11강. Specialize(전문화)

https://www.youtube.com/watch?v=aHhoJWQWd9Q&t=3525s

0:01 All right, so we just graduated from 50 to 99 employees, and now we're over 100. 좋습니다, 이제 우리는 50명에서 99명으로 졸업했고, 이제 100명이 넘었습니다. 0:05 So we're in the 100 to 250 range. 그래서 우리는 100명에서 250명 사이에 있습니다. 0:08 And so the theme here is specialized. 여기서 주제는 전문화입니다. 0:10 So earlier we're like, okay, there's too much stuff. 그래서 아까 우리는 너무 많은 것들이 있다고 말했죠. 0:12 It's super disorganized. 정말로 무질서합니다. 0:13 So then you have an accurate idea of how much stuff's coming in. 그러면 들어오는 물건의 양을 정확히 파악할 수 있습니다. 0:15 But now that you have all this stuff going in these buckets, we have to start specializing. 하지만 이제 이러한 것들이 이 버킷에 들어가고 있으니, 우리는 전문화를 시작해야 합니다. 0:20 And so at this point, again, hundreds of 250. 그리고 이 시점에서 다시 말하자면, 250명 정도입니다. 0:23 Your role is that you're now president. 당신의 역할은 이제 회장입니다. 0:25 So now you do have that full executive team. 그래서 이제 당신은 완전한 경영진 팀을 갖추고 있습니다. 0:27 And so this is the leadership structure. 그리고 이것이 바로 리더십 구조입니다. 0:29 So at this point, you really have four layers. 이 시점에서 당신은 정말로 네 개의 층을 가지고 있습니다. 0:32 So you don't actually add a top layer at this point. 이 시점에서는 실제로 최상위 층을 추가하지 않습니다. 0:34 You actually add more bottom layers. 오히려 더 많은 하위 층을 추가합니다. 0:37 So you're going to have at this point, really like a fully built out executive team, a fully built out director team, a fully built out suite of managers, and then even managers below them or leads, whatever you want to call it. 그래서 이 시점에서는 완전히 구성된 경영진 팀, 완전히 구성된 이사 팀, 완전히 구성된 관리자 팀이 있고, 그 아래에 관리자나 리드가 있을 것입니다. 0:49 So you almost have, like, junior senior management directors, executives. 그래서 거의 주니어와 시니어 관리 이사, 경영진이 있는 셈입니다. 0:52 Again, everyone calls this something different in their own business. 다시 말하지만, 모든 사람은 자신의 비즈니스에서 이를 다르게 부릅니다. 0:55 So please, just like, I'm using the most common terminology. 그러니 제발, 제가 가장 일반적인 용어를 사용하고 있다는 점을 이해해 주세요. 0:57 But at this point, especially when we talk about, like, your role as president, you are now the leader of an entire community. 하지만 이 시점에서, 특히 당신의 역할이 회장일 때, 당신은 이제 전체 커뮤니티의 리더입니다. 1:03 And this is really the shift that you go through right now is it goes from leading a business, leading a team to leading a community, to leading a team of teams and having to be the one that is directing multiple very robust teams that all come together. 그리고 지금 당신이 겪고 있는 변화는 비즈니스를 이끌고, 팀을 이끄는 것에서 커뮤니티를 이끌고, 팀의 팀을 이끌어 여러 개의 강력한 팀을 지휘해야 하는 것으로 바뀌는 것입니다. 1:18 And I'll just speak to the fact, like, we've gone through this phase three times. 그리고 우리는 이 단계를 세 번 겪었다는 사실을 말씀드리고 싶습니다. 1:21 And so this is just our experience of the three times we've gone from 100 to 250 in terms of, like, getting into this, into this specialization line. 그래서 이것은 우리가 100에서 250으로 넘어가는 과정에서의 경험입니다. 1:28 And so the number of companies here is 900,000. 여기에는 90만 개의 회사가 있습니다. 1:30 So it's less than a million companies in the United States, or even at this level, out of the 30 million we started with, that was already only 9% of people. 따라서 미국에는 백만 개 미만의 회사가 있으며, 우리가 시작했던 3000만 개 중에서 이미 9%에 해당합니다. 1:38 All right, so, you know, kudos to you if you get to this level. 좋습니다, 이 수준에 도달하셨다면 정말 대단하십니다. 1:40 Like, it's very, very rare. 정말, 정말 드문 일입니다. 1:42 All right, so let's start with product so good services and results that you deliver. 좋습니다, 그러면 여러분이 제공하는 제품과 서비스, 그리고 결과에 대해 이야기해보겠습니다. 1:47 The constraint at this level is that your product now has too many features and overwhelms customers. 이 수준에서의 제약은 여러분의 제품에 너무 많은 기능이 포함되어 고객을 압도한다는 것입니다. 1:51 All right? 알겠죠? 1:52 And so this is because it's kind of become this Frankenstein thing. 그래서 이것은 일종의 프랑켄슈타인 같은 것이 되어버렸습니다. 1:54 You keep adding, keep adding, keep adding and, you know, keep trying to solve these problems. 계속 추가하고, 계속 추가하고, 계속해서 문제를 해결하려고 하다 보니 이렇게 된 것입니다. 1:57 But now you've got this thing that's just like, just Got so much stuff attached to it, right? 하지만 이제는 너무 많은 것들이 붙어 있는 상황이 되었죠? 2:01 And so to graduate, you want to survey, prune and improve through deletion. 그래서 졸업하기 위해서는 조사하고, 정리하고, 삭제를 통해 개선해야 합니다. 2:06 And one of the cool parts about improving delete through deletion is that pruned items can actually become cross sells, which I'll explain later. 삭제를 통해 개선하는 멋진 점 중 하나는 정리된 항목이 실제로 교차 판매가 될 수 있다는 것입니다. 이것은 나중에 설명하겠습니다. 2:12 So here's our. 자, 여기가 우리의 것입니다. 2:13 Here's our. 여기가 우리의 것입니다. 2:13 Delete everything but essentials. 필수적인 것 외에는 모두 삭제하세요. 2:15 And then pruned items can become process using that. 그리고 정리된 항목은 그걸 사용하여 프로세스가 될 수 있습니다. 2:17 I like to call it sawdust, but you take the extra branches and then you put them in and then become something else. 저는 이것을 톱밥이라고 부르고 싶은데, 여분의 가지를 가져와서 다른 것으로 만들어버리는 것입니다. 2:22 All right, so this is what this looks like. 좋습니다, 그래서 이것이 어떻게 생겼는지 보여드리겠습니다. 2:24 So I know this also from school. 저도 학교에서 이걸 배웠습니다. 2:26 Is that the number one reason for cancellation if you have a recurring business, but even any really business cancellation might not be that they cancel subscription, they just stop coming back, is it's just overwhelmed. 정기적인 비즈니스가 있을 때 취소의 가장 큰 이유가 그들이 구독을 취소하는 것이 아니라, 단순히 돌아오지 않는 것일 수 있습니다. 그 이유는 너무 압도당하기 때문입니다. 2:35 It's just too many choices. 선택지가 너무 많습니다. 2:37 There's too much stuff going on it. 너무 많은 일이 벌어지고 있습니다. 2:38 And so they're like, ah, it's too much effort. 그래서 그들은 '아, 너무 힘들다'라고 생각합니다. 2:40 I'm good, right? 저는 괜찮습니다, 맞죠? 2:41 And so instead of thinking like, I need to add more, we have to think, okay, how do we make each feature of our service or product good enough to be worth the investment on its own? 그래서 우리는 '더 추가해야겠다'고 생각하는 대신, 우리의 서비스나 제품의 각 기능이 스스로 투자할 가치가 있을 만큼 충분히 좋게 만들려면 어떻게 해야 할지 생각해야 합니다. 2:52 And so I like to think about it like that, which is like, instead of saying, oh, there's 14 things, but if you ever listen to customers, a lot of times they're like, oh, yeah, it's worth it just for this. 그래서 저는 그렇게 생각하는 것을 좋아합니다. '아, 14가지가 있다'고 말하는 대신, 고객의 말을 들어보면, 많은 경우 그들은 '아, 이거 하나만으로도 가치가 있다'고 말합니다. 3:02 That just for this thing is the core value. 이 하나만으로도 가치가 있다는 것이 핵심 가치입니다. 3:05 And then the rest of it, believe it or not, actually detracts from the value because. 그리고 나머지는 믿기 힘들겠지만 실제로 가치를 떨어뜨립니다. 3:08 Because they're justifying why they don't use the rest because of how much more valuable this is. 왜냐하면 그들은 이게 얼마나 더 가치 있는지를 이유로 나머지를 사용하지 않는 것을 정당화하고 있기 때문입니다. 3:16 And so you would in a very real way have a more valuable service if you didn't give them something that they didn't use. 그래서 그들이 사용하지 않는 것을 제공하지 않으면, 실제로 더 가치 있는 서비스를 제공하게 됩니다. 3:21 The piece that I like to think about, this is also like magical product creation. 제가 생각하는 부분은 이것이 마법 같은 제품 창출과도 같습니다. 3:24 So, like, is there a way that we can make our product work without them doing anything at all? 그래서, 사람들이 아무것도 하지 않고도 우리의 제품이 작동하게 할 수 있는 방법이 있을까요? 3:29 And so there's classic products like this, like I think I mentioned earlier, like alarm systems, you've got, you know, the energy in your house, wifi, your phone, these are all systems that just work without them. 