have a pretty good product. 이 시점에서 당신은 이 정도 규모의 비즈니스를 운영하고 있으니, 아마도 꽤 좋은 제품을 가지고 있을 것입니다. 1:32 Like people like it, people are buying it, people are renewing. 사람들이 좋아하고, 사람들이 구매하며, 사람들이 갱신하고 있습니다. 1:34 And so what happens is if you keep trying to change, it's like you have a five year old, eight year old base and a lot of them are like, don't mess with it, we like it, it works, just leave it alone. 그래서 계속해서 변화를 시도하면, 마치 5세, 8세의 기반이 있는 것과 같아서, 많은 사람들이 '건드리지 마세요, 우리는 이걸 좋아해요, 잘 작동해요, 그냥 그대로 두세요'라고 생각합니다. 1:43 And so you messing with it more sometimes oftentimes ends up just hurting the core product. 그래서 더 많이 건드리면 종종 핵심 제품에 해를 끼치는 결과가 됩니다. 1:49 And so this is a very famous quadrant from Boston Consulting Group. 이것은 보스턴 컨설팅 그룹에서 매우 유명한 사분면입니다. 1:55 You basically have kind of four like product life cycles. 기본적으로 네 가지 제품 생애 주기가 있습니다. 1:58 All right? 알겠죠? 1:58 And so you've got your stars. 그래서 당신은 스타 제품을 가지고 있습니다. 2:00 These are the rising stars. 이것들은 떠오르는 스타들입니다. 2:01 So this is growth of the market and then how much of the market you have. 이것은 시장의 성장과 당신이 차지하고 있는 시장의 비율입니다. 2:06 So if you have a growing market and you're Growing in your market share, the percentage of the pie that's a star right now. 따라서 성장하는 시장에서 시장 점유율이 증가하고 있다면, 현재 스타인 부분의 비율입니다. 2:12 A lot of times the product at this point that you have is a cash cow. 많은 경우, 이 시점에서 당신이 가진 제품은 현금 창출기입니다. 2:15 It's this thing that prints money, it makes money month after month after month. 이것은 돈을 찍어내는 물건으로, 매달 수익을 올립니다. 2:19 And so you have a lot of market share, but maybe the market's not growing as much or like, you're like, you know, we're definitely the market leader, we're definitely the dominant player in the space. 그래서 많은 시장 점유율을 가지고 있지만, 시장이 그다지 성장하지 않거나, '우리는 확실히 시장 리더이고, 이 분야에서 확실히 지배적인 플레이어입니다.'라고 생각할 수 있습니다. 2:26 Obviously this depends on, on the market that you're going after. 물론 이것은 당신이 목표로 하는 시장에 따라 다릅니다. 2:29 Right? 맞죠? 2:30 You've got the question marks, which is like, I don't know, these are bets. 당신은 물음표를 가지고 있습니다. 이것은 잘 모르겠지만, 이는 베팅과 같습니다. 2:33 And then over here you've got the dogs, right? 그리고 여기에는 개들이 있죠, 맞죠? 2:35 These are, it's a, it's a low, low percentage of market share of something that's not growing. 이것은, 시장 점유율이 낮고 성장하지 않는 무언가의 아주 낮은 비율입니다. 2:39 And probably just a mistake that I thought was going to be a really good idea and ended up not being a good idea. 아마도 정말 좋은 아이디어가 될 것이라고 생각했던 실수였던 것 같습니다. 하지만 결국 좋은 아이디어가 아니었죠. 2:44 And so instead of messing with the cow and trying to make it into a rising star, we basically have to make a bet on what the next kind of five years might look like. 그래서 소를 가지고 노는 대신, 떠오르는 스타로 만들려고 하기보다는, 다음 5년이 어떻게 될지를 예측해야 합니다. 2:52 Buy or build rising star. 떠오르는 스타를 사거나 만들기. 2:54 So you now kind of function like an investor and so you look at market trends. 그래서 이제 투자자처럼 기능하게 되고, 시장 동향을 살펴보게 됩니다. 2:58 So this sounds crazy, but you're like, all right, where's the market going to be in the next couple of years? 이게 미친 소리처럼 들릴 수 있지만, '앞으로 몇 년 후 시장은 어떻게 될까?'라고 생각하게 됩니다. 3:01 What are the, what are the trends that are, that people are like, what are the adoption rates of new tech or new or I mean, I'm going to say trends again, but like, what's happening in the market that I can bet on so that I can be there with when the demand surges? 사람들이 어떤 새로운 기술이나 트렌드를 채택하고 있는지, 시장에서 수요가 급증할 때 내가 그곳에 있을 수 있도록 어떤 것에 베팅할 수 있을지를 살펴보는 거죠. 3:12 Right. 맞아요. 3:12 What service line are people asking for today and what are they going to ask for tomorrow? 사람들이 오늘 어떤 서비스 라인을 요구하고 있고, 내일은 어떤 것을 요구할까요? 3:16 What geography or country is underserved? 어떤 지역이나 나라가 서비스가 부족한가요? 3:18 This is an underspoken about one. 이건 잘 언급되지 않는 부분입니다. 3:20 It's like you might be, you might have crushed the US you might have crushed the uk, but maybe there's a, maybe Mexico or Latam's a really interesting market for you that you could go pursue. 미국이나 영국에서 성공했을지라도, 멕시코나 라틴 아메리카가 당신에게 정말 흥미로운 시장이 될 수 있습니다. 3:30 That's like one of our portfolio companies. 그것이 우리의 포트폴리오 회사 중 하나입니다. 3:32 We looked at the market trends for that specific industry. 우리는 그 특정 산업의 시장 동향을 살펴보았습니다. 3:35 What we noticed is that it AI was actually taking out a lot of the smaller players. 우리가 주목한 것은 AI가 실제로 많은 소규모 업체들을 제거하고 있다는 점이었습니다. 3:39 And so we made a decision, I want to say it was about 16 months ago that our next big product that we need to roll out needed to be AI driven technology. 그래서 약 16개월 전, 우리가 출시해야 할 다음 큰 제품은 AI 기반 기술이어야 한다고 결정을 내렸습니다. 3:49 And so that actually is rolling out right now and it's incredibly successful. 그리고 지금 그것이 출시되고 있으며, 엄청나게 성공적입니다. 3:53 And you know, 18 or 24 months ago people might have said, oh, is that really? 18개월 또는 24개월 전 사람들은 '정말 그럴까?'라고 말했을지도 모릅니다. 3:56 But you start to see the trends you start to read about it, you start to see what's coming, and so you start building something. 하지만 당신은 트렌드를 보기 시작하고, 그것에 대해 읽기 시작하며, 다가오는 것을 보기 시작하고, 그래서 무언가를 만들기 시작하게 됩니다. 4:01 So, you know, a year or two years later you have your next product. 그래서, 1년 또는 2년 후에 다음 제품이 나오게 됩니다. 4:04 The big thing here is that you're optimizing for highest risk adjusted return. 여기서 중요한 것은 가장 높은 위험 조정 수익을 최적화하고 있다는 점입니다. 4:09 It's the same Rice formula that we've talked about in other pieces. 우리가 다른 자료에서 이야기했던 동일한 쌀 공식입니다. 4:12 Like, what's the reach of this potential market or product? 이 잠재적인 시장이나 제품의 도달 범위는 어떻게 되나요? 4:15 What's the impact that we think the solution's gonna have? 우리가 생각하는 이 솔루션의 영향은 무엇인가요? 4:17 How confident are we that we're gonna achieve this outcome and how expensive is it to make this bet? 우리가 이 결과를 달성할 수 있을지 얼마나 확신하고 있으며, 이 베팅을 하는 데 얼마나 비용이 드는지요? 4:22 Time, money, resources, et cetera. 시간, 돈, 자원 등등입니다. 4:23 You're like, all right, well do I buy or do I build? 당신은, 알겠어요, 그러면 사야 할까요, 아니면 만들어야 할까요? 4:26 So this is just a classic business case study question. 그래서 이것은 전형적인 비즈니스 사례 연구 질문입니다. 4:30 And there's horror stories on both sides of this and there's amazing unicorns on both sides. 양쪽 모두에 끔찍한 이야기와 놀라운 유니콘이 존재합니다. 4:34 So if you're trying to make the decision to buy, it's like, is this very core to our business or is this something that just can kind of sit on the side? 그래서 구매 결정을 내리려고 한다면, 이것이 우리 비즈니스의 핵심인지 아니면 그냥 옆에 두고 쓸 수 있는 것인지 고민해야 합니다. 4:40 It's just a good return of capital. 그냥 자본의 좋은 수익입니다. 4:42 Is this something that we can cross sell our existing customers? 이것이 기존 고객에게 교차 판매할 수 있는 것인가요? 4:44 Are there cost savings that we can get by just bringing this company in if it's in the same industry? 같은 산업에 있다면 이 회사를 인수함으로써 얻을 수 있는 비용 절감이 있나요? 4:50 Is our company now going to become a platform company? 우리 회사가 이제 플랫폼 회사가 될 것인가요? 4:52 So like waste management's a famous platform company. 그래서 폐기물 관리 회사는 유명한 플랫폼 회사입니다. 4:54 All the guy did was just keep buying, buying and buying these trash routes until eventually became one of the biggest or the biggest trash management business in at least the U.S. it costs money and time to do this on your own versus taking it in. 그 사람이 한 일은 계속해서 이 쓰레기 노선을 사는 것이었고, 결국 미국에서 가장 큰 또는 가장 큰 쓰레기 관리 사업 중 하나가 되었습니다. 스스로 하려면 돈과 시간이 드는 반면, 인수하는 것이 더 효율적입니다. 5:05 So there's okay, is there a speed component? 그래서, 속도 요소가 있는지요? 5:08 Like is it, is there a race that's going to happen and us getting one year ahead or two year ahead, is it going to make a material difference if you're in a market that's not like this, like if you're in the lawn care or track, like there probably wasn't a huge amount of like technological breakthroughs happening in trash. 경쟁이 있을 것이고, 우리가 1년 또는 2년 앞서 나가는 것이 중요한 차이를 만들까요? 만약 당신이 잔디 관리나 트랙과 같은 시장에 있다면, 쓰레기 분야에서는 큰 기술 혁신이 일어나지 않았을 것입니다. 5:21 And so he's like, now he still did do a rapid scale system because he did through acquisition. 그래서 그는 여전히 인수를 통해 빠른 규모 확장 시스템을 구축했습니다. 5:25 So obviously it worked well for him. 그러니까 분명히 그에게 잘 통했죠. 5:27 But, but you may lean more towards acquisition if speed is a massive thing. 하지만, 속도가 정말 중요하다면 인수 쪽으로 더 기울 수 있습니다. 5:32 And so it's like, if speed's super important and it's not gonna be core to the business, then that might be something that where acquisitions are, it makes more sense. 그래서 속도가 매우 중요하고 그것이 비즈니스의 핵심이 아닐 경우, 인수가 더 합리적일 수 있습니다. 5:39 If it's really core to what your future's gonna be, it might make more sense to build it in house. 만약 그것이 당신의 미래에 정말 핵심적이라면, 내부에서 개발하는 것이 더 나을 수 있습니다. 5:44 And so building tends to have better long term outcomes. 그래서 개발하는 것이 장기적으로 더 좋은 결과를 가져오는 경향이 있습니다. 5:49 It's just that if there are market dynamics that require speed, that that is when that other variable comes into play. 단지 시장의 역학이 속도를 요구하는 경우, 그때 다른 변수가 작용하게 됩니다. 5:55 Or if there's relationships or regulatory agreements that like licensing, that takes years in order to get. 또는 라이센스와 같은 관계나 규제 협정이 있어, 그것을 얻는 데 몇 년이 걸릴 수 있습니다. 6:01 Sometimes you buy it just for the underlying assets or the IP that you could then cross sell into your existing base, et cetera. 때때로 당신은 기본 자산이나 IP를 사기 위해 구매하기도 하는데, 이를 통해 기존 고객에게 교차 판매할 수 있습니다. 6:06 So at this point, when you're looking to buy something, you really want to think of it like you're buying a business which is a product to your business. 그래서 지금 무언가를 사려고 할 때, 그것을 비즈니스의 제품을 사는 것처럼 생각해야 합니다. 6:13 And so if it's a product to your business, what you have to realize is kind of like what we talked about in the last level is not every piece of that product is useful to you. 그리고 비즈니스의 제품이라면, 우리가 지난 단계에서 이야기했던 것처럼 그 제품의 모든 부분이 당신에게 유용하지 않다는 것을 인식해야 합니다. 6:20 And so what are you buying? 그렇다면 당신은 무엇을 사는 건가요? 6:22 Are you buying the customer base? 고객 기반을 사는 건가요? 6:23 Are you buying the team? 팀을 사는 건가요? 6:24 Are you buying the product? 제품을 사는 건가요? 6:26 Are you buying the potential? 잠재력을 사는 건가요? 6:28 Are you buying the list? 리스트를 사는 건가요? 6:29 And so I think that's where a lot of this fits into is like you have to know why you buy the thing, what piece of the business you want the most. 그래서 저는 많은 부분이 여기에 맞아떨어진다고 생각하는데, 당신이 왜 그걸 사는지, 비즈니스의 어떤 부분을 가장 원하고 있는지를 알아야 합니다. 6:36 And I'll tell you a fun little story about this. 그리고 이와 관련된 재미있는 이야기를 하나 해드릴게요. 6:38 So a friend of mine acquires private wealth management firms if he buys the book of business from, you know, guys who are retiring from private wealth management. 제 친구가 개인 자산 관리 회사를 인수하는데, 그는 개인 자산 관리에서 은퇴하는 분들로부터 비즈니스 북을 구매합니다. 6:47 And so the thing is, is that literally the cost to acquire a private wealth management customer, call it $10,000. 그래서 문제는 개인 자산 관리 고객을 인수하는 데 드는 비용이 대략 1천만 원이라는 것입니다. 6:52 I'm just making this number up. 그냥 이 숫자는 제가 임의로 만든 거예요. 6:54 If he can get 500 clients for $10,000 for less than like it literally is cheaper to just acquire all of the customers at once in one shot than it is to go try and acquire them onesie twosie via marketing and events and conferences and speaking and all this stuff over time. 그가 500명의 고객을 1,000만 원에 확보할 수 있다면, 사실 마케팅이나 이벤트, 컨퍼런스, 강연 등을 통해 하나하나 고객을 확보하는 것보다 한 번에 모든 고객을 확보하는 것이 더 저렴하다는 말이죠. 7:09 And so sometimes even breaking it down to CAC times the entire customer base might be a decision that makes even more sense to you, especially if you have this big cross sell ability where you're like, oh, this clearly merges into our existing journey. 그래서 CAC를 전체 고객 기반에 곱하는 것도 당신에게 더 의미가 있을 수 있습니다. 특히 당신이 기존 여정과 잘 연결되는 큰 교차 판매 능력이 있다면요. 7:23 And the easiest way to know that is if you already have crossover with those customers. 그 고객들과 이미 교차 판매가 이루어지고 있다면, 그걸 아는 가장 쉬운 방법입니다. 7:27 There's a zillion case studies where people are like, oh yeah, we're able to cross sell all these things and then nothing happens. 사람들이 '우리는 이런 것들을 교차 판매할 수 있다'고 말하는 사례 연구가 수없이 많지만, 실제로는 아무 일도 일어나지 않죠. 7:32 So I would say like the easiest leading indicator for these types of deals is oh, customers already being shared. 그래서 이런 유형의 거래에서 가장 쉬운 선행 지표는 고객들이 이미 공유되고 있다는 것입니다. 7:37 Let's just formalize it and make it easier. 그냥 이를 공식화하고 더 쉽게 만들어 봅시다. 7:40 And I'll put this last consideration in is that like, if you want to, let's say you wanted to expand on a new marketing channel, you're like, you know what we want to get into TikTok as a crazy example. 마지막으로 고려해야 할 점은, 예를 들어 새로운 마케팅 채널을 확장하고 싶다면, '우리는 틱톡에 진출하고 싶다'고 할 수 있다는 것입니다. 7:51 Well, you could if you're a company of this size build, you know, build that whole team out which is possible. 그렇다면, 만약 당신이 이 규모의 회사라면, 그 팀을 구축하는 것도 가능하겠죠. 7:56 But sometimes it just makes sense to just go buy a vendor. 