이런 고전적인 제품들이 있습니다. 제가 아까 언급했듯이, 경보 시스템, 집의 에너지, 와이파이, 전화기 등은 모두 그들이 아무것도 하지 않아도 작동하는 시스템입니다. 3:40 And so the magic is how can I get people to do basically nothing and provide them value? 그래서 마법은 사람들이 기본적으로 아무것도 하지 않게 하면서 가치를 제공하는 방법입니다. 3:44 When you get to that point, it's like you've won. 그 지점에 도달하면, 당신은 이긴 것입니다. 3:48 Right? 맞죠? 3:48 But the thing is that when we're thinking about that, like, what feature do I want from Internet? 하지만 우리가 그것에 대해 생각할 때, '인터넷에서 어떤 기능을 원하나요?'라고 물어보면, 3:52 I want it to work and I want it to be fast, right? 저는 그것이 작동하고 빠르기를 원합니다, 맞죠? 3:55 What's the feature offer there? 거기서 어떤 기능을 제공하나요? 3:56 I want it to work a lot of times it's like, what is the just get it to work look like for your service? 많은 경우에 작동하게 하고 싶어요. 그러면 당신의 서비스에 대해 작동하게 하는 모습은 어떤 건가요? 4:01 And usually if you ask your customers, it's one or two things. 보통 고객에게 물어보면 한두 가지입니다. 4:04 That's it. 그게 전부입니다. 4:05 And a lot of the times what happens at this point is that you get here because you're constantly looking at what new things your customers would want rather than, how do I make the current things I have better. 이 시점에서 일어나는 일은, 고객이 원하는 새로운 것들을 끊임없이 살펴보느라 현재 가지고 있는 것들을 어떻게 더 좋게 만들지에 대한 고민을 하지 않는 경우가 많습니다. 4:15 Right. 맞습니다. 4:16 And to support Alex's point that he just said, there's a study done by McKinsey that I thought was really compelling, which talks about how the companies that prune six times as much are three times more profitable than companies that don't. 그리고 알렉스가 방금 말한 점을 뒷받침하는 연구가 맥킨지에서 진행되었는데, 정말 흥미로운 내용입니다. 이 연구는 여섯 배 더 정리하는 회사들이 정리하지 않는 회사들보다 세 배 더 수익성이 높다는 내용을 다룹니다. 4:29 And actually the best CEOs out of it. 사실 이 연구에서 가장 뛰어난 CEO들이 나옵니다. 4:31 This is an entire study that McKinsey just did. 이것은 맥킨지가 진행한 전체 연구입니다. 4:33 They wrote a whole book about it. 그들은 이에 대한 책을 썼습니다. 4:34 The best CEOs that are in the top 10 percentile, they are the ones who prune six times more. 상위 10%에 속하는 최고의 CEO들은 여섯 배 더 정리하는 사람들입니다. 4:39 So they're not adding six times more things, they are pruning six times more. 즉, 여섯 배 더 많은 것을 추가하는 것이 아니라 여섯 배 더 정리하는 것입니다. 4:43 Because people, especially when you start getting bigger and bigger, people have time on their hands and they start just doing stuff. 사람들이, 특히 규모가 커질수록, 시간이 생기고 그냥 일을 하기 시작합니다. 4:48 And so uncontrolled growth is cancer. 그래서 통제되지 않는 성장은 암입니다. 4:51 And so we want to make sure that we cut that cancer out and make sure that we're growing only in the right direction. 우리는 그 암을 제거하고 올바른 방향으로만 성장하도록 해야 합니다. 4:56 And so I love this quote from Elon, but he said, you need to delete until you have to add 10% back. 일론의 이 인용구가 정말 마음에 드는데, 그는 '삭제하다가 10%를 다시 추가해야 할 때까지 삭제해야 한다'고 말했습니다. 5:00 He said, you keep deleting, you keep deleting, you keep deleting until you're like, oops, I deleted too far. 그는 계속 삭제하고, 계속 삭제하고, 계속 삭제하다가 '어, 너무 많이 삭제했네'라고 느낀다고 했습니다. 5:05 Because until you add something back, you didn't delete enough. 무언가를 다시 추가하기 전까지는 충분히 삭제하지 않은 것입니다. 5:08 And this is kind of where you start to have to think with this hat. 이제부터는 이런 사고방식으로 생각해야 할 때입니다. 5:10 It's like growth is no longer about just addition. 성장은 더 이상 단순한 추가가 아닙니다. 5:13 And so there's this story from years and years ago. 그래서 몇 년 전의 이야기가 있습니다. 5:16 So this will date me, but there's something called Dragon Dictation. 이건 저를 나이 먹게 만들겠지만, 드래곤 딕테이션이라는 것이 있습니다. 5:19 This is back in the PC, like, some people might remember it anyways. 이건 PC 시절의 이야기인데, 어떤 분들은 기억하실지도 모릅니다. 5:23 They came out with a 2.0 version of Dragon Dictation. 드래곤 딕테이션의 2.0 버전이 출시되었습니다. 5:26 And the new version two years later had zero new features. 그리고 2년 후의 새로운 버전은 새로운 기능이 전혀 없었습니다. 5:29 It just had better dictation. 그냥 더 나은 딕테이션 기능이 있었을 뿐입니다. 5:31 So it just had a higher comprehension per word that people spoke. 사람들이 말하는 단어당 이해도가 더 높아졌습니다. 5:35 And so when I hear that or think about that, I just think it's like, what's the thing that people. 그래서 그걸 듣거나 생각할 때마다, 저는 사람들이 원하는 것이 무엇인지 생각하게 됩니다. 5:38 What's the job that your product does or that your service is going to do for them? 당신의 제품이 또는 서비스가 그들에게 어떤 일을 해줄 것인가요? 5:42 And how do I just make it better? 그리고 어떻게 하면 더 나아질 수 있을까요? 5:43 And the reason that most people don't want to confront that is that that's harder to figure out than just adding Something new. 대부분의 사람들이 그 문제를 직면하고 싶지 않은 이유는, 새로운 것을 추가하는 것보다 그걸 파악하는 것이 더 어렵기 때문입니다. 5:49 And so this is the discipline of the product team. 그래서 이것이 제품 팀의 규율입니다. 5:51 This is the discipline of the founder of the CEO being like, you know what? 이건 창립자나 CEO가 '우리는 더 나아져야 한다'고 생각하는 규율입니다. 5:55 We just got to get better. 우리는 계속해서 더 나아져야 합니다. 5:56 We just got to keep getting better. 모든 세부 사항은 무엇인가요? 5:57 Like, what are all the details? 여기서 깊이 파고들어야 합니다. 5:58 This is where you go deep on stuff. 그곳에서 진정한 개선이 이루어집니다. 6:00 That's where better really crystallizes. 그리고 저는 깊이 파고들기 위해 반복해야 한다고 말하고 싶습니다. 6:04 And I would say, like to go deep, you repeat. 그건 제가 항상 하는 말입니다. 6:06 You know, that's something that I say all the time. 6:08 But like, at this point in the business where you're at is you're going to notice through all of the different functions that we're going to walk through, there's a lot of repetition, you know, because it's really fun to make a new product, but to repeat and redo the old one over and over and over again, nobody likes doing that. 하지만 지금 여러분이 있는 비즈니스 단계에서는 우리가 다룰 다양한 기능을 통해 많은 반복이 있다는 것을 알게 될 것입니다. 새로운 제품을 만드는 것은 정말 재미있지만, 오래된 제품을 반복해서 다시 만드는 것은 아무도 하고 싶어 하지 않죠. 6:22 And so I just give this quote that a lot of people in the school community have like, kind of quoted me over and over again. 그래서 많은 학교 커뮤니티 사람들이 저를 여러 번 인용한 이 말을 드리고 싶습니다. 6:27 And this is a little bit more for media business, but I think it's still a good perspective, is that you want to think value per second, not seconds of value. 이것은 미디어 비즈니스에 좀 더 관련이 있지만, 여전히 좋은 관점이라고 생각합니다. 여러분은 가치를 초당으로 생각해야지, 가치의 초수를 생각해서는 안 됩니다. 6:34 And so that seems obvious for media, but really for anything, the amount of consumption that the customer is going to go through, it's like, how do I make every experience they have more distilled, more value packed rather than more value. 미디어에서는 분명해 보이지만, 사실 모든 것에 해당합니다. 고객이 소비하는 양은, 그들이 가진 모든 경험을 어떻게 더 응축하고, 더 많은 가치를 담을 수 있을지를 고민해야 합니다. 6:47 Right. 맞습니다. 6:48 Value per second, not seconds of value. 가치는 초당으로, 가치의 초수가 아닙니다. 6:49 It's about density, Value density. 이것은 밀도에 관한 것입니다. 가치 밀도입니다. 6:51 And so there's this, you know, fancy graph here where you've got, okay, high value, high willingness to pay, high value, but low willingness to pay. 여기 멋진 그래프가 있는데, 높은 가치와 높은 지불 의사, 높은 가치지만 낮은 지불 의사가 있습니다. 7:00 Low value, high willingness to pay. 낮은 가치, 높은 지불 의사입니다. 7:01 And then low value, low willingness to pay. 그리고 낮은 가치, 낮은 지불 의사가 있습니다. 7:03 And so you've got your trash. 그래서 여러분의 쓰레기가 있는 것입니다. 7:04 So obviously if somebody, people don't, it's not valuable and people don't want to pay for it. 