하지만 때로는 공급업체를 구매하는 것이 더 합리적일 때도 있습니다. 7:58 So it's like they have a vendor, they are a specialist. 그들은 전문업체이니까요. 8:00 And it's like, well if you can manage 10 customers, I'm a really big customer. 만약 당신이 10명의 고객을 관리할 수 있다면, 저는 정말 큰 고객입니다. 8:04 And so we could just take 100% of your resources and just put it towards us. 그래서 우리는 당신의 자원을 100% 가져와서 우리에게만 쓸 수 있습니다. 8:07 And that might just make a ton of sense. 그게 정말 많은 의미가 있을 수 있습니다. 8:09 And so just there's different reasons to acquire businesses in order to grow. 그래서 성장을 위해 비즈니스를 인수하는 이유는 다양합니다. 8:14 But these are just some thoughts. 하지만 이것들은 단지 몇 가지 생각일 뿐입니다. 8:16 Now if build and obviously you can't get the okay, I watched this one video and I made this massive, you know, decimillion dollar decision or sent a million dollar decision as a result of it. 이제 구축을 한다면, 물론 당신이 '이 영상을 보고 이 엄청난, 수백만 달러의 결정을 내렸다'고 할 수는 없겠죠. 8:24 This is at least just frameworks to think through. 이것은 적어도 생각해볼 수 있는 틀입니다. 8:26 So if you're doing build who's already done this, sometimes you can just hunt the teams. 그래서 이미 이런 일을 해본 사람들과 함께 구축하고 있다면, 때로는 팀을 찾아보는 것도 좋습니다. 8:30 Sometimes you go for the number two at your, your competitor and say oh, oh, who are all the people that guy knows? 때로는 경쟁사의 2인자를 찾아가서 '그 사람이 아는 사람들은 누구인가요?'라고 물어볼 수도 있습니다. 8:35 I'll just go hire them. 그냥 그들을 고용할게요. 8:36 And I'm willing to give massive signing bonuses because it's way cheaper than me trying to buy a business. 그리고 저는 대규모 서명 보너스를 줄 용의가 있습니다. 왜냐하면 사업을 사는 것보다 훨씬 저렴하니까요. 8:40 Cause now it's like what's the relative return? 지금은 상대적인 수익이 무엇인지가 중요해요. 8:42 I can have this money, can go buy something or I can just put massive bonuses to acquihire or bring teams in from another company altogether that already function well. 이 돈으로 뭔가를 사거나, 아니면 대규모 보너스를 주어 인수합병하거나, 이미 잘 운영되고 있는 다른 회사의 팀을 데려올 수 있습니다. 8:52 Do we understand the space? 우리가 이 분야를 이해하고 있나요? 8:53 Well if we don't, then yeah, we definitely like might be something that we want to bring experts in. 만약 우리가 이해하지 못한다면, 전문가를 초빙하는 것이 분명히 필요할 수 있습니다. 8:59 Is it worth the delay to ramp up? 이것을 준비하는 데 지연이 가치가 있을까요? 9:01 That's the speed component. 그게 속도와 관련된 요소입니다. 9:02 So the pros of this obviously is that the same culture the cons are around speed and the cost and risk compared to buying. 이것의 장점은 같은 문화라는 것이고, 단점은 속도와 비용, 그리고 구매와 비교했을 때의 위험입니다. 9:09 That's what we're really thinking about here. 우리가 여기서 정말로 생각하고 있는 부분입니다. 9:10 And so in the product level here now like you have your cash cow, you need to make a big bet and it's either am I going to buy this thing or I going to build this thing. 그래서 이제 제품 수준에서, 당신의 수익원이 있고, 큰 베팅을 해야 합니다. 이걸 살 것인지, 아니면 이걸 만들 것인지의 선택입니다. 9:18 I don't want to keep messing with this core product. 이 핵심 제품을 계속 다루고 싶지 않습니다. 9:20 Maybe a couple, you know, like you have your normal break fix but you're not going to have this huge order of magnitude change at this point. 아마 몇 가지는 있을 수 있지만, 일반적인 문제 해결은 있겠지만, 이 시점에서 엄청난 변화는 없을 것입니다. 9:26 It just technically it'll probably have to be a new product or service altogether. 기술적으로는 아마도 완전히 새로운 제품이나 서비스가 되어야 할 것입니다. 9:30 And so that leads us then to marketing at this level. 그래서 이 수준에서 마케팅으로 이어집니다. 9:32 So how you tell people about your stuff. 사람들에게 당신의 제품에 대해 어떻게 알릴 것인가요? 9:34 So 250, 500 employees. 직원 수가 250명, 500명입니다. 9:36 The constraint here is that lead attribution by channel becomes really difficult because you're marketing all over the place. 여기서의 제약은 채널별 리드 귀속이 정말 어렵다는 것입니다. 왜냐하면 당신이 여러 곳에서 마케팅을 하고 있기 때문입니다. 9:41 You have many different channels of getting customers and platform and regulatory compliance become an issue. 고객을 얻는 다양한 채널이 있고, 플랫폼과 규제 준수가 문제가 됩니다. 9:46 All right? 알겠죠? 9:46 And so to graduate here, you shift to brand first advertising with an omnichannel approach with blended roas across all products. 그래서 여기 졸업하기 위해서는 모든 제품에 걸쳐 혼합된 ROAS로 옴니채널 접근 방식을 가진 브랜드 우선 광고로 전환해야 합니다. 9:54 And on top of that, you install a compliance process. 그리고 그 위에 준수 프로세스를 설치합니다. 9:57 All right, and so this is what this looks like. 좋습니다, 그래서 이게 어떻게 생겼는지 보여드리겠습니다. 9:58 So from a compliance process, which is just like the most yawn worthy stuff in the world, to be clear, all advertising includes risk. 그래서 준수 프로세스는 세상에서 가장 지루한 것과 같지만, 분명히 모든 광고에는 위험이 포함되어 있습니다. 10:07 And so I was talking to one of our portfolio founders the other day, they talked to an attorney and if you ever wanna just get frightened, just have an attorney just like tell you all the places that you have risk. 그래서 며칠 전에 우리 포트폴리오 창립자 중 한 명과 이야기했는데, 그들이 변호사와 이야기했어요. 만약 당신이 정말로 무서워지고 싶다면, 변호사에게 당신이 가진 위험이 있는 모든 곳을 말해달라고 해보세요. 10:17 And so they were like, man, if we do all these things, it's gonna be so hard to blah, blah, blah, blah. 그래서 그들이 말하길, '이 모든 것을 하면 정말 힘들겠구나, blah, blah, blah, blah.' 이랬습니다. 10:21 I was like, listen, the number one risk is that we go out of business. 저는 '들어보세요, 가장 큰 위험은 우리가 사업을 접는 것입니다.'라고 말했습니다. 10:24 That's the number one risk. 그게 가장 큰 위험입니다. 10:26 Second to that is all of these other risks, right? 그 다음은 이 모든 다른 위험들이죠, 맞죠? 10:28 And so we need to always make sure that we're taking care of risk number one. 그래서 우리는 항상 첫 번째 위험을 관리하고 있는지 확인해야 합니다. 10:31 Now can we make sure we stay in business? 이제 우리가 사업을 유지할 수 있도록 할 수 있을까요? 10:33 Like if the way you do business actually puts your business at risk big time, then that becomes the biggest risk. 사업을 하는 방식이 실제로 당신의 사업에 큰 위험을 초래한다면, 그것이 가장 큰 위험이 됩니다. 10:39 But for most businesses, like if you can't sell anyone, then you won't be in business, right? 하지만 대부분의 사업에서는, 만약 당신이 아무에게도 판매할 수 없다면, 당신은 사업을 하지 않게 될 것입니다, 맞죠? 10:43 All advertising has risk. 모든 광고에는 위험이 있습니다. 10:44 The largest risk, not having a business because you didn't advertise to begin with. 가장 큰 위험은 광고를 하지 않아서 사업이 없게 되는 것입니다. 10:47 And so the big rules that we have, and I've said this in every piece of content I possibly can about marketing, state the facts and tell the truth. 그래서 우리가 가지고 있는 큰 규칙은, 제가 마케팅에 대해 가능한 모든 콘텐츠에서 말해온 것인데, 사실을 말하고 진실을 전하는 것입니다. 10:52 As long as you state the facts and tell the truth and you give people money back when they ask for it, you are usually going to be okay. 사실을 말하고 진실을 전하며, 사람들이 요청할 때 돈을 돌려준다면, 보통 괜찮을 것입니다. 10:58 All right? 알겠죠? 10:59 You substantiate your claims, you create a compliance checklist. 당신의 주장을 입증하고, 준수 체크리스트를 만듭니다. 11:02 And so the key thing here, like when we have to start doing this, it's like sometimes you have to hire one person full time who's compliance, they look at all the advertising materials that go out, they look at emails, they look at content, they look at ads, they review phone scripts to make sure that people are making promises they can't deliver. 그래서 여기서 중요한 것은, 우리가 이것을 시작해야 할 때, 때때로 준수 담당자를 전임으로 한 명 고용해야 한다는 것입니다. 그들은 나가는 모든 광고 자료를 살펴보고, 이메일, 콘텐츠, 광고를 검토하며, 사람들이 이행할 수 없는 약속을 하지 않도록 전화 스크립트를 검토합니다. 11:17 It's just that you become a target. 그냥 당신이 표적이 된다는 거예요. 11:18 Fundamentally, that's it, you've got money now, you're a big business and people just want to sue because they would like an easy way to get money. 근본적으로, 그게 전부예요. 이제 돈이 생겼고, 큰 사업체가 되었으니 사람들은 쉽게 돈을 얻고 싶어서 소송을 하려고 해요. 11:24 At this point, the last point here, differentiate between platform and regulatory risk. 이 시점에서, 마지막으로 플랫폼과 규제 위험을 구분해야 합니다. 11:28 So there are some platforms that will have rules that may be more stringent than what the rules of the governing country or city or state that you're in may be. 그래서 어떤 플랫폼은 당신이 있는 국가나 도시, 주의 규칙보다 더 엄격한 규칙을 가질 수 있습니다. 11:37 And so making sure that you're clear, okay, is our Risk that we're going to get our account shut down or that we're going to go to jail. 그래서 우리가 명확히 해야 할 것은, 우리의 위험이 계정이 정지되거나 우리가 감옥에 가는 것인지 확인하는 것입니다. 11:43 So just understanding the difference between those two things or that we're going to get a fine. 그래서 이 두 가지의 차이를 이해하는 것이 중요합니다. 아니면 우리가 벌금을 받을 수도 있다는 거죠. 11:47 Right? 맞죠? 11:47 And so this is so, so boring. 그래서 이건 정말, 정말 지루해요. 11:50 And it's just one of those things that you just have to do at a certain point. 그리고 이건 특정 시점에서 반드시 해야 하는 일 중 하나예요. 11:54 And it sucks as a marketer. 마케터로서 정말 힘든 일이죠. 11:55 It just feels like the worst. 그냥 최악의 기분이에요. 11:57 But yeah, I would suggest that you have, you know, legal counsel go through audit, everything that you have, and then you create a list that your team can use. 하지만 저는 법률 자문이 모든 것을 감사하고, 팀이 사용할 수 있는 목록을 만들도록 하는 것이 좋다고 생각합니다. 12:07 That's basically before any piece of marketing gets deployed out. 기본적으로 어떤 마케팅 자료가 배포되기 전에 해야 하는 일이에요. 12:11 They have to, you know, check off each box on this list to make sure that it complies with the marketing compliance list. 그들은 이 목록의 각 항목을 체크하여 마케팅 준수 목록에 부합하는지 확인해야 합니다. 12:17 That's the best way that I've ever done it is basically they have to turn that list in to their manager in order to deploy the piece of marketing to show that it is past the compliance test. 제가 해본 가장 좋은 방법은 그들이 마케팅 자료를 배포하기 위해 그 목록을 관리자에게 제출해야 한다는 것입니다. 그래야 준수 테스트를 통과했다는 것을 보여줄 수 있습니다. 12:27 Real talk, what happens is it ends up being a culture that people just, these are the rules we play by. 진짜 이야기로, 결국 사람들은 이런 규칙을 따르게 되는 문화가 형성됩니다. 12:31 And so it, over time, if it gets reinforced, it ends up just being like kind of an unspoken, like, of course, this is how we advertise to be compliant. 그래서 시간이 지나면서 강화되면, 결국 '물론 이렇게 광고해야 준수를 지킬 수 있다'는 암묵적인 규칙이 생기게 됩니다. 12:38 The next shift is about brand. 다음 변화는 브랜드에 관한 것입니다. 12:40 And so I want to tell this story because I think it's probably the best, like, encapsulated story I can tell about branding. 이 이야기를 하고 싶은 이유는, 브랜드에 대해 제가 할 수 있는 가장 잘 요약된 이야기라고 생각하기 때문입니다. 12:45 So at this point in time, New Balance is having this big resurgence. 그래서 이 시점에서 뉴발란스는 큰 부활을 겪고 있습니다. 12:49 And so this is after 15 years of straight decline. 그래서 이것은 15년간의 지속적인 하락 이후입니다. 12:52 And so they got a new CMO in after 15 years of downward sales. 그래서 그들은 15년간의 매출 하락 후에 새로운 CMO를 영입했습니다. 12:56 And the CMO went to the CEO and he said, hey, can I just swing for the fences? CMO가 CEO에게 가서 이렇게 말했습니다. '저, 큰 승부를 걸어도 될까요?' 12:59 And the CEO said, sure. CEO가 말했습니다. '물론이지.' 13:01 And so he switched from 7030 direct response to 7030 branding, meaning top of funnel, brand awareness, brand associations, collabs, partnerships, endorsements. 그래서 그는 7030 직접 반응에서 7030 브랜딩으로 전환했습니다. 즉, 퍼널의 상단, 브랜드 인지도, 브랜드 연관성, 협업, 파트너십, 보증을 의미합니다. 13:10 And then only 30% went to bottom of funnel or direct response offers, you know, direct to sale roas stuff. 그리고 나서 30%만이 퍼널의 하단이나 직접 반응 제안, 즉 직접 판매 ROAS 관련으로 갔습니다. 13:17 And so here's what happened after they made that switch. 그래서 그들이 그 전환을 한 후에 어떤 일이 있었는지 말씀드리겠습니다. 13:20 They kept losing money for 18 more months. 그들은 18개월 더 돈을 잃었습니다. 13:22 They actually lost even more money. 실제로 더 많은 돈을 잃었습니다. 13:23 It was, you know, he was like, thrilled for his new job. 그는 새로운 직장에 대해 매우 기뻐했죠. 13:26 But at month 19, they just went like, whoop. 하지만 19개월째에는 갑자기 반전이 있었습니다. 13:29 And then after that, it shot out like a gun and it went straight back up. 그 후에는 총알처럼 치솟아 다시 올라갔습니다. 13:32 And now New Balance is having this big, you know, resurgence right now. 현재 뉴발란스는 큰 부흥을 겪고 있습니다. 13:35 And so there's a couple big lessons that I take from this that I think that businesses of this size would benefit from. 그래서 제가 이로부터 얻은 몇 가지 중요한 교훈이 있습니다. 이런 규모의 기업들이 이점을 얻을 수 있을 것이라고 생각합니다. 13:43 So number one is that it takes a long time, 18 months for branding to start paying dividends. 첫 번째는 브랜딩이 배당금을 지급하기 시작하는 데 오랜 시간이 걸린다는 것입니다. 18개월이 걸립니다. 13:49 And so if you are like, you know what, we need to reinvest in the brand, don't expect it to be like a two month thing. 그래서 '우리는 브랜드에 재투자해야 한다'고 생각하신다면, 두 달 만에 결과가 나올 것이라고 기대하지 마세요. 13:54 Like it's gonna take years, plural. 몇 년이 걸릴 것입니다. 13:56 Cause New Balance probably has a pretty big budget and they still spent money for that period of time, but before really started showing returns. 뉴발란스는 아마도 꽤 큰 예산을 가지고 있을 것이고, 그 기간 동안 돈을 썼지만, 실제로 수익이 나타나기 시작하기 전까지는 그랬습니다. 14:03 So that's number one. 그래서 그게 첫 번째입니다. 14:04 Number two is that this ratio is something that I would say like they had 70, 30. 두 번째는 이 비율이 70대 30이었다고 말씀드리고 싶습니다. 14:08 That's what I heard from secondhand from the person who Talked to the CMO. 그건 CMO와 대화한 사람에게서 들은 간접적인 이야기입니다. 14:12 This is so close to accordance with the 4 to 1 ratio that I talk about in terms of give to ask. 이것은 제가 말하는 4대 1 비율과 거의 일치합니다. 주는 것과 요구하는 것의 비율이죠. 14:16 And so that ratio has been super well studied. 그래서 그 비율은 매우 잘 연구되었습니다. 14:19 So every four pieces, three are content, one is a commercial, right? 즉, 네 개의 콘텐츠 중 세 개는 콘텐츠이고, 하나는 광고입니다, 맞죠? 14:23 So every four minutes of television, every fourth minute is a conversional, they might block that. 그래서 4분마다, 매 4분마다 광고가 나올 수 있습니다. 14:28 So it might be 12 minutes and then it's three minutes of commercials, right? 그래서 12분이 지나고 나서 3분 동안 광고가 나올 수 있습니다, 맞죠? 14:31 That's, that's how it might work. 그게 작동하는 방식입니다. 14:32 Same thing with YouTube. 유튜브도 마찬가지입니다. 14:33 If you look at your newsfeed on Facebook, three posts and then an ad, three posts and then an ad. 페이스북 뉴스피드를 보면, 세 개의 게시물 다음에 광고가 나오고, 다시 세 개의 게시물 다음에 광고가 나옵니다. 14:37 And so that ratio of give to ask, of reward to not good has already been studied as like kind of the sweet spot for a mature platform in order to benefit financially but also be able to continue to at least maintain its market position. 그래서 주는 것과 요구하는 것, 보상과 좋지 않은 것의 비율은 이미 재정적으로 이익을 얻으면서도 최소한 시장 위치를 유지할 수 있는 성숙한 플랫폼의 스위트 스팟으로 연구되었습니다. 14:52 Now if you want to grow, that ratio gives even more in the give favor. 이제 성장을 원하신다면, 그 비율은 주는 쪽으로 더 많이 기울어집니다. 14:56 So. 그래서. 14:56 So like when TikTok started, they didn't have any ads and they didn't have ads for years. 틱톡이 시작했을 때, 그들은 광고가 없었고, 몇 년 동안 광고를 하지 않았습니다. 15:00 Cause they just wanted it to be value, value, value, value, value. 그들은 오직 가치, 가치, 가치, 가치, 가치를 원했기 때문입니다. 15:02 Right the whole way through in your content or in the stuff that you're going to choose to brand, keeping that same idea of like what is the ratio of value to ask that we have in our prospect's minds. 당신의 콘텐츠나 브랜드를 선택할 때, 가치와 요구의 비율이 고객의 마음속에 어떤지 같은 아이디어를 유지하는 것이 중요합니다. 15:14 And so I see this 18 month period as people had already seen so many asks, they had to just basically keep giving for 18 months before they could shift that ratio back where they're like, oh, these people are sweet, these people are cool, whatever it is, right? 그래서 저는 이 18개월 기간을 사람들이 이미 많은 요구를 보았기 때문에, 그 비율을 다시 바꾸기 전에 18개월 동안 계속 주어야 했던 시기로 봅니다. 그들은 '아, 이 사람들은 멋지다, 이 사람들은 쿨하다'고 느끼게 되죠. 15:27 And so if you are going to invest in branding at this point, you have to be able to say, okay, we're going to spend. 그래서 지금 브랜드에 투자하려면, '좋아요, 우리는 지출할 것입니다'라고 말할 수 있어야 합니다. 15:33 Let's say you're for simple math sake, let's say it's a million bucks a month is your advertising budget. 간단한 수학을 위해서, 광고 예산이 한 달에 백만 달러라고 가정해 봅시다. 15:38 You're gonna say 750 of that is going towards content, it's going towards giveaways, it's going towards tools and products that you can give to your base for almost nothing. 그 중 750은 콘텐츠, 경품, 그리고 거의 비용 없이 고객에게 제공할 수 있는 도구와 제품에 사용될 것입니다. 15:50 Or if you're a direct to consumer this is endorsements that you're doing. 또는 소비자에게 직접 판매하는 경우, 이것은 당신이 하는 보증입니다. 15:54 This is the LeBron deal. 이것이 레브론 거래입니다. 15:56 This is the collabs that you can do with other creators or influencers that represent things that your ideal customers resonate with. 이것은 당신의 이상적인 고객이 공감할 수 있는 것들을 대표하는 다른 창작자나 인플루언서와 함께 할 수 있는 협업입니다. 16:04 That's in parallel with your brand and the things you want to resonate with. 이것은 당신의 브랜드와 당신이 공감하고 싶은 것들과 병행됩니다. 16:09 Okay, so once you start branding, then it's like, okay, we have to look at this as a blended roas. 좋습니다, 브랜드화를 시작하면, 이제 우리는 이것을 혼합된 ROAS로 봐야 합니다. 16:12 So when you start doing this, the marketing team, like if you do have a good brand, the direct response side, the roas side of the business, that's all about optimizing the funnel and direct response, getting the immediate sale. 이렇게 시작하면 마케팅 팀이, 만약 좋은 브랜드가 있다면, 직접 반응 측면, ROAS 측면의 비즈니스는 모두 퍼널을 최적화하고 직접 반응을 통해 즉각적인 판매를 얻는 것입니다. 16:24 Their numbers are going to be absurd, but it's because you have to take into account the money that you're putting into branding. 그들의 수치는 터무니없을 것이지만, 이는 브랜드화에 투자한 돈을 고려해야 하기 때문입니다. 16:30 And so your natural inclination is going to be, well, shoot, we should double down on the ROAS stuff. 그래서 당신의 자연스러운 경향은, 아, 우리는 ROAS 쪽에 더 집중해야겠구나 하는 것입니다. 16:34 We're getting 20 to one. 우리는 20대 1을 얻고 있습니다. 16:36 It's like, well, you're not really getting 20 to one. 그런데 사실 20대 1을 얻고 있는 것은 아닙니다. 16:37 You might actually be getting four or five to one because you had to put this branding in place in order to do that. 실제로는 4대 1이나 5대 1을 얻고 있을 수 있습니다. 왜냐하면 그렇게 하려면 브랜드화를 해야 했기 때문입니다. 16:42 And so this is why CEOs can come to a big publicly traded company and look really brilliant for a year. 그래서 CEO들이 큰 상장 기업에 와서 1년 동안 정말 똑똑해 보일 수 있는 이유입니다. 16:48 Because all you do is you just pull revenue forward. 왜냐하면 당신이 하는 것은 수익을 앞으로 당기는 것뿐이기 때문입니다. 16:50 You say, hey, we're going to stop doing goodwill and we're going to make ask and we're going to empty the goodwill coffers that we have in our audience and drain everyone's goodwill bank account right into our bank account. 당신은, 좋아요, 우리는 선의의 행동을 중단하고 요청을 할 것이며, 우리의 청중이 가진 선의의 자원을 모두 사용하여 모든 사람의 선의의 은행 계좌를 우리의 은행 계좌로 쏟아붓겠다고 말합니다. 17:00 But now you're empty on goodwill and then you got to spend that 18 months of giving again. 하지만 이제 당신은 선의가 바닥났고, 다시 18개월 동안 선의의 행동을 해야 합니다. 17:03 And so it's like it's this well, that you want to always keep digging before you're thirsty. 그래서 당신은 항상 목이 마르기 전에 계속 파고 있어야 할 우물과 같습니다. 17:07 You always want to over deliver prior to the ask. 당신은 항상 요청하기 전에 과도하게 제공하고 싶어합니다. 17:09 And in my opinion, that's fundamentally how branding works in a longer period of time. 제 생각에는, 이것이 브랜드화가 장기적으로 작동하는 근본적인 방식입니다. 17:12 You wanna start dividing ad spend from top of funnel awareness versus bottom of funnel. 광고 지출을 퍼널의 상단 인지도와 하단으로 나누기 시작해야 합니다. 17:16 So you blend those together. 그래서 그것들을 함께 혼합합니다. 17:17 Top of funnels, long term, bottom of funnel is the short term stuff and when in doubt, go long. 퍼널의 상단은 장기적이고, 하단은 단기적인 것이며, 의심스러울 때는 장기적으로 가세요. 17:21 The biggest difference between founder led companies and kind of like professionally managed companies is the founder is almost always thinking much longer term. 창립자가 이끄는 회사와 전문적으로 관리되는 회사의 가장 큰 차이점은 창립자가 항상 훨씬 더 장기적인 관점을 가지고 있다는 점입니다. 17:28 And so they're willing to give a quarter, two quarters a year towards gives. 그래서 그들은 연간 1분기, 2분기를 기꺼이 투자합니다. 17:31 Whereas these corporate guys, these suits, you know what I mean, who are just managing quarterly expenses, tend to not think that long because they're gonna be onto the next business that they don't really care about. 반면에 이 기업의 사람들, 즉 정장 입은 사람들은 분기별 비용만 관리하기 때문에 그렇게 오래 생각하지 않는 경향이 있습니다. 그들은 다음 비즈니스로 넘어갈 것이기 때문에 그다지 신경 쓰지 않습니다. 17:39 They're just gonna rip out profits and move on. 그들은 그냥 이익을 빼내고 다음으로 넘어갈 것입니다. 17:41 And this is what gives private equity and things like that a bad name. 이것이 사모펀드와 같은 것들에 나쁜 이미지를 주는 이유입니다. 17:43 But if you are kind of founder driven and you do have that long term expectation, you have to keep giving. 하지만 만약 당신이 창립자 주도의 비즈니스를 운영하고 장기적인 기대를 가지고 있다면, 계속해서 투자해야 합니다. 17:47 And so you have to, in my opinion, if you're making these excess profits right now, you spend the extra cash on the long term branding. 제 생각에는 현재 과도한 이익을 내고 있다면, 그 여유 자금을 장기적인 브랜드 구축에 써야 합니다. 17:54 If you want to build something that lasts at this point, you then add as many channels as you can using that same approach. 지금 이 시점에서 지속 가능한 것을 만들고 싶다면, 같은 접근 방식을 사용하여 가능한 많은 채널을 추가해야 합니다. 17:59 And when you want to enter into a new channel, you still start with that still brand first, give first, value first approach. 새로운 채널에 진입하고 싶을 때도 여전히 브랜드 우선, 기부 우선, 가치 우선의 접근 방식을 시작해야 합니다. 18:05 So you can kind of like pave the way with goodwill and then you follow up later with your ask, your direct response things and whatnot to basically get that money back. 그래야 선의로 길을 닦고 나중에 요청이나 직접적인 반응으로 후속 조치를 취해 그 돈을 다시 회수할 수 있습니다. 18:14 This is a little bit of a more advanced business topic, but if you're listening to this, then this would apply to you, is that you want to figure out what the cost to acquire a permanent customer is. 이것은 다소 고급 비즈니스 주제이지만, 만약 당신이 이 말을 듣고 있다면, 당신에게 적용될 것입니다. 즉, 영구 고객을 확보하는 데 드는 비용을 파악해야 합니다. 18:24 And so I'll give you kind of like a simple example. 그래서 간단한 예를 들어보겠습니다. 18:27 Let's say that you have a software business, I'll just make it simple and you sell a widget that's, you know, 100 bucks a month, okay, if you sell, let's say free trials and one out of three trials turns into a customer, okay, you can look at month 12 and month 24 and say, okay, what percentage of customers who come in make it to here? 예를 들어, 당신이 소프트웨어 비즈니스를 운영하고 있다고 가정해 보겠습니다. 간단하게 설명하자면, 월 100달러에 판매하는 제품이 있다고 합시다. 무료 체험을 제공하고, 세 번의 체험 중 한 번이 고객으로 전환된다고 가정할 때, 12개월과 24개월을 살펴보며, 여기까지 온 고객의 비율이 얼마인지 확인할 수 있습니다. 18:45 And then after this point, people don't churn. 그리고 이 시점 이후에는 사람들이 이탈하지 않습니다. 18:48 Okay, so let's say it's one out of three of the customers makes it all the way to that point that they basically don't leave again. 즉, 고객 중 3분의 1이 이 지점까지 도달하면 더 이상 이탈하지 않는다고 가정해 보겠습니다. 18:55 Or if you're in a physical products business, once they're here, they're a permanent customer for life. 또는 물리적 제품 비즈니스에 있다면, 일단 여기까지 오면 그들은 평생 고객이 됩니다. 18:58 They keep buying Coca Cola, they keep buying See's Candies, they keep buying Gymshark, whatever. 그들은 계속해서 코카콜라를 사거나, 씨즈 캔디를 사거나, 짐샤크를 사는 등 계속 구매합니다. 19:02 Once you do that, then you can understand the cost to acquire a permanent customer. 이렇게 하면 영구 고객을 확보하는 데 드는 비용을 이해할 수 있습니다. 19:06 So it might be the cost of nine trials is what it costs to create a permanent node of revenue in the business. 그래서 아마도 9회의 체험 비용이 비즈니스에서 영구적인 수익 노드를 만드는 데 드는 비용일 것입니다. 19:11 And so then at this point it's really just a huge math problem of, okay, it's going to cost us this many millions, tens of millions, hundreds of millions of dollars to then force all the way through to this one point that builds our permanent compounding in the business. 따라서 이 시점에서는 정말로 큰 수학 문제입니다. 즉, 이 지점까지 도달하기 위해 수백만, 수천만, 수억 달러가 필요하다는 것입니다. 이 지점이 우리의 영구적인 복리 수익을 구축하는 데 기여합니다. 19:26 And like understanding it's just like one of these big back of napkin math equations that's so valuable because once you see it, you're like, oh, I know how to get to a billion. 그리고 이해하는 것은 마치 큰 종이 뒷면에 적는 수학 공식과 같아서, 정말 가치가 있어요. 한 번 보면, 아, 나는 어떻게 10억에 도달할 수 있는지 알겠구나 하는 느낌이 듭니다. 19:36 Oh, I know how to get to 10 billion from here. 아, 여기서 100억에 도달하는 방법도 알겠어요. 19:38 Because you're like, it's this much money it takes this many trials to make this many customers, this many customers become permanent customers. 왜냐하면, 이만큼의 돈이 필요하고, 이만큼의 시도를 통해 이만큼의 고객을 만들고, 이 고객들이 영구 고객이 되는 과정을 알게 되니까요. 19:43 Great, let's flow our cash through there. 좋습니다, 그곳으로 우리의 현금을 흐르게 합시다. 19:45 That is what marketing at this level looks like in terms of telling people about your stuff. 이것이 바로 이 수준의 마케팅이 사람들에게 당신의 제품에 대해 알리는 방식입니다. 19:49 And so now we move on to sales. 이제 판매로 넘어갑니다. 19:50 So how do you get them to give you money? 그렇다면 어떻게 그들에게 돈을 주게 할 수 있을까요? 19:52 All right, so here the constraint is that too many different leads and products for any one type of salesperson. 좋습니다, 여기서의 제약은 너무 많은 다양한 리드와 제품이 한 유형의 판매원에게는 너무 많다는 것입니다. 19:57 And so to graduate here, salespeople specialize. 그래서 여기서 졸업하기 위해서는 판매원들이 전문화해야 합니다. 19:59 So you'll see a little bit of crossover between the last one and this one in selling different products to different leads using different processes. 그래서 마지막 것과 이 것 사이에 약간의 겹침이 있을 것입니다. 서로 다른 프로세스를 사용하여 서로 다른 리드에게 서로 다른 제품을 판매하는 것이죠. 20:05 And sometimes you have to start routing leads by product or territory. 때때로 제품이나 지역에 따라 리드를 분류해야 할 수도 있습니다. 20:09 And so this is what this looks like. 그래서 이것이 어떻게 생겼는지 보여드리겠습니다. 20:10 So sales specialization. 그래서 판매 전문화입니다. 20:11 So we already did the best leads to best closers. 우리는 이미 최고의 리드를 최고의 마감자에게 연결하는 작업을 했습니다. 20:14 So that's kind of like number one check. 그래서 이건 일종의 첫 번째 체크와 같습니다. 20:15 The next one is certain leads can only go to certain closers because they only know how to close them. 다음은 특정 리드는 특정 마감자에게만 가야 한다는 것입니다. 왜냐하면 그들만이 그들을 마감하는 방법을 알기 때문입니다. 20:21 So it's like if you have a direct to consumer line and then you have a wholesale line, the process of selling wholesale is going to be completely different. 예를 들어, 소비자 직접 판매 라인이 있고 도매 라인이 있다면, 도매 판매 과정은 완전히 다를 것입니다. 20:26 The salespeople selling to wholesale is completely different. 도매에 판매하는 판매원은 완전히 다릅니다. 20:28 The prospects that you're selling to are completely different. 당신이 판매하는 잠재 고객도 완전히 다릅니다. 20:31 They respond to different messaging entirely. 