명백히 사람들이 원하지 않는 것이고, 가치가 없으니 사람들이 지불하고 싶어 하지 않습니다. 7:09 That's just trash. 그건 그냥 쓰레기입니다. 7:09 Like, no one wants to build that. 아무도 그런 것을 만들고 싶어 하지 않죠. 7:11 Table stakes is stuff that everybody in your industry does. 테이블 스테이크는 여러분의 산업에서 모두가 하는 일입니다. 7:14 So it's high value, but because everyone else does it, it's like they're not willing to spend a lot for it. 그래서 높은 가치이지만, 다른 모든 사람들이 하므로 많은 비용을 지불하고 싶어 하지 않습니다. 7:18 It's not differentiated, which then kind of leads to, okay, well then what is differentiated? 차별화되지 않아서, 그러면 차별화된 것이 무엇인지에 대한 질문으로 이어집니다. 7:22 Well, it's high value. 그것은 높은 가치입니다. 7:22 And because no one else can do it, like you can do it, there's high willingness to think about that as pricing power. 그리고 다른 누구도 할 수 없는 것을 여러분이 할 수 있기 때문에, 가격 결정력에 대해 생각할 수 있는 높은 의사가 있습니다. 7:28 And then finally we're talking about pruning things. 마지막으로 우리는 불필요한 것들을 정리하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 7:31 Now you might have something that you added that you're like, no, this thing's really good, but you really just have to be honest with yourself. 이제 여러분이 추가한 어떤 것이 정말 좋다고 생각할 수 있지만, 스스로에게 솔직해야 합니다. 7:36 And see, not a lot of our customers are using it. 그리고 보세요, 우리 고객 중 많은 사람들이 그것을 사용하고 있지 않습니다. 7:38 So those things no longer are part of the core offering. 그래서 그런 것들은 더 이상 핵심 제공 사항의 일부가 아닙니다. 7:41 You carve that out and then you can have that as an add on or an upsell for specific types of customers. 그것을 분리해내고 특정 유형의 고객을 위해 추가 판매 또는 업셀로 활용할 수 있습니다. 7:46 And I will just note one thing which is like if we look at our best performing portfolio companies, the table stakes, the things that are high value but low willingness to pay, the things that most of their competitors are doing, they're not looking at that. 그리고 제가 한 가지 언급하고 싶은 것은, 우리의 가장 성과가 좋은 포트폴리오 회사들을 살펴보면, 테이블 스테이크, 즉 높은 가치지만 지불 의사가 낮은 것들, 대부분의 경쟁자들이 하고 있는 것들은 그들이 고려하지 않고 있다는 것입니다. 7:58 I think that that's actually something that we've done really well and we encourage all of our best companies is to don't look at your competitors, look to your customers, look to what they want more of. 사실 우리는 이 부분을 정말 잘 해왔고, 모든 최고의 회사들에게 경쟁자를 보지 말고 고객을 보라고 권장합니다. 고객이 무엇을 더 원하고 있는지 살펴보세요. 8:05 Most of the time they want to improve the current thing. 대부분의 경우, 그들은 현재의 것을 개선하고 싶어합니다. 8:07 They don't need you to build a competing product with the one that came out from your competitor. 그들은 경쟁자가 출시한 제품과 경쟁하는 제품을 만들 필요가 없습니다. 8:11 And so this purple line represents the pruned items can become cross sell. 그래서 이 보라색 선은 잘라낸 항목들이 교차 판매가 될 수 있음을 나타냅니다. 8:15 So you can carve out stuff here that isn't as high value. 여기서 높은 가치가 아닌 것들을 분리할 수 있습니다. 8:19 Put it over here. 여기에 두세요. 8:19 For some people it might be high value and for them they'll be able and willing to pay more for it. 어떤 사람들에게는 높은 가치일 수 있으며, 그들은 그것에 대해 더 많은 비용을 지불할 수 있고 지불할 의사가 있을 것입니다. 8:25 All right, and so this was from a survey that Profitwell did that I just, I just loved this, this is for creators. 좋습니다, 그리고 이것은 제가 정말 좋아했던 Profitwell의 설문조사에서 나온 것입니다. 이것은 창작자들을 위한 것입니다. 8:32 But I just thought this was pretty cool to see how like using that exact same thing, it's like, okay, what are, what are the, what are the table stakes? 하지만 저는 이것이 정말 멋지다고 생각했습니다. 같은 것을 사용하면서, '테이블 스테이크는 무엇인가요?'라고 물어보는 것이죠. 8:39 Well, they felt, and this is obviously your passive fans and super fans. 그들은 이렇게 느꼈고, 이는 분명히 여러분의 수동 팬들과 슈퍼 팬들입니다. 8:42 So they did it across two audiences. 그래서 그들은 두 개의 청중을 대상으로 했습니다. 8:44 Which by the way, this is how you would kind of look at this for your own customer base. 그런데 이건 여러분의 고객 기반을 위해 이렇게 살펴보는 방법입니다. 8:47 But it's like, okay, so newsletters, well a lot of them just see that as par for course for you know, kind of a creator type business. 그런데 뉴스레터는 많은 사람들이 창작자 유형의 비즈니스에서 당연한 것으로 보고 있습니다. 8:53 So they're not like, oh, that's the most valuable thing. 그래서 그들은 '아, 그게 가장 가치 있는 것이야'라고 생각하지 않습니다. 8:55 But, but it's table stakes right now. 하지만 지금은 테이블 스테이크입니다. 8:57 What are the things that they really value? 그들이 정말로 중요하게 여기는 것은 무엇인가요? 8:59 So they value access, they value exclusive content and subscriber only events. 그들은 접근성, 독점 콘텐츠, 구독자 전용 이벤트를 중요하게 여깁니다. 9:03 So almost all of this is exclusivity. 거의 모든 것이 독점성에 관한 것입니다. 9:05 If you just look at it, it's almost all of these are exclusive things. 그냥 보시면, 거의 모든 것이 독점적인 것들입니다. 9:08 Now what are the things that only some people value? 그렇다면, 일부 사람들만 중요하게 여기는 것은 무엇인가요? 9:10 Well, badges, you know, credits, deals and discounts, things like that. 뱃지, 크레딧, 할인 및 거래 같은 것들이죠. 9:15 Like those are things that some people value a lot, but not everyone. 이런 것들은 일부 사람들이 많이 중요하게 여기는 것이지만, 모든 사람은 아닙니다. 9:18 So if you want to make that the core thing, it's like you're going to lose out because people are like, well they would be justifying, they'd be like, well it's worth it for only this. 그래서 만약 이걸 핵심으로 삼고 싶다면, 사람들이 '그냥 이거 때문이야'라고 정당화하면서 손해를 보게 될 것입니다. 9:25 Even if I have to pay for this stuff right now, for some people the discounts don't matter at all to them right and then subscriber only merch. 지금 당장 이걸 위해 돈을 내야 하더라도, 어떤 사람들에게는 할인은 전혀 중요하지 않죠. 그리고 구독자 전용 상품도 마찬가지입니다. 9:31 Not as like I'm not going to get a subscription just so I can get merch to there, right? 상품을 받기 위해 구독을 하겠다는 것은 아니죠. 9:34 Or at least it's not a core value driver. 적어도 그것은 핵심 가치가 아닙니다. 9:36 And so you should be able to look at your own product with this map. 그래서 이 지도를 통해 자신의 제품을 바라볼 수 있어야 합니다. 9:39 It's less about what this map says, more about thinking through your own product in this manner. 이 지도에서 말하는 것보다, 이런 방식으로 자신의 제품을 생각하는 것이 더 중요합니다. 9:43 All right? 알겠죠? 9:44 And so at this level, it's all about deletion, pruning, pruning, pruning, pruning. 이 단계에서는 삭제, 가지치기, 가지치기, 가지치기, 가지치기입니다. 9:48 And so we started with too many features, we're overwhelming customers. 너무 많은 기능으로 시작했기 때문에 고객들이 혼란스러워하고 있습니다. 9:51 So we survey them, we prune, we improve through deletion. 그래서 우리는 그들을 조사하고, 가지치기를 하고, 삭제를 통해 개선합니다. 9:53 And then the prune items. 그리고 가지치기한 항목들입니다. 9:54 If you're absolutely hell bent on it and people, you know, are screaming, it's like, okay, the few screamers, you guys can pay more for it. 만약 당신이 정말로 그것에 집착한다면, 그리고 사람들이 소리치고 있다면, 알겠어요, 몇몇 소리치는 사람들은 더 많은 비용을 지불할 수 있습니다. 10:00 But the core thing we're going to keep simple. 하지만 우리가 유지할 핵심 사항은 간단하게 유지할 것입니다. 10:02 And so with that, we then transition to Zim marketing, which is how you tell the people about your amazing stuff. 그래서 우리는 이제 Zim 마케팅으로 넘어갑니다. 이는 여러분의 멋진 제품에 대해 사람들에게 알리는 방법입니다. 10:07 And so the constraint at this level is that broader creative brings in lower quality leads and dilutes the brand. 따라서 이 단계에서의 제약은 더 넓은 창의성이 낮은 품질의 리드를 가져오고 브랜드를 희석시킨다는 것입니다. 10:12 And cat goes up yet again. 고양이가 다시 올라갑니다. 10:14 And so this is my, my visual for dilution. 그래서 이것이 제가 생각하는 희석에 대한 시각적 표현입니다. 10:17 It should be darker here and lighter here. 