그들은 완전히 다른 메시지에 반응합니다. 20:33 I'll give a DTC example. DTC의 예를 들어보겠습니다. 20:35 So, like here you might have a nano influencer sales team that's just for the tiny influencers. 여기에는 작은 인플루언서만을 위한 나노 인플루언서 판매 팀이 있을 수 있습니다. 20:39 Then you might have mega influencers, and then you have wholesale. 그 다음에는 메가 인플루언서가 있을 수 있고, 도매도 있을 것입니다. 20:41 Like, all of these are very different avatars that you might need to expand into, but each one of them is going to have different leads, different pipelines, different processes, different everything. 이 모든 것들은 여러분이 확장해야 할 매우 다른 아바타들인데, 각 아바타마다 다른 리드, 다른 파이프라인, 다른 프로세스, 모든 것이 다릅니다. 20:50 But at this point, you might be getting them because, like, sometimes your nano influencer does bring a wholesaler in. 하지만 이 시점에서는 나노 인플루언서가 도매업자를 데려오는 경우가 있기 때문에 여러분이 그들을 얻고 있을 수도 있습니다. 20:54 You're like, oh, what happens here? 그럼, 여기서 무슨 일이 일어나는 걸까요? 20:55 And so this is why we put in the categorization and we put in the specialization of roles so that we get to here and we can capitalize on what we put into place so that we can get even more. 그래서 우리는 분류와 역할의 전문화를 도입하여 여기까지 오고 우리가 설정한 것을 활용할 수 있도록 했습니다. 그렇게 하면 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 21:06 We can squeeze even more out of the funnel. 우리는 퍼널에서 더 많은 것을 끌어낼 수 있습니다. 21:08 All right, and so this also means by consequence that you're going to have different types of salespeople and different compensation and training for. 그리고 이것은 결과적으로 여러분이 다양한 유형의 판매원과 그에 따른 보상 및 교육을 갖게 될 것임을 의미합니다. 21:16 For each of those reps. And so those teams now have to, like, training is gonna be in a completely different scaling framework that we have for you guys. 각각의 그 대표들에 대해 말이죠. 그래서 그 팀들은 이제 교육이 여러분을 위해 마련된 완전히 다른 확장 프레임워크 안에서 이루어져야 합니다. 21:22 But I would be remiss not to at least mention it. 하지만 최소한 언급하지 않을 수는 없습니다. 21:26 The reason that we have to do this, though, just to be the big picture, is that you specialize to shorten training. 이렇게 해야 하는 이유는, 큰 그림을 위해서입니다. 전문화하여 교육 기간을 단축하기 위해서입니다. 21:33 Because imagine if somebody comes in and you're like, okay, there's six different processes we use. 누군가 들어오면, '좋아요, 우리가 사용하는 프로세스가 여섯 가지입니다.'라고 말하는 상황을 상상해 보세요. 21:37 There are six different types of leads for 12 different types of products. 12가지 제품에 대해 여섯 가지 다른 유형의 리드가 있습니다. 21:40 The time it would take for somebody to learn all those processes, all those products, all those. 누군가가 모든 프로세스, 모든 제품을 배우는 데 걸리는 시간은. 21:45 It would take forever. 영원히 걸릴 것입니다. 21:46 So you have to narrow it down and be like, okay, this, we're recruiting specifically for wholesale. 그래서 여러분은 좁혀야 하고, '좋아요, 우리는 도매를 위해 특별히 채용합니다.'라고 말해야 합니다. 21:50 We onboard them specifically the wholesale training. 우리는 그들을 도매 교육에 맞춰 특별히 온보딩합니다. 21:52 They're going to have this compensation structure. 그들은 이러한 보상 구조를 가질 것입니다. 21:54 They're going to go after this thing on this channel. 그들은 이 채널에서 이 목표를 추구할 것입니다. 21:56 And so there's just a lot more stuff going on. 그래서 정말 많은 일이 일어나고 있습니다. 21:58 And so each of these divisions start to sprout and grow their legs. 각 부서가 자리를 잡고 성장하기 시작합니다. 22:01 I mentioned earlier the territories that often sometimes happen, especially if you're like a brick and mortar type thing, or at least you sell into different areas of the US Having territory, leads and things like that starts to become important sometimes just culturally. 앞서 언급했듯이, 특히 오프라인 매장이나 미국의 다양한 지역에 판매하는 경우, 지역, 리드와 같은 요소들이 때때로 문화적으로 중요해질 수 있습니다. 22:14 Like, guys from the south tend to respond more to guys from the South. 남부 출신 사람들은 남부 출신 사람들에게 더 잘 반응하는 경향이 있습니다. 22:17 Guys from the north respond more to that. 북부 출신 사람들은 그에 더 잘 반응합니다. 22:18 And so you start matching the types of people with the types of people who sell best to them. 그래서 당신은 사람들의 유형을 그들에게 가장 잘 판매하는 사람들과 매칭하기 시작합니다. 22:23 And so this is just an explanation of what different processes might look like. 이것은 다양한 프로세스가 어떻게 보일 수 있는지를 설명하는 것입니다. 22:25 If you have a really low ticket thing, it might be, boom, one call close. 만약 당신이 정말 저렴한 제품을 가지고 있다면, 한 통화로 거래가 성사될 수 있습니다. 22:28 The second might be two calls with some sort of sales aid in between. 두 번째는 중간에 어떤 판매 보조 도구가 있는 두 번의 통화일 수 있습니다. 22:32 The third might be, okay, we have to get someone on, then we have to talk to multiple stakeholders in the company. 세 번째는, 누군가와 연결한 후 회사의 여러 이해관계자와 이야기해야 할 수 있습니다. 22:36 If we might take five plus phone calls with different stakeholders, all at different times to make sure our thing integrates with their solution, blah, blah, blah. 다양한 이해관계자와 여러 번의 통화가 필요할 수 있으며, 각 통화는 서로 다른 시간에 진행되어야 합니다. 우리의 솔루션이 그들의 솔루션과 통합되도록 하기 위해서입니다. 22:43 And each of those is going to be basically a whole separate thing. 각각은 기본적으로 완전히 별개의 일이 될 것입니다. 22:46 And so the theme here, capitalizing, right, is that you have too many different leads and products for any one type of salesperson. 여기서의 주제는, 너무 많은 다양한 리드와 제품이 있어 어떤 한 유형의 판매원에게는 과중하다는 것입니다. 22:53 So salespeople specialize in different products, different leads, different processes, and you're routing them by territory. 그래서 판매원들은 다양한 제품, 다양한 리드, 다양한 프로세스에 전문화되어 있으며, 이를 지역별로 배치하고 있습니다. 22:59 And so this is just basically going even deeper on the specialization across all functions of the business and especially sales in this moment, which opens us up to now, lots of different customers who need to be serviced. 이것은 비즈니스의 모든 기능, 특히 판매의 전문화를 더욱 깊이 파고드는 것이며, 이는 이제 다양한 고객을 서비스해야 하는 상황을 열어줍니다. 23:08 So customer service is how you get customers to refer, retain, review and resell. 고객 서비스는 고객이 추천하고, 유지하며, 리뷰하고, 재판매하도록 만드는 방법입니다. 23:13 Okay, so at this level, support for varied new offerings is breaking because of the volume. 이 수준에서는 다양한 신규 제품에 대한 지원이 물량 때문에 붕괴되고 있습니다. 23:19 So it's basically like the entire department is breaking because there's just too much volume of new customers and different types of customers. 기본적으로 전체 부서가 새로운 고객과 다양한 유형의 고객이 너무 많아서 붕괴되고 있는 상황입니다. 23:25 And so to graduate, what we want to do is triage support to specialized CS reps. Notice this is very similar to sales and this is to improve efficiency and shorten training. 그래서 우리가 하고 싶은 것은 지원을 전문화된 고객 서비스 담당자에게 분배하는 것입니다. 이는 판매와 매우 유사하며, 효율성을 개선하고 교육 시간을 단축하기 위한 것입니다. 23:35 Okay, so again, really reflective of sales, we want to make sure that we shorten training for new CS since they don't have to Learn everything, right? 다시 말해, 판매를 반영하여, 새로운 고객 서비스 담당자를 위한 교육 시간을 단축하고 싶습니다. 그들은 모든 것을 배울 필요가 없으니까요. 23:43 And so if you have product one, product two, and product three, just like Alex was showing on the last slide, it's like, we don't need to have a rep that knows how to speak to enterprise level clients if they're only speaking to someone who bought a $5,000 level product. 그래서 제품 하나, 제품 둘, 제품 셋이 있다면, 알렉스가 마지막 슬라이드에서 보여준 것처럼, 만약 고객이 5,000달러짜리 제품을 구매한 사람이라면 기업 고객과 대화할 수 있는 담당자가 필요하지 않습니다. 23:56 And so what we want to do is make sure that we have different training for reps specific to the products that they service. 그래서 우리가 하고 싶은 것은 담당자들이 서비스하는 제품에 맞춰서 다양한 교육을 받도록 하는 것입니다. 24:03 So we want to be able to triage our support. 그래서 우리는 지원을 분류할 수 있어야 합니다. 24:05 So essentially you have a system that will route the specific type of customer to the specific type of rep that has the ability to serve that customer, right? 즉, 특정 유형의 고객을 특정 유형의 담당자에게 연결해주는 시스템이 있다는 것입니다. 그 담당자는 그 고객을 서비스할 수 있는 능력이 있죠? 24:13 And so that's like tagging in the CRM, that's like customer segmentation, which we've talked about for the last like six segments. 그래서 CRM에서 태깅하는 것과 같고, 고객 세분화와 같은 것입니다. 우리는 지난 여섯 개 세그먼트에서 이에 대해 이야기했습니다. 24:20 And that's like routing people on the phone via email. 그리고 전화로 사람들을 이메일로 라우팅하는 것과 같습니다. 24:23 So what that enables you to do is have career progression for those reps that are servicing those higher level customers. 그래서 이 시스템을 통해 높은 수준의 고객을 서비스하는 담당자들이 경력 발전을 할 수 있게 됩니다. 24:29 So the cool part is that what you can do now that you have the different levels of service you have customers, and now that you have reps that are servicing those customers is essentially for those reps that start off and they're servicing the lower level customers, you can say, hey, listen, if you kill it, maybe we're going to put you on product two and then you're going to make $15,000 more a year. 그래서 멋진 점은 이제 다양한 서비스 수준이 있고 고객이 있으며, 그 고객을 서비스하는 담당자가 있다는 것입니다. 즉, 낮은 수준의 고객을 서비스하는 담당자들이 시작할 때, '잘하면 제품 둘에 배치할 수 있고, 그러면 연봉이 15,000달러 더 늘어날 수 있다'고 말할 수 있습니다. 24:48 And then, hey, if you fricking kill it there, we're going to put you on enterprise. 그리고 만약 거기서 정말 잘한다면, 기업 고객을 맡길 것입니다. 24:51 And enterprise, you can almost double what you made when you came in day one. 기업 고객을 맡으면 첫날에 받은 급여의 거의 두 배를 벌 수 있습니다. 24:55 And so what the cool part is that you create almost a retention system in here because with all the new products that you have, as you tier them and you triage that support, you also by proxy create this system where you get to ascend support reps, which means you extend the lifetime value of your talent, which is fantastic. 그래서 멋진 점은 여기서 거의 유지 시스템을 만든다는 것입니다. 새로운 제품이 많아지고, 이를 계층화하고 지원을 분류하면서, 지원 담당자들이 승진할 수 있는 시스템을 자연스럽게 만들게 됩니다. 이는 인재의 생애 가치를 연장하는 것을 의미하며, 정말 환상적입니다. 25:12 And so it extends lifetime value of your customers, expends lifetime value of your talent. 그래서 고객의 생애 가치를 연장하고, 인재의 생애 가치를 늘립니다. 25:17 You also get to shorten the time of responses since the best people get routed to the support reps that are trained on that specific product. 또한, 가장 우수한 인력이 특정 제품에 대해 교육받은 지원 담당자에게 연결되므로 응답 시간을 단축할 수 있습니다. 25:23 So a lot of times what happens at this point again is that support is slow because there's no efficiency, because you haven't trained people and you're not rerouting people correctly. 그래서 이 시점에서 발생하는 일은 지원이 느려지는 경우가 많습니다. 효율성이 없기 때문이고, 사람들을 제대로 교육하지 않았고, 올바르게 라우팅하지 않기 때문입니다. 25:31 So it's like, have you ever gotten on the phone with somebody and they're like, what's your problem? 그래서 누군가와 전화 통화를 해본 적이 있나요? 그들이 '문제가 무엇인가요?'라고 물어보면. 25:34 And you're like, the delivery didn't get to my door. 그때 당신은 '배송이 내 문 앞에 도착하지 않았어요.'라고 대답합니다. 25:37 So like, I don't have the package. 그래서 '나는 패키지를 받지 못했어요.'라고 말합니다. 25:38 They're like, oh yeah, okay, that's actually a different department. 그들이 '아, 네, 그건 사실 다른 부서입니다.'라고 말합니다. 25:40 So let me hold on. 그래서 잠시 기다려 주세요. 25:42 And you get on the phone. 그리고 당신은 전화를 계속 유지합니다. 25:43 Then they're like, hey. 그러면 그들이, 안녕하세요. 25:44 And they're like, hey, what's your problem? 그리고 그들이, 안녕하세요, 무슨 문제 있으신가요? 25:45 You're like, oh my God. 당신은, 세상에. 25:46 Okay, well my delivery didn't get here, I don't have my package. 아, 제 배달이 도착하지 않았어요, 소포가 없어요. 25:48 They're like, oh yeah, okay. 그들이, 아, 네, 알겠어요. 25:49 Actually that's not my department. 사실 그건 제 부서가 아니에요. 25:50 That's another, I'm going to have to reroute you to them. 다른 부서로 연결해 드려야 할 것 같아요. 25:52 And you're like, oh my gosh. 그리고 당신은, 아, 정말요. 25:54 And so by the time you get to the person that can actually resolve your problem, you've been on the phone for 20 minutes. 그래서 실제로 문제를 해결할 수 있는 사람에게 도달할 때쯤이면, 전화한 지 20분이 지났어요. 25:58 Nobody wants that. 아무도 그런 걸 원하지 않아요. 25:59 And so that is why it's so important to triage support at this point in time. 그래서 지금 이 시점에서 지원을 분류하는 것이 매우 중요해요. 26:02 And then here's the last thing is that you want to make sure that the notes that you have in the system are standardized so that different reps can do different handoffs seamlessly. 그리고 마지막으로, 시스템에 있는 메모가 표준화되어야 해서 서로 다른 상담원이 원활하게 인계할 수 있도록 해야 해요. 26:11 So for example, if you have somebody that's in your first level product, right? 예를 들어, 첫 번째 수준의 제품을 사용하는 고객이 있다고 가정해 보세요. 26:14 And then they want to buy a back level product or they get, you know, passed over and they do a cross sell to a different product, there's notes in your CRM so that somebody can reference what's already happened. 그리고 그들이 다른 수준의 제품을 구매하고 싶거나, 다른 제품으로 교차 판매를 하게 되면, CRM에 메모가 있어서 누군가가 이미 발생한 일을 참고할 수 있어요. 26:25 They're not having to ask them the same question twice. 그들이 같은 질문을 두 번 하지 않아도 되죠. 26:27 The customers aren't having to repeat themselves. 고객들이 반복해서 이야기할 필요가 없어요. 26:29 Because this is the biggest thing that happens in big companies like this is that the customer repeats themselves over and over and over again. 왜냐하면 이런 일이 큰 회사에서 가장 많이 발생하는데, 고객이 반복해서 이야기하게 되거든요. 26:36 If you don't have a centralization of notes about that specific customer. 특정 고객에 대한 메모가 중앙 집중화되어 있지 않다면요. 26:40 And so just adding this in with regards to like technology, the idea is that think about all the different ways that any customer can communicate with you, right? 