여기는 더 어두워야 하고 여기는 더 밝아야 합니다. 10:19 So more people are coming in, more hands in the pot. 더 많은 사람들이 들어오고, 더 많은 손이 그 통에 들어갑니다. 10:21 People don't understand the messaging that you want. 사람들은 여러분이 원하는 메시지를 이해하지 못합니다. 10:22 And so to graduate, you grow the brand with standardized messaging, free value and big positive brand associations. 그래서 졸업하기 위해서는 표준화된 메시지, 무료 가치, 그리고 긍정적인 브랜드 연관성을 통해 브랜드를 성장시켜야 합니다. 10:29 So these are the big moves and these kind of the four pieces as I see it for this level. 그래서 이것들이 큰 움직임이며, 제가 이 단계에서 보기에 네 가지 요소입니다. 10:34 What's the big free value? 큰 무료 가치는 무엇인가요? 10:35 What's our simplified mission? 우리의 간단한 미션은 무엇인가요? 10:36 What's the standardized messaging that aligns with that mission? 그 미션과 일치하는 표준화된 메시지는 무엇인가요? 10:39 And what are the big associations we can make with our brand that, that our customers love? 그리고 고객들이 좋아하는 우리 브랜드와의 큰 연관성은 무엇인가요? 10:43 All right, and so standardized messaging is, I like to, I mean, I really like to simplify this to like, you really only get one to three words. 좋습니다. 그래서 표준화된 메시지는, 저는 이걸 정말 간단하게 설명하고 싶은데, 여러분은 정말로 한두 개에서 세 개의 단어만 얻을 수 있습니다. 10:50 That's it. 그게 전부입니다. 10:50 Like what's the key word association that people are going to think about with you? 사람들이 여러분과 관련해서 생각할 키워드 연관성은 무엇인가요? 10:55 So for me, there's a reason I wear Acquisition. 저에게는 Acquisition이라는 단어를 사용하는 이유가 있습니다. 10:58 Because both it's the name of my company, but it's also what we're really good at. 왜냐하면 그것은 제 회사의 이름이기도 하고, 우리가 정말 잘하는 일이기도 하기 때문입니다. 11:00 And it has a double entendre in and of itself, which is for the right level of business owner. 그리고 그것은 적절한 수준의 사업주를 위한 이중적인 의미를 가지고 있습니다. 11:05 The reason that we're not marketing.com, that we're acquisition.com, is that higher level businesses think in cost of acquisition, they think in acquisition or they're thinking M and A in terms of mergers and acquisitions, or either acquiring customers or they're thinking about acquiring businesses. 우리가 marketing.com이 아닌 acquisition.com인 이유는, 더 높은 수준의 비즈니스는 고객 획득 비용에 대해 생각하고, 인수합병(M&A)에 대해 생각하거나 고객을 획득하는 것 또는 비즈니스를 인수하는 것에 대해 생각하기 때문입니다. 11:17 But that's the level of entrepreneur that I ultimately want to attract. 하지만 제가 궁극적으로 끌어들이고 싶은 기업가의 수준이 바로 그겁니다. 11:21 And so if people think one word about me, I would want them to think that or business. 그래서 사람들이 저에 대해 한 마디를 생각한다면, 저는 그들이 저와 저의 사업을 그렇게 생각하길 원합니다. 11:25 And I would say third, if you, if I survey my people, they say value. 그리고 세 번째로, 만약 제가 제 사람들에게 설문조사를 한다면, 그들은 가치를 말할 것입니다. 11:28 There's kind of like the one to three words that people typically associate me when I look at surveys. 설문조사를 보면 사람들이 저와 일반적으로 연관짓는 한두 세 단어가 있습니다. 11:32 And so you just have to know, what are those three words? 그래서 여러분은 그 세 단어가 무엇인지 알아야 합니다. 11:35 People are like, these are. 사람들은 이렇게 말합니다. 11:36 This is my mission statement in my tagline. 이것이 저의 미션 스테이트먼트이자 태그라인입니다. 11:38 It's like, you're not gonna get that. 그건, 당신은 그걸 알 수 없을 것입니다. 11:40 The whole audience isn't gonna know that. 전체 청중이 그걸 알지는 못할 것입니다. 11:41 They're just gonna know one. 그들은 단지 한 가지만 알게 될 것입니다. 11:42 Or he's. 혹은 그가. 11:43 That he's the X guy, right? 그가 X라는 사람이라고요, 맞죠? 11:44 And whatever that X is, that's what. 그 X가 무엇이든 간에, 그것이 바로. 11:47 Is what we have to be hammering over and over and over again. 우리가 반복해서 강조해야 할 것입니다. 11:50 What we wanna do is we wanna make sure that the look and feel. 우리가 하고 싶은 것은, 우리가 원하는 모습과 느낌을 확실히 하는 것입니다. 11:53 So like, people get really obsessed with, like colors and fonts and all this stuff. 사람들은 색상이나 글꼴 같은 것들에 정말 집착하게 됩니다. 11:56 And I think it's hogwash. 그리고 저는 그게 헛소리라고 생각합니다. 11:58 The only reason that you have that stuff is just to further reinforce the association that this is the same company. 그런 것들이 있는 유일한 이유는 이 회사가 동일하다는 연관성을 더욱 강화하기 위해서입니다. 12:05 Not because, like, this font somehow holds power or this particular blue means something. 글꼴이 어떤 힘을 가지고 있거나 특정한 파란색이 무언가를 의미하기 때문이 아닙니다. 12:10 It's just that when you made the associations many other times in the past, or as you continue to, you want to make sure that when you do it again that they associate them at this point in time. 그냥 과거에 여러 번 연관성을 만들었거나 계속해서 만들고 싶기 때문에, 다시 할 때 그들이 이 시점에서 연관짓기를 원합니다. 12:18 Why this is difficult is that the team and the founder typically don't want to repeat themselves. 이것이 어려운 이유는 팀과 창립자가 일반적으로 자신을 반복하고 싶어하지 않기 때문입니다. 12:24 And so it's kind of like just like in product, like, we kind of have to do the boring stuff, like business at a certain size. 그래서 제품에서도 그렇듯이, 우리는 일정 규모에서 비즈니스와 같은 지루한 일을 해야 합니다. 12:30 All of the returns that you're getting do come from a lot of boring work. 여러분이 얻는 모든 수익은 많은 지루한 작업에서 나옵니다. 12:33 And so at this point, how do you build a brand? 그렇다면 이 시점에서 어떻게 브랜드를 구축할 수 있을까요? 12:36 Yes, through associations, but repeating the same associations. 네, 연관성을 통해서지만, 같은 연관성을 반복하는 것입니다. 12:40 And so if you look at brands, for example, it's not like you have to continuously make new novel concept ideas. 브랜드를 보면, 예를 들어, 새로운 독창적인 아이디어를 계속 만들어야 하는 것은 아닙니다. 12:46 It's how are we repackaging the current message, the current content. 현재 메시지와 현재 콘텐츠를 어떻게 재포장할 것인가가 중요합니다. 12:49 You know, when I'm speaking to my team and I'm thinking, because, you know, brand externally and brand internally. 제가 팀과 이야기할 때, 브랜드는 외부와 내부로 나뉜다는 생각을 합니다. 12:54 Brand internally is culture. 내부 브랜드는 문화입니다. 12:56 You're thinking, okay, I'm going to keep talking about how competitive greatness is our core value. 여러분은 '경쟁적 위대함이 우리의 핵심 가치'라고 계속 이야기할 것이라고 생각하고 있습니다. 13:01 It's not like I'm making up a new word. 제가 새로운 단어를 만들어내는 것은 아닙니다. 13:02 It's not like I'm making up a new. 새로운 것을 만들어내는 것은 아닙니다. 13:03 It's just I'm constantly repeating it. 그냥 계속 반복하고 있는 것입니다. 13:05 And so I think being okay with different packaging, right. 그래서 저는 다양한 포장에 대해 괜찮다고 생각합니다. 13:09 To repeat the same thing is what you want to focus at this point in time. 현재 이 시점에서 집중해야 할 것은 같은 것을 반복하는 것입니다. 13:12 Because it's just like Nike, they've been saying, just do it for how long? 왜냐하면 나이키처럼, 그들은 '그냥 해라'라고 얼마나 오랫동안 말해왔나요? 13:15 I was literally going to use that exact example. 저는 그 정확한 예를 사용하려고 했습니다. 13:17 Like they're not. 그들은 그렇지 않습니다. 13:18 Their creative team isn't like, you know what we did just do it last year. 그들의 창의적인 팀은 '작년에 그냥 해라'라고 하지 않습니다. 13:21 Like, let's, you know, we want to, we want to freshen it up. 그들은 '우리가 새롭게 하고 싶다'고 말합니다. 13:23 It's like once you find the message that hits for your audience that people are like, I love this. 청중에게 반응이 오는 메시지를 찾으면 사람들이 '이거 정말 좋다'고 느끼는 것과 같아요. 13:28 You just say it over and over and over again and you let them know in new and creative ways the same message. 그 메시지를 반복해서 전달하고, 새로운 창의적인 방법으로 같은 내용을 알려주는 거죠. 13:35 So the variety is think of it as a hundred different ways to say one thing, not one way to say a hundred things. 다양성은 한 가지를 말하는 백 가지 방법으로 생각하세요, 백 가지를 말하는 한 가지 방법이 아니라. 13:40 The next thing here is free value. 다음은 무료 가치입니다. 13:42 All right? 알겠죠? 13:42 I differentiate this between B2B and B2C. 