그래서 기술과 관련하여 이 점을 추가하자면, 고객이 당신과 소통할 수 있는 다양한 방법을 생각해 보세요. 26:48 And so at this point you probably have many different ways that a customer can reach out. 그래서 지금쯤이면 고객이 연락할 수 있는 여러 가지 방법이 있을 거예요. 26:51 They can reach out via email, sometimes they reach out via DM on social media, sometimes they call. 그들은 이메일로 연락할 수 있고, 때로는 소셜 미디어의 DM으로 연락하기도 하며, 때로는 전화로 연락하기도 합니다. 26:55 There's all the different ways they reach out and all of those have different customers that are using those different methods. 그들이 연락하는 방법은 다양하고, 각 방법마다 다른 고객들이 이용하고 있습니다. 27:00 And so most of this is just tech integration to route via rules and by channel of communication. 그래서 대부분은 규칙과 소통 채널에 따라 라우팅하기 위한 기술 통합입니다. 27:06 So Alex doesn't want me to talk about this, but I'm going to throw it in. 알렉스는 이 이야기를 하지 않기를 원하지만, 저는 이 내용을 포함할 것입니다. 27:08 We which is what you'll notice the theme of this entire section Capitalize is that you have almost like product divisions, right? 이 섹션의 주제인 '자본화'를 보면, 거의 제품 부서처럼 나뉘어져 있다는 것을 알 수 있습니다. 27:16 And then below those divisions you've got your electronics which has its own marketing, own sales, own CS Home goods has own marketing sales cs Yummy snacks division, own marketing sales cs. 그리고 그 부서 아래에는 전자기기가 있으며, 각기 다른 마케팅, 판매, 고객 서비스가 있습니다. 홈 굿즈도 마케팅, 판매, 고객 서비스가 따로 있습니다. 맛있는 간식 부서도 마케팅, 판매, 고객 서비스가 있습니다. 27:26 And so at this point you might have CS that is segmented by each division itself. 그래서 이 시점에서는 각 부서별로 고객 서비스가 분리되어 있을 수 있습니다. 27:31 So you have a CS team here, a CS team here, and a CS team here. 여기에는 고객 서비스 팀이 있고, 여기에도 고객 서비스 팀이 있으며, 여기에도 고객 서비스 팀이 있습니다. 27:35 And they got triaged by the technology. 그리고 그들은 기술에 의해 분류됩니다. 27:37 And structurally, each of these has people who are just driving revenue. 구조적으로, 각 부서에는 수익을 창출하는 사람들만 있습니다. 27:40 That's why it's like almost like these little mini companies that start to exist within your larger company. 그래서 마치 더 큰 회사 안에 존재하는 작은 미니 회사들처럼 보입니다. 27:44 Great. 좋습니다. 27:44 So for customer service, we have varied support for the new offerings, and it starts breaking due to high volume of customers. 고객 서비스에서는 새로운 서비스에 대해 다양한 지원을 제공하고 있으며, 고객 수가 많아지면서 문제가 발생하기 시작합니다. 27:49 And so we want to triage support to specialized CS reps. 그래서 우리는 전문 고객 서비스 담당자에게 지원을 분류하고자 합니다. 27:53 So at this level, you're almost a company of companies. 이 수준에서는 거의 회사들의 집합체와 같습니다. 27:55 You've got divisions of revenue, and sometimes they're separate, you know, entire entities that you've either bought or haven't bought yet. 수익 부서가 있으며, 때로는 완전히 분리된 개체들이 존재합니다. 이는 당신이 이미 인수했거나 아직 인수하지 않은 것들입니다. 28:02 They're. 그들은. 28:02 They've been rolled into a larger group. 더 큰 그룹에 통합되었습니다. 28:03 And just for context, acquisition.com has over 1000 employees across all of our portfolios. 참고로, acquisition.com은 모든 포트폴리오에 걸쳐 1000명 이상의 직원을 보유하고 있습니다. 28:08 So I feel relatively confident in talking about some of the struggles that you may be going through and some of the challenges to get kind of above that. 그래서 제가 여러분이 겪고 있을 어려움과 그 어려움을 극복하기 위한 도전에 대해 이야기하는 데 상대적으로 자신감이 있습니다. 28:15 If you don't already have a customized scaling roadmap below this video, you can click a button and it'll give you kind of a general overview. 이 영상 아래에 맞춤형 스케일링 로드맵이 없다면, 버튼을 클릭하시면 전반적인 개요를 제공해 드릴 것입니다. 28:22 But I'm assuming that if you're at this level, that I think it will help, but you may need more tailored or individualized solutioning. 하지만 이 수준에 계신다면 도움이 될 것이라고 생각하며, 보다 맞춤화된 솔루션이 필요할 수도 있습니다. 28:30 And if that's you, I'd love to invite you out to one of our scaling workshops here in Vegas, where acquisition.com is based. 그렇다면 저희가 위치한 라스베이거스에서 열리는 스케일링 워크숍에 초대하고 싶습니다. 28:35 And so my portfolio team can work with your team or with just you to help you tailor your specific roadmap to where you're at in your industry right now for your business. 저희 포트폴리오 팀이 귀하의 팀 또는 귀하와 함께 작업하여 현재 귀하의 산업에서 비즈니스에 맞는 특정 로드맵을 조정하는 데 도움을 드릴 수 있습니다. 28:47 And candidly, the businesses that have more resources get more out of it than anyone else. 솔직히 말씀드리면, 자원이 더 많은 기업이 다른 기업보다 더 많은 혜택을 얻습니다. 28:52 Because also, this is like what we do. 왜냐하면 이것이 저희가 하는 일이기도 합니다. 28:53 And so if you want to expand through M and A or you need to make a big bet, it's. 따라서 M&A를 통해 확장하고 싶거나 큰 베팅을 해야 한다면, 그것은. 28:58 It's one of the most strategic decisions that you can make. 가장 전략적인 결정 중 하나입니다. 29:00 And we've had to navigate this many times across our portfolio. 저희는 포트폴리오 전반에 걸쳐 이를 여러 번 탐색해야 했습니다. 29:03 And I'd love to help to the extent that we can and transparently. 저희가 할 수 있는 한 도움을 드리고 싶습니다. 29:06 The reason we do this is because it's also a way for us to meet other great businesses that we could potentially partner with or buy, depending what your goals are, to help you get to whatever level of scale or impact that you're looking for. 이렇게 하는 이유는 저희가 잠재적으로 파트너가 될 수 있는 다른 훌륭한 기업들을 만날 수 있는 방법이기도 하기 때문입니다. 귀하의 목표에 따라, 귀하가 원하는 스케일이나 영향력에 도달하는 데 도움을 드리기 위해서입니다. 29:17 And so if that sounds interesting, you can click, I'm sure somewhere around this video, if you're at this level, you can probably figure it out. 그래서 흥미롭다면, 이 영상 주위 어딘가에 클릭할 수 있는 버튼이 있을 것입니다. 이 수준에 계신다면 아마 알아내실 수 있을 것입니다. 29:23 But you can click make. 하지만 클릭하여 진행해 보세요. 29:24 Make sure you qualify and otherwise love to see you out here. 자격을 갖추셨는지 확인하시고, 그렇지 않다면 여기에서 뵙기를 바랍니다. 29:27 Which brings us to it, which is how you gather, store, analyze and display information. 이제 정보 수집, 저장, 분석 및 표시 방법에 대해 이야기해 보겠습니다. 29:33 Okay. 알겠습니다. 29:33 And so at this level, the constraint is our old tech stat is insufficient and needs updating. 이 수준에서는 기존 기술 통계가 부족하여 업데이트가 필요합니다. 29:38 You've essentially broken it with volume. 사실상 볼륨으로 인해 시스템이 망가졌습니다. 29:40 Notice there's a volume play here. 여기에서 볼륨 플레이가 있다는 점에 유의하세요. 29:42 Departments demand new and specialized solutions. 부서에서는 새로운 전문 솔루션을 요구합니다. 29:44 So here's the thing. 자, 이제 본론으로 들어가겠습니다. 29:45 In the last level we talked about how we needed more specialization of tech that started in that level. 지난 단계에서는 그 단계에서 시작된 기술의 더 많은 전문화가 필요하다고 이야기했습니다. 29:51 At this point you should have full blown, just like I showed on the last slide for cs, you also have tech teams for each product division, right? 이 시점에서 여러분은 제가 마지막 슬라이드에서 보여준 것처럼, 각 제품 부서에 대한 기술 팀이 있어야 합니다, 맞죠? 30:00 And so each major tech function has its own updated and segmented tech stack. 따라서 각 주요 기술 기능은 자체적으로 업데이트되고 세분화된 기술 스택을 가지고 있습니다. 30:05 By this point is fully flushed out. 이 시점에서 완전히 정립되었습니다. 30:07 At this point they cannot function without their own autonomous teams. 이 시점에서는 그들만의 자율 팀 없이는 기능할 수 없습니다. 30:10 Now, does that not mean that there's one person that regulates all of the teams of teams? 이것이 모든 팀을 조정하는 한 사람이 있다는 것을 의미하지는 않나요? 30:14 No, that can exist. 아니요, 그런 경우도 있을 수 있습니다. 30:15 And we'll talk about that in a different training. 그에 대해서는 다른 교육에서 이야기하겠습니다. 30:17 At the same time, the new thing that happens at this point is you probably need to consider a new enterprise level software. 동시에 이 시점에서 새롭게 발생하는 것은 아마도 새로운 기업 수준의 소프트웨어를 고려해야 한다는 것입니다. 30:22 So at this point, when you've gone from, you probably are using the same CRM that you were using when you had 50 people and you know, way less customers, at this point you probably have to look at an entirely new solution, something like an erp. 그래서 이 시점에서, 여러분은 아마도 50명이었을 때 사용하던 같은 CRM을 사용하고 있었고, 고객 수도 훨씬 적었을 것입니다. 이제는 완전히 새로운 솔루션, ERP 같은 것을 살펴봐야 할 것입니다. 30:34 So you might start off, start off with a CRM, but then you have to move to a real full blown customized Solution, something on ERP like a NetSuite or a Zoho or something that has more robust customization so that you can actually fulfill all of the individual needs of all the departments and all the products. 그래서 여러분은 CRM으로 시작할 수 있지만, 이후에는 진정한 맞춤형 솔루션, NetSuite나 Zoho와 같은 ERP로 이동해야 할 것입니다. 그렇게 해야 모든 부서와 모든 제품의 개별 요구를 충족할 수 있습니다. 30:53 Because at this point the thing that you notice that even just something down to the detail of the CRM you have doesn't even have the right login abilities to account for the products and the owners you have of each. 왜냐하면 이 시점에서 여러분이 주목하는 것은 CRM의 세부 사항조차도 각 제품과 그 소유자를 고려할 수 있는 올바른 로그인 기능이 없다는 것입니다. 31:05 So you're like sharing login credentials stuff. 그래서 여러분은 로그인 자격 증명을 공유하고 있는 것입니다. 31:07 That's because you have the wrong system. 그것은 여러분이 잘못된 시스템을 가지고 있기 때문입니다. 31:09 The right system has all the right functionalities to accommodate a company of this size. 올바른 시스템은 이 규모의 회사를 수용할 수 있는 모든 올바른 기능을 갖추고 있습니다. 31:13 And so again, each function of IT needs its own czar, essentially, right? 따라서 다시 말해, IT의 각 기능은 본질적으로 자신의 책임자를 필요로 합니다, 맞죠? 31:17 New marketing czar, you need a sales czar, you need csar. 새로운 마케팅 책임자, 판매 책임자, 고객 서비스 책임자가 필요합니다. 31:20 Right? 맞죠? 31:21 And then below that, we need prioritization of that system to make sure that they don't get bogged down with work that doesn't matter, right? 그리고 그 아래에서는 그 시스템의 우선 순위를 정해야 하며, 중요하지 않은 일로 인해 지체되지 않도록 해야 합니다, 맞죠? 31:28 And so that's why we have to make sure that we have inquiries, we have SLAs established and I'll jump in. 그래서 우리는 문의 사항을 확인하고, 서비스 수준 계약(SLA)을 설정해야 합니다. 제가 직접 나서겠습니다. 31:32 The thing is, is that a lot of times teams and individual contributors at this level almost have like the IT function specifically is like an internal service that it's almost like a vendor that exists in the business to service the other functions of the business. 문제는, 이 수준의 팀과 개인 기여자들이 IT 기능이 내부 서비스처럼 작용하고, 다른 비즈니스 기능을 지원하는 공급업체와 같은 존재라는 점입니다. 31:48 They support value creation. 그들은 가치 창출을 지원합니다. 31:50 And so oftentimes when you give someone a blank check on help, a lot of individual contributors don't understand the cost of the asks that they have relative to the impact of the asks. 그래서 누군가에게 도움을 주기 위해 백지 수표를 줄 때, 많은 개인 기여자들은 요청의 비용과 그 요청이 미치는 영향에 대한 이해가 부족합니다. 32:00 And so these guys just become free help and they just get inundated with a bunch of useless stuff. 그래서 이들은 단순한 무료 도움으로 전락하고, 쓸모없는 일들로 넘쳐나게 됩니다. 32:07 And so you have to just be able to say like these are the only things that these guys are working on. 그래서 이들이 작업하는 것들은 오직 이것들뿐이라고 말할 수 있어야 합니다. 32:10 And this is the agreed upon triage order of importance in terms of prioritization. 그리고 이것이 우선순위에 대한 합의된 분류 순서입니다. 32:15 What ends up making IT departments ineffective in general is that they spend all their time working on stuff that doesn't matter. IT 부서가 일반적으로 비효율적인 이유는 그들이 중요하지 않은 일에 모든 시간을 소비하기 때문입니다. 32:20 And so you want to have different levels of IT talent to organize the infrastructure to make sure that it stays working correctly. 그래서 인프라를 조직하고 올바르게 작동하도록 유지하기 위해 다양한 수준의 IT 인재가 필요합니다. 32:27 And at this point you are going to notice that you're probably going to bring in in house developers. 이 시점에서 아마도 내부 개발자를 영입하게 될 것입니다. 32:32 So with the tech that you have with upgrading to an ERP level software, it's gonna make sense that you have your own in house developers. 현재 보유한 기술로 ERP 수준의 소프트웨어로 업그레이드하면, 내부 개발자를 두는 것이 합리적입니다. 32:39 At some point it's probably gonna start in, you know, maybe it's marketing, maybe it's sales and it's gonna move its way down based on the needs of your company. 어느 시점에서는 아마도 마케팅이나 영업에서 시작할 것이고, 회사의 필요에 따라 아래로 내려갈 것입니다. 32:45 So that being said for it, our old tech stack is insufficient, needs to be updated and our departments need specialized solutions. 즉, 우리의 구형 기술 스택은 불충분하며, 업데이트가 필요하고, 부서별로 전문화된 솔루션이 필요합니다. 32:52 So we've gotta move towards an updated tech stack, also an updated enterprise level software. 그래서 우리는 업데이트된 기술 스택과 기업 수준의 소프트웨어로 나아가야 합니다. 32:58 Which brings us to recruiting, right? 이제 채용으로 넘어가겠습니다, 맞죠? 33:00 Which is how you find and hire people to work for your company. 이는 당신의 회사에서 일할 사람을 찾고 고용하는 방법입니다. 33:03 Okay. 알겠습니다. 33:03 So at this level the constraint is that the best talent is not responding to your recruiters or to anyone besides you. 이 수준에서 제약은 최고의 인재들이 당신의 채용 담당자나 당신 외의 누구에게도 반응하지 않는다는 점입니다. 33:11 Okay. 알겠습니다. 33:11 And so to graduate this level, this is really fun, is that the founder is going to directly attract talent. 그래서 이 수준을 졸업하기 위해서는, 창립자가 직접 인재를 유치해야 한다는 점이 정말 재미있습니다. 33:17 So something I want you to think about is you are the magnet for talent at this point because the people that you need on your team are highly specialized, they're very hard to find. 지금 여러분이 생각해야 할 것은 여러분이 인재의 자석이라는 점입니다. 