저는 이것을 B2B와 B2C로 구분합니다. 13:45 So B2B, typically this is going to be actual value. B2B의 경우, 일반적으로 실제 가치가 될 것입니다. 13:48 So it's usually gonna be some sort of monetary value that you give to people. 보통 사람들에게 제공하는 금전적 가치가 될 거예요. 13:51 This is why we make these kind of extensive trainings and courses and things like that. 그래서 이런 광범위한 교육과 과정 등을 만드는 이유입니다. 13:55 Why we put the content out, write the books. 왜 우리가 콘텐츠를 내고, 책을 쓰는지요. 13:56 All of this is actual value. 이 모든 것이 실제 가치입니다. 13:58 That someone's like, I made more from this than I have paid this person. 누군가가 '이것 덕분에 내가 이 사람에게 지불한 것보다 더 많은 가치를 얻었다'고 느끼는 거죠. 14:02 And I would like to give them more money so that I can get even more value. 그리고 저는 더 많은 가치를 얻기 위해 그들에게 더 많은 돈을 주고 싶습니다. 14:05 Like, that's the idea. 그게 바로 아이디어입니다. 14:06 It's like get them to try it before they buy it and feel really good about the purchase. 구매하기 전에 시도해보고, 구매에 대해 정말 기분이 좋게 만드는 것이죠. 14:09 My favorite thing in the entire world is when a customer says, you've literally paid for yourself. 세상에서 제가 가장 좋아하는 것은 고객이 '당신은 정말로 제 값을 해냈다'고 말할 때입니다. 14:13 I a hundred times over before I've even given you anything. 제가 여러분에게 아무것도 주기 전에 백 번은 그 가치를 해냈어요. 14:15 Cause it's like, I've already paid for myself. 왜냐하면 저는 이미 제 값을 해냈으니까요. 14:17 It's one of my favorite ways to do business and I recommend doing it that way. 이것은 제가 비즈니스를 하는 가장 좋아하는 방법 중 하나이며, 이렇게 하는 것을 추천합니다. 14:20 And so if you're B2B thinking like, what would be insane for me to give away? 그래서 B2B를 생각하고 있다면, 내가 무엇을 주면 좋을지 고민해보세요. 14:23 What, how much work am I willing to do that my competitors aren't willing to do in order to just over deliver to my customers and realizing that 99% of people will never become a customer. 내 경쟁자들이 하지 않는 일을 얼마나 할 의향이 있는지, 고객에게 더 많은 가치를 제공하기 위해서 말이죠. 그리고 99%의 사람들은 결코 고객이 되지 않을 것이라는 사실을 깨닫는 것이 중요합니다. 14:33 And that's okay. 그것도 괜찮습니다. 14:34 And so the next piece here is. 그래서 다음으로 이야기할 부분은. 14:36 Okay, well, how does that apply to B2C? 좋아요, 그게 B2C에 어떻게 적용되나요? 14:38 So B2C, if you look at the big Brit, like overall and is oftentimes it's entertainment in terms of like the value that they provide. B2C를 보면, 전체적으로 큰 그림에서 보면, 종종 제공하는 가치가 엔터테인먼트와 관련이 있습니다. 14:45 And that is. 그것이 바로. 14:46 And I use that in the formal definition of entertainment, which is just anything that the purpose is to consume it. 제가 엔터테인먼트의 공식적인 정의를 사용할 때, 그것은 소비하기 위한 목적이 있는 모든 것을 의미합니다. 14:52 So sports, for example, they are entertainment. 예를 들어 스포츠는 엔터테인먼트입니다. 14:54 The whole point of sports is for people to watch it. 스포츠의 전반적인 목적은 사람들이 그것을 보는 것입니다. 14:56 That's it. 그게 전부입니다. 14:57 When people dancers, singer, and there's a reason that big direct to consumer brands find the entertainers that are in that space that resonate most with closely with the core values of their brand and their business and their audience so that they can continue to pair themselves with the values that matter most to their customers. 사람들이 춤을 추거나 노래를 부를 때, 큰 소비자 직접 브랜드들이 그 공간에서 그들의 브랜드와 비즈니스, 그리고 청중의 핵심 가치와 가장 밀접하게 공감하는 엔터테이너를 찾는 이유가 있습니다. 그렇게 함으로써 고객에게 가장 중요한 가치와 계속 연결될 수 있습니다. 15:16 And so those are. 그래서 그것들이 바로. 15:17 This is how I think about it. 이것이 제가 생각하는 방식입니다. 15:18 Because B2B, it's like, well, wouldn't it be great if Elon Musk would, would do an ad for me? B2B의 경우, 엘론 머스크가 저를 위해 광고를 해준다면 얼마나 좋을까요? 15:22 It's like, yeah, he's not going to do that. 그렇죠, 그는 그렇게 하지 않을 것입니다. 15:24 Right? 맞죠? 15:25 And so it's like you have to create the value directly, whereas here it's almost by proxy. 그래서 가치를 직접 창출해야 하는 것이고, 여기서는 거의 대리로 이루어지는 것입니다. 15:29 Now, in both of these situations, long term, it's still going to come down to the product. 이 두 가지 상황 모두 장기적으로는 결국 제품에 달려 있습니다. 15:33 But, but this is just about how do we talk, how do we, how do we let, how do we get ourselves out there, how do we get more people to find out about our stuff? 하지만, 이것은 우리가 어떻게 이야기하고, 어떻게 자신을 드러내고, 더 많은 사람들이 우리의 것을 알게 할 수 있는지에 대한 것입니다. 15:38 These are the ways that we do it. 이것이 우리가 그것을 하는 방법입니다. 15:39 In terms of big associations. 큰 연관성 측면에서. 15:41 It's taking these free value components and saying, okay, what does that look like? 이 무료 가치 요소들을 가져와서, 그게 어떻게 보일지 생각해보는 거죠. 15:44 What are the endorsements? 어떤 지지 사항들이 있을까요? 15:45 What are the sponsors that would make the most sense for our business right now? 현재 우리 비즈니스에 가장 적합한 스폰서는 누구일까요? 15:49 And so at this level we started with, we had broader creative brings in lower quality leads and dilutes the brand. 그래서 이 단계에서 우리는 더 넓은 창의적인 접근이 낮은 품질의 리드를 가져오고 브랜드를 희석시킨다는 것을 알게 되었습니다. 15:54 Cat goes up again. 고양이가 다시 올라갑니다. 15:55 So solve this. 이 문제를 해결합시다. 15:56 We say, okay, this is the core messaging. 우리는 이렇게 말합니다, 좋아요, 이것이 핵심 메시지입니다. 15:58 These are the one to three words we want people to know about us. 이것이 우리가 사람들에게 알리고 싶은 한두 세 단어입니다. 16:01 All right? 알겠죠? 16:01 This is how we're going to deliver free value to our base at scale. 이것이 우리가 대규모로 우리 기반에 무료 가치를 제공하는 방법입니다. 16:05 There's a reason that some of the best ads of all times for directing consumer brand are funny, right? 소비자 브랜드를 위한 최고의 광고 중 일부가 재미있는 이유가 있죠? 16:10 They're entertaining and they have people that, that those people recognize and like in those ads. 그들은 재미있고, 그 광고 속의 사람들을 사람들이 인식하고 좋아합니다. 16:14 And then B2B, we have to think, okay, we should be willing to invest actual money in the free value that we're giving, like real money. 그리고 B2B에서는, 우리는 이렇게 생각해야 합니다, 우리가 제공하는 무료 가치에 실제 돈을 투자할 준비가 되어 있어야 합니다. 16:21 Not just like, oh, we'll just make some content. 그냥 '아, 콘텐츠를 만들면 되겠지'가 아니라. 16:23 Sure, that's something. 물론, 그건 뭔가입니다. 16:24 But like, how do we give real value to people? 하지만 우리는 사람들에게 진정한 가치를 어떻게 제공할 수 있을까요? 16:27 And is there tools that we can give away? 우리가 제공할 수 있는 도구가 있을까요? 16:28 Are there calculators that we can give away? 우리가 제공할 수 있는 계산기가 있을까요? 16:29 Are there even low levels of service that we can give to prospective customers that would reinforce our position in the marketplace? 우리의 시장 내 입지를 강화할 수 있는 저수준의 서비스도 제공할 수 있을까요? 16:37 That's why McKinsey and Bain and some of these big, like, consulting firms, they put out massive white papers that you'd have to pay tens of thousands of dollars to get that level of information and they give it away for free so that they can position themselves as thought leaders and authorities in the space. 그래서 맥킨지나 베인 같은 대형 컨설팅 회사들은 수십만 원을 내야 얻을 수 있는 방대한 백서를 무료로 제공하여 자신들을 해당 분야의 사상 리더이자 권위자로 자리매김하게 합니다. 16:50 All right? 알겠죠? 16:50 And so at this point, we're like, okay, our product, we've pruned it down, we've let more people know about our new product. 그래서 지금 이 시점에서 우리는, 우리의 제품을 다듬었고, 더 많은 사람들에게 우리의 새로운 제품을 알렸습니다. 16:56 We. 우리가. 16:56 And now we transition to sales. 이제 우리는 판매로 전환합니다. 16:58 All right, so how are we gonna get these people to give us money? 좋아요, 그러면 이 사람들에게 어떻게 돈을 받게 할까요? 17:00 And so the constraint at this level is that closing efficiency on their premium product drops. 그리고 이 단계에서의 제약은 프리미엄 제품의 클로징 효율성이 떨어진다는 것입니다. 17:05 You got more people. 더 많은 사람들이 있습니다. 17:06 It's just, it's just, I mean, you got a bigger team. 그냥, 그냥, 더 큰 팀이 생겼다는 거죠. 17:08 And then all of a sudden you're like, oh, my three superstars get overshadowed by the 30 non superstars that I have in that role. 그리고 갑자기, 아, 내 세 명의 슈퍼스타가 그 역할에서 30명의 비슈퍼스타에게 가려지는 거죠. 17:15 And so to graduate, what we do is we route the best leads to the best closers for front end and ascensions, and you create automated metrics tracking. 그래서 졸업하기 위해서, 우리는 최고의 리드를 최고의 클로저에게 배분하고, 자동화된 메트릭 추적을 생성합니다. 17:22 All right, so up to this point, you should have metrics tracking, and if it's not automated, absolutely has to be automated. 좋아요, 지금까지의 과정에서 메트릭 추적이 있어야 하고, 만약 자동화되지 않았다면 반드시 자동화되어야 합니다. 17:27 But this is at a more granular level. 하지만 이것은 더 세부적인 수준에서 이루어집니다. 17:29 This is to the rep by basically across everything. 이것은 기본적으로 모든 것에 걸쳐 담당자별로 이루어집니다. 17:32 Attribution by platform, by rep, by product. 플랫폼별, 담당자별, 제품별 귀속입니다. 17:36 Okay. 알겠어요. 17:37 And so if you see these kind of leads coming in, you then have to have these assignment rules that then push them to it. 그래서 이런 종류의 리드가 들어오면, 그런 리드를 해당 규칙에 따라 배정해야 합니다. 17:43 And so last level, we talked about categorizing, organizing. 그리고 마지막 단계에서는 분류와 조직에 대해 이야기했습니다. 17:47 We can't get into the specialization another until we do the categorization first. 우리는 분류를 먼저 하지 않으면 전문화에 들어갈 수 없습니다. 17:50 So we categorize and organize first. 그래서 우리는 먼저 분류하고 조직합니다. 17:52 And then that sets us up for this stage where we say, okay, what are we going to do about these categories? 그럼 이제 우리는 이 단계에 도달하게 됩니다. 자, 이 카테고리에 대해 우리는 무엇을 할 건가요? 17:56 What are we going to do about that? 그에 대해 우리는 무엇을 할 건가요? 17:58 We're going to specialize. 우리는 전문화할 것입니다. 17:59 All right, so this is what this looks like is that the best salespeople get the best hours and leads. 좋습니다, 이게 어떻게 보이냐면, 최고의 영업사원들이 최고의 시간과 리드를 얻습니다. 18:05 And so this is like crazy stats. 그래서 이건 정말 놀라운 통계입니다. 18:08 But you can forex revenue by making sure that you contact leads within 60 seconds. 하지만 리드를 60초 이내에 연락하면 수익을 극대화할 수 있습니다. 18:12 Well, if you have a gazillion leads, it's very hard to do that. 음, 만약 당신이 수많은 리드를 가지고 있다면, 그걸 하는 것은 매우 어렵습니다. 18:15 You. 당신. 18:15 So if you've categorized your leads as these are the best leads, and then you put those best leads with the best closers exclusively, guess what those best closers now have time to do? 그래서 만약 당신이 리드를 이렇게 분류했다면, 이들이 최고의 리드이고, 그 최고의 리드를 최고의 클로저와 독점적으로 연결한다면, 그 최고의 클로저들이 이제 무엇을 할 시간이 생길까요? 18:23 Call the best leads and forex revenue because of their speed to contact compared to them trying to call everybody, which they couldn't do. 최고의 리드에게 전화를 걸고, 그들의 연락 속도 덕분에 수익을 극대화할 수 있습니다. 그들이 모두에게 전화를 걸려고 했던 것과는 다르게요. 18:28 But before this, they might have been doing to the same lead to the same degree. 하지만 이 전에 그들은 같은 리드에게 같은 정도로 접근했을 수도 있습니다. 18:32 There was a guy who lived in our building, and he was the number one timeshare sales rep in the whole nation for the largest timeshare company in the US at the time. 우리 건물에 살던 한 사람이 있었는데, 그는 당시 미국에서 가장 큰 타임쉐어 회사의 전국 1위 타임쉐어 영업사원이었습니다. 18:42 They're doing $200 million a year. 그들은 연간 2억 달러를 벌고 있었습니다. 18:44 And he won the sales competition between 3,000 reps, all right? 그는 3,000명의 영업사원 중에서 영업 대회에서 우승했습니다. 18:46 He told me it was 3,000, however many it was. 그가 말하기를, 3,000명이었다고 하더군요. 18:48 And so he was number one. 그래서 그는 1위였습니다. 18:50 And so he got one hour with the CEO as his prize for winning the sales for that year. 그는 그 해 영업 대회에서 우승한 상으로 CEO와 1시간의 시간을 가졌습니다. 18:55 And when he went to the CEO, he said. 그리고 CEO를 만났을 때, 그는 이렇게 말했습니다. 18:58 He went straight into the sale. 그는 바로 판매로 들어갔습니다. 18:59 He said, listen, right now you're giving away amazing leads to guys who are brand new and they're just flopping on them. 그는 말했습니다. 지금 당신은 놀라운 리드를 완전히 새로운 사람들에게 주고 있는데, 그들은 그걸 제대로 활용하지 못하고 있습니다. 19:05 And then sometimes I get people who've got a 400 credit score and there's nothing I can do. 가끔씩 400점 신용 점수를 가진 분들이 오시는데, 제가 할 수 있는 게 없습니다. 19:08 I can't sell them anything, Right? 저는 그분들에게 아무것도 판매할 수 없어요, 맞죠? 19:10 If you gave me all the guys who have the best credit scores and they're most qualified, I will make you so much more money. 만약 저에게 가장 높은 신용 점수를 가진 분들을 주신다면, 저는 훨씬 더 많은 돈을 벌게 해드릴 수 있습니다. 19:14 And so after an hour, the guy finally said, fine, I'll test it at just your location. 그래서 한 시간 후에 그분이 드디어 말했습니다. 알겠어요, 당신의 위치에서만 테스트해볼게요. 19:19 He tested at that location, and that guy 5X'd the productivity of that one division. 그 위치에서 테스트를 했고, 그분은 그 한 부서의 생산성을 5배로 늘렸습니다. 19:26 And then they rolled it out nationwide, and they were able to 5x the company, and they went from 200 or 250 million to 1.2 billion in sales over the next three years. 그리고 나서 전국적으로 확대했으며, 그들은 회사를 5배 성장시킬 수 있었고, 다음 3년 동안 매출이 2억 또는 2억 5천만에서 12억으로 증가했습니다. 19:35 4.4x from Speed Best leads to best closers. Speed Best 리드에서 최고의 클로저로 4.4배 증가했습니다. 19:38 That can all only happen once you start assigning scores to leads, which we should already have had happen. 이 모든 것은 리드에 점수를 부여하기 시작해야만 가능합니다. 우리는 이미 그렇게 해야 했습니다. 19:43 Now, if you're like, well, if all the best leads are going to the best guys, what's left for the junior dudes? 이제, 만약 당신이 '모든 최고의 리드가 최고의 사람들에게 간다면, 주니어들은 무엇을 하죠?'라고 생각한다면? 19:48 Well, I'll tell you this. 그렇다면 제가 이렇게 말씀드리겠습니다. 19:49 There's this amazing thing called survivorship bias. 생존 편향이라는 놀라운 개념이 있습니다. 19:51 It's the same reason that people play the lottery is that they think they're gonna be the winner. 사람들이 복권을 하는 이유도 그들이 당첨될 것이라고 생각하기 때문입니다. 19:55 And so there's some of the most competitive sales roles in the world. 그래서 세계에서 가장 경쟁이 치열한 판매 직무 중 일부가 있습니다. 20:00 I mean, if you look at MLMs, for example, it's the same idea. 예를 들어, MLM을 보면 같은 아이디어입니다. 20:02 One guy makes a lot of money, and then a whole bunch of people. 한 사람이 많은 돈을 벌고, 그 뒤에 많은 사람들이 있습니다. 20:04 Bunch of people work basically for free with the hope that someday they'll be that person. 많은 사람들이 언젠가 그 사람이 되기를 바라며 사실상 무료로 일하고 있습니다. 20:08 And you're like, oh, I can't believe. 그리고 당신은 '아, 믿을 수 없어.'라고 생각합니다. 20:09 Well, guess what? 그렇다면, 뭐가 있겠습니까? 20:10 Same thing works in insurance. 보험에서도 같은 일이 일어납니다. 20:11 Same thing works in private wealth management. 개인 자산 관리에서도 같은 일이 일어납니다. 20:13 They bring tons of people in, and they. 그들은 많은 사람들을 데려오고, 그들은. 20:15 And they will work for years because they know they've got a shot at becoming a guy who can make a million bucks a year or 500 grand a year. 그리고 그들은 수년 동안 일할 것입니다. 왜냐하면 그들은 연간 백만 달러 또는 오십만 달러를 벌 수 있는 기회가 있다는 것을 알기 때문입니다. 20:22 And so the rich do get richer. 그래서 부자는 더 부유해집니다. 20:24 The best closers, all of a sudden start making a ton of money, and that then attracts way more also studs to come in the bottom. 최고의 마감자들은 갑자기 많은 돈을 벌기 시작하고, 그러면 더 많은 뛰어난 인재들이 하위로 들어오게 됩니다. 20:31 And. 그리고. 20:31 And then they sharpen their teeth on these bad leads. 