왜냐하면 여러분의 팀에 필요한 사람들은 매우 전문화되어 있고, 찾기가 매우 어렵기 때문입니다. 33:26 Think about the amount of companies that are in this level. 이 수준에 있는 회사의 수를 생각해 보세요. 33:27 They not that many. 그렇게 많지 않습니다. 33:28 And you're trying to find people competing with all those companies to work for yours. 그리고 여러분은 여러분의 회사를 위해 그 모든 회사와 경쟁하며 사람들을 찾으려고 하고 있습니다. 33:32 And so at this point you are going to have to realize that you are headhunter, you are head headhunter, you are head headhunter of the company, right? 따라서 지금 여러분은 헤드헌터가 되어야 하며, 여러분은 회사의 헤드헤드헌터입니다, 맞죠? 33:40 And so you are going to be the one, you're the chief salesperson selling people and the growth and the vision of the company. 여러분이 바로 그 사람입니다. 여러분은 사람들과 회사의 성장과 비전을 판매하는 최고 영업 담당자입니다. 33:45 This is something that I cannot, I can't stress enough. 이것은 제가 강조할 수밖에 없는 부분입니다. 33:48 It's not something that you can outsource to a recruiter. 이것은 리크루터에게 아웃소싱할 수 있는 일이 아닙니다. 33:51 It's not something that people can do for you. 이것은 다른 사람들이 여러분을 대신해 할 수 있는 일이 아닙니다. 33:53 Nobody's going to respond to anybody more than they will respond to the founder, the CEO of a fast growth large company. 빠르게 성장하는 대기업의 창립자나 CEO에게 응답하는 것보다 더 많은 사람은 없습니다. 34:00 Okay? 알겠죠? 34:01 So when you knock on their door, they might not know you personally, but they've seen your name, they've heard of you, they've even just seen your marketing or an ad, and they're like, holy crap, I'm going to open the door just to see what's up. 여러분이 그들의 문을 두드릴 때, 그들은 여러분을 개인적으로 알지 못할 수도 있지만, 여러분의 이름을 들어봤거나, 여러분의 마케팅이나 광고를 본 적이 있을 것입니다. 그래서 '와, 무슨 일인지 보려고 문을 열어봐야겠다'고 생각하게 됩니다. 34:11 And so that's what you get for being the CEO or the founder, is you get them to open the door. 그래서 CEO나 창립자로서의 혜택은 그들이 문을 열게 만드는 것입니다. 34:16 Now the next thing is that you go. 이제 다음 단계는 여러분이 나가는 것입니다. 34:18 In the beginning, when you have a smaller company, you're selling customers and you're selling your teammates. 처음에 작은 회사를 가질 때는 고객과 팀원들을 판매하고 있습니다. 34:23 And now you're selling top level talent on the vision of the company. 이제 여러분은 회사의 비전에 대해 최고의 인재를 설득하고 있습니다. 34:27 And you're selling them on the vision of your company being so big that it can fit their vision for their own career within it. 그리고 여러분은 그들에게 여러분의 회사가 그들의 경력 비전을 수용할 만큼 커질 것이라는 비전을 판매하고 있습니다. 34:33 And that's really why it's so important at this point in time that you are the one bringing them in. 그래서 지금 이 시점에서 여러분이 그들을 데려오는 것이 매우 중요한 이유입니다. 34:37 Second to that is that these people are highly autonomous. 그 다음은 이 사람들이 매우 자율적이라는 점입니다. 34:42 They don't need this job. 그들은 이 일을 필요로 하지 않습니다. 34:43 And they're gonna have so many more questions because most people that get to this level in their career and are this kind of talent, they centralize their entire life around this job. 그리고 그들은 이 직업에서 경력을 쌓고 있는 대부분의 사람들이 자신의 삶을 이 일에 맞춰 집중시키기 때문에 더 많은 질문을 하게 될 것입니다. 34:52 And so it's not, oh, I'm changing a job, I'm just getting a different nine to five. 그래서 이건 단순히 직장을 바꾸는 것이 아니라, 다른 아홉 시부터 다섯 시까지의 일을 하는 것이라고 생각하지 마세요. 34:56 It's, oh, I changed my whole life. 이건, 아, 내 삶 전체를 바꿨다는 것입니다. 34:57 I'm orienting myself into a new mission. 저는 새로운 사명에 맞춰 제 방향을 설정하고 있습니다. 34:59 I'm on a new rocket ship. 저는 새로운 로켓선에 탑승하고 있습니다. 35:01 And so if you think about it like that, you'd understand why you might have countless conversations with these people over the span of months or even years. 이렇게 생각해보면, 왜 이 사람들과 몇 달 또는 몇 년 동안 수많은 대화를 나누게 되는지 이해할 수 있을 것입니다. 35:09 And I can tell you that I am actively in conversations with multiple people who take months to, to persuade to leave their current opportunities to come into our business. 그리고 저는 현재 여러 사람들과 대화를 나누고 있으며, 그들이 현재의 기회를 떠나 저희 사업에 합류하도록 설득하는 데 몇 달이 걸릴 수 있다는 것을 말씀드릴 수 있습니다. 35:17 But think of it more like courting. 하지만 이것을 더 연애에 비유해 보세요. 35:19 It's like dating. 데이트와 비슷합니다. 35:19 It's like, we got a date before we get married. 결혼하기 전에 데이트를 해야 하니까요. 35:21 And there's some really interesting examples of this. 이와 관련된 정말 흥미로운 사례들이 있습니다. 35:23 If you look at Steve Jobs, he constantly talks about how it takes 12 to 18 months to get the top people from his competition. 스티브 잡스를 보면, 그는 경쟁사에서 최고의 인재를 데려오는 데 12개월에서 18개월이 걸린다고 지속적으로 이야기합니다. 35:31 Okay. 알겠습니다. 35:31 And so that's something that he cites over and over again, is it might take 12 to 18 months to get the person that you need to grow the company. 그가 반복해서 언급하는 것은, 회사를 성장시키기 위해 필요한 사람을 데려오는 데 12개월에서 18개월이 걸릴 수 있다는 것입니다. 35:37 Another one that you can look at is if you've ever seen Mark Zuckerberg, he talks about how he had to take Sheryl Sandberg out to Dinner for a year, they went to dinner together. 또 다른 예로는, 마크 저커버그가 셰릴 샌드버그를 저녁식사에 초대하기 위해 1년 동안 저녁을 함께 했다고 이야기하는 것을 들 수 있습니다. 35:45 I think it was like every two weeks, maybe almost. 거의 2주마다 만났던 것 같아요. 35:47 Do you remember? 기억나세요? 35:48 It's a lot, it was a lot to persuade her to come to Facebook. 그녀를 페이스북으로 오도록 설득하는 데 많은 노력이 필요했습니다. 35:53 Right. 맞아요. 35:53 And it ended up being one of the best decisions she could have made. 결국 그녀가 내린 결정 중 가장 좋은 결정 중 하나가 되었습니다. 35:55 But I would also argue that one of the reasons Facebook is so successful is because he assembled a team of the right people to make it happen. 하지만 제가 주장하고 싶은 것은 페이스북이 이렇게 성공적인 이유 중 하나는 그가 이를 실현하기 위해 적합한 사람들로 팀을 구성했기 때문입니다. 36:01 And so I'll just add in here real quick. 그래서 여기서 간단히 덧붙이겠습니다. 36:03 This might be like, wait, am I going to be the head recruiter? 이건, 잠깐만요, 제가 수석 채용 담당자가 될 건가요? 36:05 No, you are a, you're going after high value targets. 아니요, 당신은 고급 인재를 찾고 있습니다. 36:10 Like, you're, you're still, you know, you're, you're gonna have a team of recruiters at this point. 당신은 여전히, 아시다시피, 이 시점에서 채용 담당자 팀을 가질 것입니다. 36:13 I'm just being clear here because I asked. 제가 이렇게 명확히 말씀드리는 이유는 제가 물어봤기 때문입니다. 36:15 I was talking to one of our mutual friends who's got a company of this size and he was like, make sure they know that. 저는 이 정도 규모의 회사를 운영하는 우리의 공통 친구 중 한 명과 이야기하고 있었고, 그는 이렇게 말했습니다. '그들이 그걸 알도록 해라.' 36:20 He's like, I'm not recruiting. 그는 '나는 채용을 하지 않는다'고 했습니다. 36:21 Like Frontline's like, I know you're not recruiting frontline roles, man. 프론트라인은 '당신이 프론트라인 역할을 채용하지 않는다는 걸 알고 있다'고 말했습니다. 36:24 And so it's like, you're still not, you're not, you're not recruiting frontline, manager, director, even, like, sometimes even leaders. 그래서 당신은 여전히, 프론트라인, 관리직, 이사직, 심지어 때때로 리더를 채용하지 않고 있습니다. 36:30 You're not really like, you're not playing there anymore. 당신은 더 이상 그 분야에서 활동하지 않고 있습니다. 36:31 You're looking for people who are rainmakers. 당신은 비즈니스를 이끌어갈 수 있는 사람들을 찾고 있습니다. 36:34 You're looking for people who bring Rolodexes of contacts so that they can get you into huge new areas of distribution or new geographies that they already have all the handshakes and they know all the key stakeholders or, yeah, entire teams that they have with them that just are gonna move with like, these are people. 당신은 방대한 인맥을 가진 사람들을 찾고 있습니다. 그들이 당신을 거대한 새로운 유통 분야나 이미 모든 인맥을 가진 새로운 지역으로 데려갈 수 있도록 말이죠. 36:51 And if you wanna go back to that tweet, I have, and so I had this tweet that basically only applied to very big businesses. 그리고 그 트윗으로 돌아가고 싶다면, 제가 가진 트윗은 기본적으로 매우 큰 기업에만 해당했습니다. 36:58 But beyond a certain level, no one works for you anymore. 하지만 일정 수준을 넘어서면, 더 이상 아무도 당신을 위해 일하지 않습니다. 37:01 This talent doesn't work for, for you. 이 인재들은 당신을 위해 일하지 않습니다. 37:03 They just work with you. 그들은 당신과 함께 일합니다. 37:04 They join your team and you're on a team together. 그들은 당신의 팀에 합류하고, 우리는 함께 팀을 이루게 됩니다. 37:07 Because the people at this level have a hundred other options begging to have them. 왜냐하면 이 수준의 사람들은 그들을 원하고 있는 다른 백 개의 옵션이 있기 때문입니다. 37:12 They have recruiters in their inbox every day, which is also why it's you, the founder, who's gonna break out of every other recruiter and headhunter that's, you know, spamming their inbox. 그들은 매일 인박스에 채용 담당자들이 오는 것을 보고 있으며, 그래서 당신, 창립자가 그들의 인박스를 스팸으로 채우고 있는 다른 모든 채용 담당자와 헤드헌터들 중에서 두드러지게 될 것입니다. 37:21 And so you're not really, you're not doing them a favor by giving them a career. 그래서 사실 그들에게 경력을 주는 것이 그들에게 도움이 되는 것은 아닙니다. 37:24 They're doing you a favor by building you a company. 오히려 그들이 회사를 만들어 주는 것이 당신에게 도움이 됩니다. 37:27 And so that's the thing is like, these are, these are just like, these are weapons. 그래서 이게 중요한 점인데, 이들은 단순히 무기와 같습니다. 37:30 These guys know they are like, who they are. 이 사람들은 자신이 누구인지 잘 알고 있습니다. 37:32 And and they've got a huge track record and they're still hungry. 그리고 그들은 방대한 경력을 가지고 있으며 여전히 갈망하고 있습니다. 37:36 And I think to Layla's point, like, this isn't the person who's in their career who's like, you know, I've made it. 그리고 레일라의 말처럼, 이 사람은 경력에서 '나는 성공했다'고 생각하는 사람이 아닙니다. 37:39 There are people who are very mission driven and their whole life goes around work. 그들은 매우 사명감이 강한 사람들이고, 그들의 삶은 일 중심으로 돌아갑니다. 37:44 And so they want to make sure that you're at least matching their level of intensity and intelligence and drive. 그래서 그들은 당신이 최소한 그들의 강도, 지능, 추진력에 맞추고 있는지 확인하고 싶어합니다. 37:50 I would say, like a lot of founders would take the time to close a, you know, 10 million, $15 million contract, $20 million contract while closing somebody of this caliber on building a department or a product division or, you know, whatever it might be within your company could create 10 times that kind of wealth for your company. 많은 창립자들은 1천만, 1천5백만, 2천만 달러 계약을 성사시키는 데 시간을 투자할 것입니다. 하지만 이 정도 수준의 인재를 영입하여 부서나 제품 부문을 구축하는 것은 회사에 10배의 부를 창출할 수 있습니다. 38:10 And so it is absolutely worth your time to do. 그래서 이것은 당신의 시간을 투자할 가치가 분명히 있습니다. 38:12 And so that is recruiting. 그래서 이것이 바로 채용입니다. 38:13 Okay? 알겠죠? 38:14 Your top talent is not responding to recruiters anymore, and so you become chief recruiting officer. 당신의 최고의 인재들은 더 이상 리크루터에게 반응하지 않으므로, 당신은 최고 채용 책임자가 됩니다. 38:19 Which brings us to hr. 이제 인사(HR)로 넘어갑니다. 38:20 HR is how we decrease the likelihood that employees and regulators sue us. 인사는 직원과 규제 기관이 우리를 고소할 가능성을 줄이는 방법입니다. 38:25 Yay. 예. 38:26 And so at this level, what happens is that churn increases and we don't know who we need to grow. 그래서 이 단계에서는 이직률이 증가하고 우리가 누구를 성장시켜야 할지 모릅니다. 38:31 So in order to graduate, we need to implement strategic workforce planning. 졸업하기 위해서는 전략적 인력 계획을 구현해야 합니다. 38:36 Okay, what is that? 그게 뭐죠? 38:37 That is making sure. 그것은 확실히 하는 것입니다. 38:38 That's essentially a nice word for saying organizational design. 그건 본질적으로 조직 설계를 의미하는 좋은 표현입니다. 38:40 So let's look at what organizational design is or strategic workforce planning. 그럼 조직 설계 또는 전략적 인력 계획이 무엇인지 살펴보겠습니다. 38:44 Okay? 알겠죠? 38:44 It's looking at our objective as a company and then figuring out the who to make the what happens. 회사의 목표를 살펴보고, 그 목표를 실현하기 위해 누가 필요한지를 파악하는 것입니다. 38:51 So the what is where we're going, what are our objectives, our goals as a company? 그래서 '무엇'은 우리가 가고자 하는 방향, 회사로서의 목표와 목적이 무엇인지입니다. 38:55 And then we say, all right, who do we need? 그럼 이제, 우리는 누가 필요한지 말해봅시다. 38:57 How many of them? 얼마나 많은 인원이 필요할까요? 38:58 How quickly do we need them? 얼마나 빨리 필요할까요? 39:00 Who are we going to need to move around? 누구를 이동시켜야 할까요? 39:01 Who are we going to lose by then based on our churn rate? 우리의 이직률에 따라 누가 그때쯤 떠날까요? 39:04 How are we going to backfill those people? 그 사람들을 어떻게 대체할까요? 39:05 And who can we promote? 누구를 승진시킬 수 있을까요? 39:07 Are there people that we can move up? 우리가 승진시킬 수 있는 사람들이 있을까요? 39:09 Where do we want to have backups in case somebody leaves, gets pregnant, quits, and where do we need hyper specialization in the future? 누군가 떠나거나 임신하거나 퇴사할 경우를 대비해 백업이 필요한 곳은 어디인지, 미래에 어떤 분야에서 고도의 전문성이 필요한지를 고려해야 합니다. 39:15 It's essentially just like you do projections for your financials, you. 본질적으로 재무 예측을 하는 것과 같습니다. 39:19 You do projections for your workforce. 인력에 대한 예측을 합니다. 39:21 Okay. 알겠습니다. 39:22 This is actually something I do right now, which is essentially building out a 12 to 18 month workforce plan. 사실, 저는 지금 12개월에서 18개월의 인력 계획을 수립하는 일을 하고 있습니다. 39:28 You know, it's predicting who's going to leave, who's going to get promoted, what roles are we going to need and looking at? 누가 떠날지, 누가 승진할지, 어떤 역할이 필요한지를 예측하는 것입니다. 39:33 Okay, right now we have 315 people, but in 18 months we're going to need to have 500 people to accomplish our goals. 현재 우리는 315명이지만, 18개월 후에는 목표를 달성하기 위해 500명이 필요할 것입니다. 39:40 How are we going to get those 500 and where do they fit in the org chart. 우리가 그 500명을 어떻게 확보할 것이며, 이들이 조직도에서 어디에 위치할까요? 