그들은 이러한 나쁜 리드에서 경험을 쌓습니다. 20:34 And so it's actually the most efficient for the business, because when you bring someone who's not experienced, they then flub on flubbable leads. 그래서 사실 비즈니스에 가장 효율적입니다. 왜냐하면 경험이 없는 사람을 데려오면 그들은 쉽게 실패할 수 있는 리드에서 실수를 하게 되기 때문입니다. 20:43 And then the absolute pristine, amazing leads only go to the guys who are absolute murderers and have been doing this for such a long time that they know how to close this person their sleep. 그리고 절대적으로 완벽하고 놀라운 리드는 오직 최고의 실력자들에게만 돌아가고, 그들은 오랫동안 이 일을 해왔기 때문에 잠자는 것처럼 이 사람을 마감하는 방법을 알고 있습니다. 20:52 And then if that person, who's a junior guy and he sharpened his teeth and he was able to close the 500 credit scores, the the Tom, Dick and Harry's who walk in the door, the tire kickers, they learn how to close those people. 그리고 만약 그 사람이 주니어 직원이고, 경험을 쌓아 500점 신용 점수를 마감할 수 있다면, 그 문을 들어오는 톰, 딕, 해리 같은 사람들, 즉 타이어 킥커들을 마감하는 방법을 배우게 됩니다. 21:02 Once they start getting better and better leads, they just get even better. 그들이 점점 더 나은 리드를 받기 시작하면, 그들은 더욱 발전하게 됩니다. 21:04 The beautiful thing about this is that it's still the most efficient way for the business to allocate resources. 이것의 아름다운 점은 여전히 비즈니스가 자원을 배분하는 가장 효율적인 방법이라는 것입니다. 21:09 And so that is the big shift that has to happen at that point in order to get to the next level. 그래서 그 시점에서 다음 단계로 나아가기 위해 큰 변화가 필요합니다. 21:14 Because fundamentally, basically the salespeople have to specialize. 근본적으로, 세일즈맨들은 전문화해야 합니다. 21:17 And I said this on front end and ascensions, so you will probably have front end salespeople, but you also now have backend products that have to happen. 저는 프론트 엔드와 상승에 대해 이렇게 말했으므로, 아마도 프론트 엔드 세일즈맨이 있을 것이지만, 이제는 백엔드 제품도 필요합니다. 21:26 And so if that backend sale is worth even more than the front end sale, then, then the even best guy goes there and then everything floods to that one or two guys. 그래서 만약 그 백엔드 판매가 프론트 엔드 판매보다 더 가치가 있다면, 최고의 인재가 그곳으로 가고 모든 것이 그 한두 명에게 집중됩니다. 21:34 And so it's almost like this pyramid where you've got these massive amounts at the bottom, but the very top guys just make a killing. 그래서 이것은 거의 피라미드와 같아서, 하단에는 대량이 있지만, 가장 위의 사람들은 엄청난 수익을 올립니다. 21:40 And you just apply this all the way through the business across every sale that has to occur. 그리고 이것을 비즈니스 전반에 걸쳐 모든 판매에 적용할 수 있습니다. 21:44 So from there we went from closing efficiency on the premium product drops to routing the best leads to the best closers. 그래서 우리는 프리미엄 제품의 마감 효율성에서 최고의 리드를 최고의 마감자에게 라우팅하는 것으로 나아갔습니다. 21:49 Now this is across the entire business, front end and back end. 이제 이것은 전체 비즈니스, 프론트 엔드와 백엔드에 걸쳐 있습니다. 21:52 And all of this stuff should be automatically tracked and, and scored by the person, by the platform, by rep, so that you can actually know where we can put these leads to get the best return. 모든 이 정보는 자동으로 추적되고, 플랫폼이나 담당자에 의해 점수가 매겨져야 하며, 이를 통해 최상의 수익을 얻기 위해 이러한 리드를 어디에 배치할 수 있는지 알 수 있습니다. 22:03 And from there we go to the servicing of customers. 그럼 여기서 고객 서비스로 넘어갑니다. 22:05 So customer service is how you get more customers to refer to, retain, review and resell. 고객 서비스란 고객이 추천하고, 유지하고, 리뷰하고, 재판매하도록 만드는 방법입니다. 22:10 Okay. 알겠습니다. 22:11 And so at this level, the issue is that multiple customer journeys conflict or poorly timed with one another. 이 단계에서 문제는 여러 고객 여정이 서로 충돌하거나 잘못된 타이밍으로 진행된다는 것입니다. 22:17 Right? 맞죠? 22:17 So you think about it just like Alex was just talking about. 알렉스가 방금 이야기한 것처럼 생각해 보세요. 22:19 We have multiple products at this point in time. 현재 우리는 여러 제품을 보유하고 있습니다. 22:21 And so what we're seeing is that they conflict with each other. 그래서 우리가 보고 있는 것은 이들이 서로 충돌하고 있다는 것입니다. 22:24 And so to graduate, we want to create proactive recommendations to cross sell other stuff and create a blended customer journey. 그래서 졸업하기 위해서는 다른 제품을 교차 판매할 수 있는 능동적인 추천을 만들고 혼합된 고객 여정을 만들어야 합니다. 22:32 Okay. 알겠습니다. 22:32 And so what that looks like is making sure that the products are not like butting heads with each other, but they're swimming in their own swimmings alongside of each other. 그것이 의미하는 바는 제품들이 서로 충돌하지 않고 각자의 방식으로 함께 진행되고 있다는 것을 보장하는 것입니다. 22:39 And so what does that mean when it comes to a blended customer journey? 그렇다면 혼합된 고객 여정은 무엇을 의미할까요? 22:42 What this looks like is you want to lay out every contingency. 이것은 모든 상황을 미리 정리하는 것을 의미합니다. 22:46 So what happens if person A who buys product A, wants to buy product B? 예를 들어, 제품 A를 구매한 A라는 사람이 제품 B를 사고 싶어 한다면 어떻게 될까요? 22:50 What if someone comes in on product B but wants to buy product A? 제품 B를 구매하려는 사람이 제품 A를 사고 싶다면 어떻게 될까요? 22:53 What If A, buy C or then and then buys B, right, is that we want to make sure that each of these journeys don't contradict one another or that there's not, there's not messaging, which often happens, that says, oh, this has to be done in the sequence, or these are the level. A가 C를 구매한 후 B를 구매한다면, 우리는 이 모든 여정이 서로 모순되지 않도록 하고, '이것은 순서대로 진행되어야 한다'는 메시지가 없도록 해야 합니다. 23:05 You want to make sure that the messaging across any of these hypothetical journeys, when you have more products in the product suite all makes sense. 이 가상의 여정에서 메시지가 모두 일관되도록 해야 합니다. 제품군에 더 많은 제품이 있을 때는 더욱 그렇습니다. 23:12 If you're laying out all these contingencies and you're making sure that they don't conflict, right, Then that means that you're probably gonna have a different onboarding for each of these paths. 모든 상황을 정리하고 충돌하지 않도록 한다면, 각 경로에 대해 다른 온보딩이 필요할 것입니다. 23:20 You're probably gonna have different email sequencing for each of these paths. 각 경로에 대해 다른 이메일 시퀀스가 필요할 것입니다. 23:22 You're probably gonna have to segment your customer service teams to service each of these paths. 각 경로를 서비스하기 위해 고객 서비스 팀을 세분화해야 할 것입니다. 23:27 And you're probably going to have to tag your customers so that your team knows what path each customer is in. 고객의 경로를 팀이 알 수 있도록 고객에게 태그를 달아야 할 것입니다. 23:34 Now, that brings us to one thing, which is we also wanna make sure that we're eliminating conflict and we're solving for the highest ltv. 이제 우리가 해결해야 할 한 가지는 갈등을 없애고 가장 높은 LTV를 위해 노력하는 것입니다. 23:39 What you wanna look for once you've laid out every contingency that could exist in terms of your customer base is you want to figure out, is there, you know, what are the bottom that are taking up the most time, they're taking up the most effort, and they create no ROI for the business or very low. 고객 기반에 존재할 수 있는 모든 상황을 정리한 후에 살펴봐야 할 것은, 가장 많은 시간을 소모하고 가장 많은 노력을 요구하며 비즈니스에 거의 또는 전혀 ROI를 창출하지 않는 하위 고객이 무엇인지 파악하는 것입니다. 23:54 And so you want to figure out, like, which customer journeys that currently exist within those. 따라서 현재 존재하는 고객 여정이 어떤 것인지 파악해야 합니다. 23:58 The mix of products that we have actually are not the best for the business because they're not creating good customer experience. 우리가 보유한 제품의 조합은 실제로 비즈니스에 최선이 아닙니다. 왜냐하면 좋은 고객 경험을 창출하지 않기 때문입니다. 24:03 Which means these people aren't referring, they're not reselling, they're not ascending, and they're taking a lot of resources from the team. 즉, 이 사람들은 추천하지 않고, 재판매하지 않으며, 상승하지 않으며, 팀의 많은 자원을 소모하고 있습니다. 24:09 And so once you've laid all these out, then you can go back to 1 levels. 