39:44 And Layla does this really cool thing, which I don't think it's in here, but when she does these organizational design maps of like, what's going to happen next is that she has these little simple color codes where it's like, okay, a green is somebody that we have internally that we're going to promote. 그리고 레일라가 정말 멋진 일을 하는데, 여기에는 없을 것 같지만, 그녀가 다음에 어떤 일이 일어날지를 보여주는 조직 설계 지도를 만들 때, 간단한 색상 코드가 있어요. 예를 들어, 초록색은 우리가 내부에서 승진시킬 사람입니다. 39:58 A yellow is somebody that, like, there's somebody there, but they're weak. 노란색은, 누군가가 있지만 그 사람이 약한 경우입니다. 40:00 A red is like, okay, there's clearly a department that should be here. 빨간색은, 여기 분명히 있어야 할 부서가 있다는 뜻입니다. 40:03 And we've got this whole team of people basically routed to another person who's just competent but really shouldn't be leading that whole team. 그리고 우리는 기본적으로 다른 사람에게 연결된 팀 전체가 있는데, 그 사람은 유능하지만 그 팀을 이끌어서는 안 되는 사람입니다. 40:09 And so we've got a red there, so we need to fill that. 그래서 거기에 빨간색이 있으니, 그 부분을 채워야 합니다. 40:11 And so by looking at this, I love when she does it because it's this very simple map where you can just see, okay, we got a lot of reds. 이걸 보면서 그녀가 할 때가 정말 좋습니다. 왜냐하면 아주 간단한 지도여서, 아, 빨간색이 많다는 걸 한눈에 볼 수 있으니까요. 40:19 Or it's like, okay, we got greens on this side, but there's a lot of yellows over here. 또는, 아, 이쪽에는 초록색이 있지만, 저쪽에는 노란색이 많다는 것도 볼 수 있습니다. 40:22 So we need to upskill some of these people. 그래서 이 사람들 중 일부의 역량을 강화해야 합니다. 40:23 And so how many of these people can we just train up versus bring in, move around? 그래서 우리는 이 사람들을 얼마나 교육할 수 있을지, 아니면 새로 영입하거나 이동시킬 수 있을지 고민해야 합니다. 40:27 You're thinking about allocating resources, right? 자원 배분을 생각하고 계신 거죠? 40:29 You're a chairman at this point. 지금 당신은 의장입니다. 40:30 You're an investor. 당신은 투자자입니다. 40:31 You're like, okay, these are the assets I have, these are the resources. 당신은, 아, 내가 가진 자산은 이거고, 자원은 이거라는 것을 알고 있습니다. 40:34 How do I redeploy them and mix them to get the best returns? 그것들을 어떻게 재배치하고 조합해서 최고의 수익을 얻을 수 있을까요? 40:36 And the thing is, is it's not like at this point, you know how everyone's performing. 그리고 문제는, 지금 이 시점에서 모든 사람이 어떻게 성과를 내고 있는지 알 수 없다는 것입니다. 40:40 You're going to have to create a program process that your managers can use to rate the employees on their teams. 당신은 관리자들이 팀원들을 평가할 수 있도록 프로그램 프로세스를 만들어야 합니다. 40:46 Are they red, yellow or green? 그들은 빨간색, 노란색, 아니면 초록색인가요? 40:48 And then you use that to look at, okay, Now I need to know what kind of resources to bring in based on the feedback that they've given me. 그리고 그 정보를 바탕으로, 이제 어떤 자원을 영입해야 할지 알아야 합니다. 40:54 Right? 맞죠? 40:55 And so there's another cool thing that you can teach your team that you've probably seen. 그래서 여러분이 팀에게 가르칠 수 있는 또 하나의 멋진 것이 있습니다. 아마도 여러분이 이미 보았을 것입니다. 40:59 This is a project management tool. 이것은 프로젝트 관리 도구입니다. 41:00 It's called the Racing Matrix. 이름은 레이싱 매트릭스입니다. 41:02 Responsible, accountable, consulted, informed. 책임, 책임자, 자문, 정보 제공. 41:04 And so I've taken this and I like to use it actually for how I do organizational design. 그래서 저는 이것을 활용하여 조직 설계를 하는 데 사용하고 있습니다. 41:09 So responsible is who's the person who actually does the task? 책임자는 실제로 작업을 수행하는 사람입니다. 41:12 Right. 맞습니다. 41:13 Who's the one doing the job? 작업을 수행하는 사람은 누구인가요? 41:14 Accountable is the person who's accountable for the process or the task being completed, which is usually that person's direct manager. 책임자는 프로세스나 작업이 완료되는 것에 대해 책임을 지는 사람으로, 보통 그 사람의 직속 상사입니다. 41:21 C is consultant. C는 자문입니다. 41:22 Who are the people that are not directly involved, but they're consulted with because maybe they are a subject matter expert. 직접적으로 관련되지 않지만, 주제 전문가이기 때문에 자문을 받는 사람들입니다. 41:27 Right? 맞죠? 41:28 Like, I don't do the recruiting, and I'm not even right above recruiting But I am consulted for recruiting because I am an expert in recruiting. 예를 들어, 저는 채용을 하지 않지만, 채용에 대한 전문 지식이 있기 때문에 자문을 받습니다. 41:34 Okay. 알겠습니다. 41:35 Informed is who are the people that need to receive information about the output of the task. 정보 제공자는 작업 결과에 대한 정보를 받아야 하는 사람들입니다. 41:41 Right. 맞습니다. 41:41 So this might be the whole leadership team, the CEO, the cfo. 그래서 이들은 전체 리더십 팀, CEO, CFO일 수 있습니다. 41:44 And so when I'm doing workforce planning within each team, I like them to build out a racy matrix for their team specifically, because when they're trying to fill gaps, it's really easy to see where the gaps are. 그래서 각 팀 내에서 인력 계획을 할 때, 저는 그들이 팀에 맞는 레이시 매트릭스를 작성하도록 합니다. 왜냐하면 격차를 채우려고 할 때, 격차가 어디에 있는지 쉽게 볼 수 있기 때문입니다. 41:57 If you roll out a matrix and then you see, oh, weird, we have all these people, but this one person is R for all these responsibility for all these tasks. 매트릭스를 펼치고 나서, 이상하게도 모든 사람들이 있지만, 이 한 사람이 모든 작업에 대해 R인 경우가 있습니다. 42:06 Or hey, we have this whole leadership team, but only one of the leaders is actually the one that's accountable for all these things. 또는, 우리는 전체 리더십 팀이 있지만, 실제로 모든 것에 대해 책임을 지는 리더는 단 한 명뿐입니다. 42:13 The other ones are just being consulted or informed. 다른 사람들은 단지 상담을 받거나 정보를 전달받고 있습니다. 42:15 So they're being underutilized. 그래서 그들은 충분히 활용되지 않고 있습니다. 42:16 Right. 맞습니다. 42:16 This person has too many direct reports. 이 사람은 직접 보고하는 사람이 너무 많습니다. 42:18 And so it's a really great way of seeing how resources are deployed within a specific team. 그래서 특정 팀 내에서 자원이 어떻게 배치되는지를 보는 정말 좋은 방법입니다. 42:23 And so I suggest try it with your teams. 그래서 팀과 함께 시도해 보시기를 권장합니다. 42:26 I don't think it's useful to do it the entire company, but it can help if you have your teams use this framework and they can then give it to you. 전체 회사에서 하는 것은 유용하지 않다고 생각하지만, 팀이 이 프레임워크를 사용하면 도움이 될 수 있고, 그들이 당신에게 제공할 수 있습니다. 42:33 So then you can use it to figure out the entire organization and what it needs to look like so that you can plan. 그럼 이를 통해 전체 조직이 어떻게 구성되어야 하는지를 파악하고 계획할 수 있습니다. 42:38 And so that is HR churn increases. 그래서 인사 이직률이 증가합니다. 42:40 You don't know who you need to grow and you don't know how to add people to the organization to achieve your goals. 누구를 성장시켜야 할지 모르고, 목표를 달성하기 위해 조직에 사람을 어떻게 추가해야 할지 모릅니다. 42:45 And so you want to implement strategic workforce planning, AKA organizational design. 그래서 전략적 인력 계획, 즉 조직 설계를 구현하고 싶습니다. 42:50 Which brings us to the last, which is finance. 이제 마지막으로 재무에 대해 이야기해 보겠습니다. 42:53 And so finance is how you manage your money. 재무는 돈을 어떻게 관리하는지를 의미합니다. 42:54 And so the constraint at this level is that your finances aren't legit enough to get other people to give you money. 이 단계에서의 제약은 당신의 재무가 다른 사람들에게 돈을 받기에는 충분히 신뢰할 수 없다는 것입니다. 42:59 So think about this in terms of raising money, borrowing money, buying your business to make a big investment in M and A or R and D. So if you recall from the product section, we've got our cow, we have to make a bet, buy or build in order to get a rising star. 그래서 자금을 조달하거나 돈을 빌리거나 M&A 또는 R&D에 큰 투자를 하기 위해 사업을 사는 것에 대해 생각해 보세요. 제품 섹션에서 언급한 것처럼, 우리는 소를 가지고 있고, 상승하는 스타를 얻기 위해 베팅을 하거나 사거나 만들어야 합니다. 43:10 So the thing is that at this point, sometimes you need outside cap in order to do that or at least to accelerate it. 그래서 이 시점에서는 때때로 외부 자본이 필요하거나 최소한 이를 가속화하기 위해 필요합니다. 43:16 And so to graduate, I like this kind of frame of like prep for sale. 그래서 졸업하기 위해, 저는 판매 준비를 위한 이런 종류의 프레임을 좋아합니다. 43:21 So to be clear here, I'm not saying you're going to sell your company. 여기서 분명히 하자면, 당신의 회사를 팔겠다고 말하는 것이 아닙니다. 43:23 That's not my point. 그것이 제 요점이 아닙니다. 43:24 It's that you want to get your company sale ready. 당신의 회사를 판매 준비 상태로 만들고 싶다는 것입니다. 43:27 And that's not like, oh, now we want to trim, we want to show our margins, anything like that. 그건 이제 우리가 마진을 보여주고 싶다거나 그런 걸 다듬고 싶다는 게 아닙니다. 43:31 It's just, how do we Clean up everything so that we can double down and capitalize on the opportunity that's in front of us. 그냥 우리가 어떻게 모든 것을 정리해서 눈앞에 있는 기회를 최대한 활용할 수 있을지를 고민하는 것입니다. 43:40 And so this is where you want to get maybe a quality of earning. 그래서 여기서 여러분이 원하는 것은 아마도 수익의 질을 파악하는 것입니다. 43:42 Maybe like one of the biggest hacks in the world is getting a banker audit, which is talking to investment bankers, and be like, hey, tell me everything that's wrong with my business. 세상에서 가장 큰 해킹 중 하나는 은행가 감사를 받는 것인데, 투자 은행가와 이야기하면서 '내 사업에 잘못된 점이 무엇인지 말해 주세요'라고 하는 것입니다. 43:49 Now, they want your business because they want to sell your business later for a commission. 이제 그들은 나중에 당신의 사업을 판매해서 수수료를 받고 싶어 하니까 당신의 사업을 원합니다. 43:52 But some of the best free consulting in the world that I've ever gotten and is just talking to investment bankers because they'll tell you everything that's not good with your business from the eyes of an investor and just as importantly, from the eyes of a lender. 하지만 제가 받은 최고의 무료 상담 중 일부는 투자 은행가와 이야기하는 것이었습니다. 그들은 투자자의 시각에서 당신의 사업에 좋지 않은 점을 모두 말해 줄 것이고, 대출자의 시각에서도 마찬가지로 중요합니다. 44:03 And I would say the key here is, like, you're looking at your business as a product for the marketplace. 여기서 핵심은, 당신이 시장을 위한 제품으로서 자신의 사업을 바라보고 있다는 것입니다. 44:08 And so you're really trying to figure out, how do I make this product more appealing to be bought? 그래서 당신은 이 제품을 어떻게 하면 더 매력적으로 만들어서 팔릴 수 있을지를 정말로 고민하고 있습니다. 44:13 Not even just because you want it to be bought, but because it makes it a more valuable product to own. 단순히 팔리기를 원해서가 아니라, 그것이 소유하기에 더 가치 있는 제품이 되기 때문입니다. 44:18 And so I like this little analogy, which is, if you've ever owned a house before and sold it, you go through this process where, like, at the very end, when you're about to sell it, all of a sudden you, like, fix the door, you fix the patio, you power wash the side. 그래서 저는 이 작은 비유가 마음에 듭니다. 만약 여러분이 예전에 집을 소유하고 팔아본 적이 있다면, 판매 직전에 문을 고치고, 테라스를 수리하고, 외벽을 세척하는 과정을 겪게 됩니다. 44:32 You know, you put some lube on the thing so it doesn't squeak anymore. 그리고 그 물건에 윤활유를 발라서 더 이상 삐걱거리지 않게 합니다. 44:35 And at the end, you look at the house, you're like, you know, this house isn't so bad. 마지막에 집을 바라보면, '이 집도 나쁘지 않네'라고 생각하게 됩니다. 44:37 Maybe I will keep it. 아마도 나는 이 집을 계속 소유할 것 같습니다. 44:38 Right. 맞습니다. 44:39 And so it's like, you kind of want to do that within the business, because then you're the owner and you do get to keep it. 그래서 사업 내에서 그런 식으로 하고 싶어지는 것입니다. 왜냐하면 당신이 소유자이기 때문에 실제로 그것을 유지할 수 있습니다. 44:44 Yeah. 네. 44:44 It was funny because the other night we were having dinner with one of our portfolio CEOs, and. 재미있었던 것은, 얼마 전 저희 포트폴리오 CEO 중 한 명과 저녁을 먹고 있었는데, 44:48 And he actually said. 그가 실제로 이렇게 말했습니다. 44:48 He was like, I'm not saying because they have interest in selling a piece of the business to a different. 그는 '그들이 다른 곳에 사업의 일부를 판매하고 싶어 한다고 해서 그런 말을 하는 건 아닙니다.'라고 했습니다. 44:54 They're getting pursued a lot by different. 그들은 여러 곳에서 많이 추적당하고 있습니다. 44:56 Different investors. 다양한 투자자들입니다. 44:57 Yeah. 네. 44:57 So they have a lot of investors that are interested in them. 그래서 그들은 자신들에게 관심이 있는 많은 투자자들을 가지고 있습니다. 44:59 And, you know, as we're going through this process of, quote, prepping for sale, the owner kind of said to us, he was like, I mean, I don't know. 그리고, 우리가 판매 준비라는 과정을 진행하면서, 소유자가 우리에게 이렇게 말했어요, 음, 잘 모르겠다고. 45:06 I keep looking at it. 계속 그걸 보고 있어요. 45:07 It's like, if. 그게, 만약. 45:07 If these couple things, we get all this stuff in place, like, why would I want to sell the thing? 이 몇 가지가 모두 정리되면, 왜 내가 이걸 팔고 싶겠어요? 45:11 And it's kind of the conclusion a lot of people come to. 그리고 많은 사람들이 이렇게 결론을 내리게 됩니다. 45:13 So, you know, even though we go through the prep for sale process, like, by no means does that mean that you need to sell the business. 그래서, 우리가 판매 준비 과정을 거치더라도, 그게 반드시 사업을 팔아야 한다는 의미는 아닙니다. 45:19 And so yeah, you speak to bankers, you get your free consulting, you clean house on the people who no longer contribute. 그래서 네, 은행가들과 이야기하고, 무료 상담을 받고, 더 이상 기여하지 않는 사람들을 정리합니다. 45:25 You'll get third party audits beyond a certain point to ensure that nothing's missed. 특정 시점 이상에서는 제3자 감사도 받아서 누락된 것이 없는지 확인합니다. 45:28 Remember internally we said these internal audits with this point. 내부적으로 우리는 이 시점에서 내부 감사에 대해 이야기했습니다. 45:32 Sometimes it's just good to have somebody on the outside who's kind of a neutral party. 가끔은 중립적인 외부인이 있는 것이 좋습니다. 45:35 Double check all your internal team's work. 당신의 내부 팀의 작업을 다시 확인해 주세요. 45:37 So I had a friend who had a business years ago and he actually did this process and he actually found out that one of the people on his team had stolen over $20 million over like years and years. 저는 몇 년 전에 사업을 하던 친구가 있었는데, 그는 실제로 이 과정을 거쳤고, 그의 팀 중 한 사람이 수년 동안 2천만 달러 이상을 훔쳤다는 사실을 알게 되었습니다. 45:50 And so, I mean, this was many, many years ago. 그래서, 이건 정말 오래된 이야기입니다. 45:52 He was telling me about this story and so I was like, geez. 그가 이 이야기를 해주었을 때, 저는 정말 놀랐습니다. 45:54 He's like, it's good to have outside eyes past a certain point, right? 그는, 특정 시점 이상에서는 외부의 시각이 중요하다고 하더군요. 45:58 And so the next one is you might want to reconsider your legal structure because sometimes if you're an LLC or an S corp, it doesn't actually make you an ideal structure for like a minority deal or some sort of dividend recap, things like that. 그리고 다음으로는 법적 구조를 재고해 볼 필요가 있습니다. 왜냐하면 LLC나 S 법인일 경우, 소수 지분 거래나 배당금 재조정 같은 것에 이상적인 구조가 아닐 수 있기 때문입니다. 46:10 Talk to the law men and they'll let you know where you're at with that. 법률 전문가와 상담하면 현재 상황에 대해 알려줄 것입니다. 46:13 There's a. 그게 있어요. 46:13 Sometimes it depends on the company, but big investments hedge. 때때로 회사에 따라 다르지만, 대규모 투자는 헤지합니다. 46:17 So Ray Dalio tells a story in his book where he was going to McDonald's and basically when you're buying in so much volume for if you sell products, for example, and you have key ingredients like beef or you know, Starbucks has coffee beans, right? 그래서 레이 달리오는 그의 책에서 맥도날드에 가는 이야기를 하는데, 기본적으로 제품을 대량으로 구매할 때, 예를 들어 소고기 같은 주요 재료가 필요하죠. 스타벅스는 커피 원두가 필요하잖아요? 46:30 Like, you know, a change in a couple cents per pound or per of whatever is going to have a huge impact on the profitability of your business. 몇 센트의 가격 변화가 사업의 수익성에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 46:38 And so basically there are investment products where you can hedge against that. 그래서 기본적으로 그런 것에 대해 헤지할 수 있는 투자 상품이 있습니다. 46:41 So it's like, okay, if I make a bet that soybeans go up, then if they go up, then I'll get paid, which will offset the loss that I would have from the fact that my cost of goods went up. 예를 들어, 대두 가격이 오를 것이라고 베팅하면, 가격이 오르면 제가 보상을 받게 되고, 이는 제 원가 상승으로 인한 손실을 상쇄하게 됩니다. 46:53 And so on the flip side, if the cost of soybeans goes down, my cost of goods is going to go down. 반대로 대두 가격이 하락하면 제 원가는 하락할 것입니다. 46:57 So I'll make more profit, but. 그래서 더 많은 이익을 얻겠지만. 46:58 But I'll lose the bet, right? 하지만 베팅에서 지게 되겠죠? 47:00 And so that hedges your bet so that you can kind of smooth out the profit, we're talking big business here stuff. 그래서 이렇게 베팅을 헤지하면 이익을 좀 더 안정적으로 유지할 수 있습니다. 여기서는 큰 사업에 대해 이야기하고 있습니다. 47:05 But these are some things that you can consider if you have huge reliabilities or huge purchases that you need to make in order to make the business grow. 하지만 이는 사업 성장을 위해 큰 신뢰성이나 대규모 구매가 필요한 경우 고려할 수 있는 몇 가지 사항입니다. 47:12 Big thing here is that if you are not wanting to do any kind of sale, but you still Want to have more capital to potentially make an acquisition or buy a team and carve it out of a company or go make. 여기서 중요한 점은 판매를 원하지 않지만, 인수하거나 팀을 사서 회사를 분리할 수 있는 자본을 더 원할 때입니다. 47:25 Maybe it's on the marketing side, like I want to go get this, these two big brand sponsorships, but like it might cost me 20 million bucks a year to get these huge, you know, these huge, huge, huge sponsorships. 예를 들어 마케팅 측면에서, 두 개의 큰 브랜드 스폰서십을 얻고 싶지만, 이 큰 스폰서십을 얻으려면 연간 2천만 달러가 들 수 있습니다. 47:35 Okay. 알겠죠. 47:35 If that's the case, then sometimes having debt relationships can be really helpful. 그렇다면 때때로 부채 관계가 정말 유용할 수 있습니다. 47:40 Right? 그렇죠? 47:41 And so that's where you can have lenders, you can have banks sometimes, but usually it's going to be kind of private lenders that, and they're institutional, typically who they are all about the downside. 그래서 여기서 대출자나 은행이 있을 수 있지만, 보통은 사모 대출자들이며, 그들은 일반적으로 하락 위험에 집중합니다. 47:50 They actually don't care about your upside. 그들은 당신의 상승 가능성에는 관심이 없습니다. 47:51 They just care about how likely it is that you're going to continue to make money so you can pay back the debt with the interest that they're going to make their return on. 그들은 당신이 계속해서 돈을 벌 가능성에만 관심이 있어서, 그 돈으로 이자를 갚을 수 있는지를 중요하게 생각합니다. 47:57 And so when we do all this stuff, it allows you to gain access to a whole new pool of capital money so that you can make the big bet to get your rising star or to buy the rising star and incorporate it inside of the business. 그래서 우리가 이런 모든 것을 할 때, 새로운 자본 풀에 접근할 수 있게 되어, 큰 베팅을 하여 떠오르는 스타를 얻거나 그 스타를 사업에 통합할 수 있게 됩니다. 48:10 And so that's why from the finance perspective, a lot of this is super professionalization so that you can capitalize on the next big bet. 그래서 재무 관점에서 보면, 많은 부분이 전문화되고 있어서 다음 큰 베팅을 할 수 있도록 준비하는 것입니다. 48:16 From a finance perspective, you know, finances aren't legit enough to get other people to give you money for them to make a big investment in M and A or R and D. So to buy or build. 재무 관점에서 보면, 재무가 충분히 신뢰할 수 없기 때문에 다른 사람들이 큰 M&A나 R&D 투자에 돈을 주도록 만들 수 없습니다. 그래서 구매하거나 구축해야 합니다. 48:24 And so you go through a fake sale, you do a prep for sale, you get a quality of earning, get bankers to audit you, get free consulting, you look at your capital structure in terms of how the ownership shares are structured, what the legal entity is. 그래서 가짜 매각을 진행하고, 매각 준비를 하고, 수익 품질을 확보하고, 은행가들에게 감사를 받으며, 무료 컨설팅을 받고, 소유 지분 구조와 법적 실체에 따라 자본 구조를 살펴봅니다. 48:35 You might have to make some hedges to even out the cash flow in the future based on bets that you're going to make. 미래에 할 베팅에 따라 현금 흐름을 균형 있게 유지하기 위해 일부 헤지를 해야 할 수도 있습니다. 48:41 And at that point you will have the option to either sell a small part, get a strategic partner in who, let's say someone says I'll buy 10% of the business and, and in exchange for that, I'll also give you my distribution to 10,000 brick and mortar stores. 그 시점에서 작은 부분을 판매하거나 전략적 파트너를 유치할 수 있는 옵션이 생깁니다. 예를 들어, 누군가가 사업의 10%를 사겠다고 하고, 그 대가로 10,000개의 오프라인 매장에 대한 유통망을 제공하겠다고 할 수 있습니다. 48:53 Right. 맞습니다. 48:54 That would be a strategic buyer that could help you both, give you cash offset risk for you and help you expand the business. 그런 전략적 구매자는 현금을 제공하여 위험을 상쇄하고 사업 확장을 도와줄 수 있습니다. 49:00 And so at this point, capitalize was the theme of this, of this layer and all of this around making the big bets that we need to do to expand the company. 그래서 이 시점에서 자본화가 이 단계의 주제였고, 회사를 확장하기 위해 우리가 해야 할 큰 베팅을 만드는 것과 관련된 모든 것입니다. 49:09 Like we had to make big bets in people. 우리는 인재에 대한 큰 베팅을 해야 했습니다. 49:10 We have to plan what are the, how much do we need to get in the future There big bets in product, big bets in brand, in terms of marketing. 미래에 얼마나 필요한지 계획해야 합니다. 제품, 브랜드, 마케팅 측면에서 큰 베팅이 필요합니다. 49:16 What are the big investments there? 거기에서의 큰 투자는 무엇인가요? 49:17 And so that's kind of the theme here. 그래서 이게 여기서의 주제입니다. 49:18 It's like, cause how are we going to get past 500 to 1000? 어떻게 500에서 1000을 넘길 수 있을까요? 49:21 Cause that's going to be the next level. 그게 다음 단계가 될 것입니다. 49:22 And so the big constraint here is that you hit a plateau and no growth is occurring or growth isn't occurring more specifically as fast as you want or in the main product line that you have. 그래서 여기서 큰 제약은 정체기에 도달하고 더 이상 성장이 이루어지지 않거나, 더 구체적으로 원하는 만큼 빠르게 성장하지 않거나, 현재 보유한 주요 제품 라인에서 성장이 이루어지지 않는 것입니다. 49:32 And so to graduate, you're going to need to make a big bet. 그래서 졸업하려면 큰 베팅을 해야 합니다. 49:35 So this is typically, you know, you're many years into the business at this point, and for lack of a better term, it's like you might have to shake things up again to get to the next level. 이 시점에서 보통 비즈니스를 시작한 지 여러 해가 지났고, 더 나은 표현이 없다면, 다음 단계로 나아가기 위해 다시 한 번 변화를 줘야 할 수도 있습니다. 49:44 Like, how do we 10x from here? 여기서 어떻게 10배로 성장할 수 있을까요? 49:46 And that's kind of the answer that we were kind of prepping for at this stage. 그게 우리가 이 단계에서 준비하고 있던 대답입니다. 49:50 Big picture, we graduated to here. 큰 그림으로 보면, 우리는 여기까지 졸업했습니다. 49:53 Now, above this, you'd have 500 to 1,000. 이제 그 위에는 500에서 1,000이 있을 것입니다. 49:56 We don't feel confident talking about it because we haven't been there. 우리는 그곳에 가본 적이 없어서 자신 있게 이야기하지 못합니다. 50:00 We are technically crossing into this threshold right now with acquisition.com, across our portfolio companies. 현재 우리는 acquisition.com과 함께 우리의 포트폴리오 회사들에서 이 기준선을 넘어가고 있습니다. 50:04 I vetted that framework with multiple of my friends who are there or above there to make sure that that was justified. 저는 그 프레임워크를 그곳에 있거나 그 이상에 있는 여러 친구들과 검토하여 그것이 정당한지 확인했습니다. 50:12 Of course, this triangle could be significantly bigger because you can get up to a gazillion employees. 물론 이 삼각형은 상당히 더 커질 수 있습니다. 왜냐하면 직원이 수천 명에 이를 수 있기 때문입니다. 50:16 You could be Amazon, have a million employees. 당신은 아마존이 되어 백만 명의 직원을 가질 수도 있습니다. 50:18 Right. 맞습니다. 50:18 But I think for most people who watch my stuff, who are business owners who oftentimes are bootstrapped, this is an unbelievable success, having gotten to that level. 하지만 제 콘텐츠를 보는 대부분의 사람들, 즉 자금이 부족한 사업주들에게는 이 수준에 도달한 것이 믿을 수 없는 성공입니다. 50:28 I mean, it's one out of a gazillion that actually get there. 사실, 그곳에 도달하는 것은 수천만 명 중 하나입니다. 50:31 And if you're like, man, I'm just randomly on this video. 그리고 만약 당신이 '나는 이 영상에 우연히 들어왔다'고 생각한다면. 50:34 I don't know how I got here. 어떻게 여기까지 오게 되었는지 모르겠습니다. 50:37 I would love to get a custom plan specific to me and my company. 저와 제 회사에 맞는 맞춤형 계획을 받고 싶습니다. 50:41 We can give you a customized $100 million scaling roadmap that will show you what level you're at, what you need to look at between departments, and kind of the specific things at this level to be concerned about. 우리는 당신에게 맞춤형 1억 원 규모의 확장 로드맵을 제공할 수 있으며, 이를 통해 당신이 어느 수준에 있는지, 부서 간에 어떤 것을 살펴봐야 하는지, 그리고 이 수준에서 주의해야 할 구체적인 사항들을 보여줄 것입니다. 50:52 And we do this in three distinct ways. 그리고 우리는 이를 세 가지 뚜렷한 방법으로 수행합니다. 50:55 So one is, we're going to tell you what's going on right now. 첫 번째는, 현재 어떤 일이 일어나고 있는지 알려드릴 것입니다. 50:57 What do you look out for that's today. 오늘날 주의해야 할 사항은 무엇인지입니다. 50:59 You also want to look in the past to make sure that you've shored up everything up at this point, because you might be behind on a couple of things and ahead on a couple other things. 또한 과거를 살펴보아야 현재까지 모든 것을 정리했는지 확인해야 합니다. 왜냐하면 몇 가지는 뒤처져 있을 수 있고, 다른 몇 가지는 앞서 있을 수 있기 때문입니다. 51:05 And so if you're behind, it's like, well, the longer you let that fester the riskier it gets as you scale and the more likely that thing will break and cause calamitous damage to the business or set you back six months or 12 months or a year, whatever. 따라서 만약 뒤처져 있다면, 그것이 악화될수록 위험이 커지고, 규모가 커질수록 그 문제가 비즈니스에 심각한 피해를 주거나 6개월, 12개월 또는 1년의 지연을 초래할 가능성이 높아집니다. 51:16 On the other hand, once you have those things fixed, it's good to have a line of sight into what the next level is going to be so that you don't screw yourself today for a change that you're going to have to make tomorrow. 반면, 그런 것들이 해결되면 다음 단계가 무엇인지에 대한 시각을 갖는 것이 좋습니다. 그래야 오늘 당신이 내일 해야 할 변화로 인해 스스로를 망치지 않을 수 있습니다. 51:28 And so to avoid all that stuff, Layla and I have just tried to compile all the lessons that we've had. 그래서 이러한 모든 것을 피하기 위해, 레일라와 저는 우리가 겪었던 모든 교훈을 정리하려고 노력했습니다. 51:32 Well, you can't teach how to get to $100 million in 12 hours. 글쎄요, 12시간 안에 1억 달러에 도달하는 방법을 가르칠 수는 없죠. 51:37 But we do our very best to try and consolidate these learnings for you. 하지만 저희는 여러분을 위해 이러한 배움을 최대한 정리하려고 노력하고 있습니다. 51:41 So at least you have themes of the things that you're probably gonna have to do in the business. 그래서 적어도 여러분이 사업에서 해야 할 일들의 주제를 알 수 있습니다. 51:44 And so if you want one of those customized roadmaps that I said, you can click the button below entry information. 그리고 제가 말씀드린 맞춤형 로드맵이 필요하시다면, 아래 버튼을 클릭해 정보를 입력하시면 됩니다. 51:48 Our little dwarves in the background will send it to you. 저희 뒤에서 일하는 작은 드워프들이 그것을 여러분에게 보내드릴 것입니다. 51:50 I hope you enjoyed this. 이 내용이 유익하셨기를 바랍니다. 51:51 We also have in person workshops that we run at our headquarters here in Vegas. 저희는 라스베이거스 본사에서 진행하는 대면 워크숍도 있습니다. 51:57 And so if you're like, you know what, I would love to just get hands on help from functional experts. 그래서 만약 여러분이 기능 전문가에게 직접 도움을 받고 싶다면, 52:01 Are actually doing this every single day. 실제로 매일 이런 일을 하고 계신 분들이죠. 52:02 Like I'm at this stage. 저는 지금 이 단계에 있습니다. 52:03 I do need to revamp my advertising, but I need like 10 more nitty gritty steps that would be beyond the scope of this. 광고를 개편해야 하는데, 이 범위를 넘어서는 10가지 더 구체적인 단계가 필요합니다. 52:10 Just hit us up. 저희에게 연락해 주세요. 52:11 We'd love to see. 여러분을 뵙고 싶습니다. 52:11 We'd love to see out here. 여기서 여러분을 뵙고 싶습니다. 52:13 This is obviously only for business owners who qualify and have businesses. 이는 자격이 있는 사업주와 사업체에만 해당됩니다. 52:17 We open up one or two dates a month. 저희는 한 달에 한두 번 날짜를 열고 있습니다. 52:19 So if that sounds interesting, you can go. 그래서 흥미롭다면, 가셔도 좋습니다. 52:21 I'm sure you can find it on the site. 사이트에서 찾을 수 있을 거라 확신합니다. 52:22 Otherwise, thank you. 그렇지 않다면, 감사합니다. 52:24 See you in the interwebs. 인터넷에서 뵙겠습니다.