모든 것을 정리한 후에는 다시 1단계로 돌아갈 수 있습니다. 24:13 We talked about customer segmentation because you're segmenting your customers by now and you want to look at that segment and say, okay, if I eliminated that segment, look at the resources that would open up. 고객 세분화에 대해 이야기했는데, 이제 고객을 세분화하고 그 세그먼트를 살펴보며, 만약 그 세그먼트를 제거한다면 어떤 자원이 열릴지를 생각해 보아야 합니다. 24:23 Could I put more effort into getting customers in these three pathways instead? 대신 이 세 가지 경로로 고객을 유치하는 데 더 많은 노력을 기울일 수 있을까요? 24:27 And so you're really trying to figure out, again, if you notice the theme here, it's resource allocation. 그래서 다시 말하지만, 여기서의 주제는 자원 배분입니다. 24:31 We're pruning to make sure that we're going to solve for the highest LTV customers? 우리는 가장 높은 LTV 고객을 해결하기 위해 가지치기를 하고 있습니다. 24:35 And that's what we want to continue to do over and over and over again. 그리고 우리는 이것을 계속해서 반복하고 싶습니다. 24:37 It just gets more complicated when you have multiple products with multiple entry points and upsell points. 여러 제품과 여러 진입점, 업셀 포인트가 있을 때는 상황이 더 복잡해집니다. 24:43 What you want to be able to do after you've figured all of this out is you want to be able to automate as much as possible. 이 모든 것을 정리한 후에 할 수 있어야 하는 것은 가능한 한 많은 것을 자동화하는 것입니다. 24:49 The issue here is that if you do not have the technology, you don't have the automation to properly tag and segment your customers, then people are going to be getting on the phone and they're going to be like, yeah, you know, you got to get on your onboard. 여기서 문제는 기술이 없거나 고객을 적절히 태그하고 세분화할 자동화가 없다면, 사람들이 전화로 연락을 하게 되고, '네, onboard를 해야 합니다.'라고 말할 것이라는 점입니다. 24:59 They're like, I already onboarded with the other product. 그들은 '저는 이미 다른 제품으로 onboard를 했습니다.'라고 말할 것입니다. 25:02 What are you talking about? 무슨 소리인가요? 25:03 And you're like, oh, shit. 그리고 당신은 '아, 이런.'이라고 생각하게 됩니다. 25:04 And then you're like, wait, he just had an onboarding call last week. 그리고 '잠깐, 그는 지난주에 onboarding 통화를 했잖아.'라고 생각하게 됩니다. 25:07 What are we doing with them now? 그들과 지금 무엇을 하고 있나요? 25:08 And it's like, you just notice it starts to get very disconjointed. 그러니까, 그냥 보게 되면 점점 어색해지기 시작하는 걸 느끼게 됩니다. 25:11 And so by eliminating the ones that create the lowest ROI or they have the lowest ltv, you make room for the ones that have the highest. 그래서 ROI가 가장 낮거나 LTV가 가장 낮은 것들을 제거함으로써, 가장 높은 것들을 위한 공간을 만들어 줍니다. 25:18 And it also simplifies the business. 그리고 이것은 비즈니스를 단순화시킵니다. 25:20 So you don't have 17 customer journeys and they're all hitting each other in the face. 그래서 고객 여정이 17개가 아니라, 서로 잘 어울리는 3개가 있습니다. 25:23 You've got like three, and they're all swimming nicely alongside each other. 그렇게 서로 잘 어울리면서 진행됩니다. 25:28 And so, for example, at Gym Launch, we had our sister company, Prestige Labs, and so we tested a while. 예를 들어, Gym Launch에서는 자회사인 Prestige Labs가 있었고, 그래서 한동안 테스트를 해보았습니다. 25:33 We're like, okay, can we get people to buy Prestige Labs as a gym and then upsell them Gym Launch? 우리는 Prestige Labs를 헬스장으로 구매하게 한 다음, Gym Launch를 추가 판매할 수 있을까 생각했습니다. 25:39 And we tried that for a while, and then we tried, okay, can Gym Launch custom? 그렇게 한동안 시도해보고, 이제 Gym Launch를 구매하게 한 다음 Prestige Labs를 추가 판매할 수 있을까 시도해 보았습니다. 25:42 We get people to buy Gym Launch and then upsell them Prestige Labs. 결과적으로 이 두 경로를 나란히 테스트해보니, 이 경로의 LTV가 이 경로의 LTV보다 상당히 높았습니다. 25:45 And it turned out when we actually tested these side by side, the LTV of this pathway was significantly higher than the LTV of this pathway. 그리고 여기서 고객을 유치하는 비용은 여기서 유치하는 비용과 동일했습니다. 25:52 And the cost to acquire customers here was the same as it was to acquire here. 그래서 우리는, 아, 이게 사람들이 가기에 더 최적의 경로라는 것을 알게 되었습니다. 25:55 So we're like, okay, so this is a more optimal path for people to go in. 또한, A와 B를 함께 구매하게 할 수 있을까도 생각해 보았습니다. 25:59 We also then were like, can we get people to buy A and B together? 그것도 잘 되지 않았습니다. 26:01 That didn't work either. 그래서 다양한 제품군이 있을 때, 다른 것들을 추가 판매하거나 교차 판매하기에 가장 좋은 순간이 있다는 것을 알게 될 것입니다. 26:02 And so as you have these different products suites, you'll find out that there will be times that are the best moment to upsell these other things or cross sell them. 맞습니다. 26:09 That's right. 특정 고객에게는 갈등을 제거해 줍니다. 26:10 For that specific customer, that does eliminate conflict. 가장 자연스러운 이치입니다. 26:12 That makes the most natural sense. 그리고 그게 바로. 26:14 And that's. 26:15 I mean, fundamentally, like, this is why Gym Lunch has continued to be a powerhouse in that industry. 26:18 And there's really no one else who's at that scale is because we just simply have a higher LTV than everyone else does. 그리고 그 규모에서 다른 누구도 없는 이유는 우리가 단순히 다른 모든 사람들보다 더 높은 LTV를 가지고 있기 때문입니다. 26:24 And so we're able to continue to outlast everyone. 그래서 우리는 계속해서 다른 사람들을 초월할 수 있습니다. 26:26 Another example that's really common is that what you start to experiment with is when you have two products, you say, why do we make everyone buy the first product to get to the second product. 정말 흔한 또 다른 예는 두 개의 제품이 있을 때 실험을 시작하는 것입니다. 왜 모든 사람이 두 번째 제품을 구매하기 위해 첫 번째 제품을 구매해야 하는지에 대한 질문입니다. 26:35 Right. 맞습니다. 26:35 Why do they have to qualify by buying the first? 왜 첫 번째 제품을 구매해야 자격을 갖추는 걸까요? 26:37 And that's actually something that we've tested in not just our own companies, but in multiple portfolio companies. 사실, 이것은 우리 자신의 회사뿐만 아니라 여러 포트폴리오 회사에서도 테스트한 내용입니다. 26:42 And we actually found that those customers who came in to only buy the higher level product and didn't go through the lower level product oftentimes got created the highest churn and they had the lowest ltv. 우리는 실제로 더 높은 수준의 제품만 구매하러 온 고객들이 종종 가장 높은 이탈률을 보였고, 그들의 LTV가 가장 낮다는 것을 발견했습니다. 26:54 And the reason for that was because a lot of companies at this point, you're optimizing what currently exists, but to create an entirely new onboarding customer journey, et cetera for a product, and actually a new way of acquiring customers. 그 이유는 많은 회사들이 현재 존재하는 것을 최적화하고 있지만, 제품에 대한 완전히 새로운 고객 온보딩 여정을 만들고, 실제로 고객을 획득하는 새로운 방법을 만들어야 하기 때문입니다. 27:08 Because essentially what you have to do, you have to have a new front end as well to set expectations properly. 본질적으로 당신이 해야 할 것은 기대치를 제대로 설정하기 위해 새로운 프론트 엔드를 가져야 한다는 것입니다. 27:14 It just isn't something that you can do like in the snap of your fingers. 그것은 손가락을 튕기는 것처럼 간단하게 할 수 있는 일이 아닙니다. 27:18 It might take 12 months to build it out. 구축하는 데 12개월이 걸릴 수 있습니다. 27:19 So what we found at Gym launch is that when people came in through our front end program and they ascended into the backend program, they had the highest ltv. 그래서 Gym Launch에서 우리가 발견한 것은 사람들이 우리의 프론트 엔드 프로그램을 통해 들어와서 백엔드 프로그램으로 상승했을 때, 그들이 가장 높은 LTV를 가졌다는 것입니다. 27:26 When we brought them in and said, you know, they really just want to go to the backend program, those people actually ended up churning pretty early, like in the first quarter. 우리가 그들을 데려오고, 그들이 정말로 백엔드 프로그램으로 가고 싶어한다고 말했을 때, 그 사람들은 실제로 첫 분기 안에 이탈하게 되었습니다. 27:32 And so we said, you know what, this doesn't create the best experience. 그래서 우리는, 이건 최고의 경험을 만들지 못한다고 말했습니다. 27:35 So maybe we suck and we don't have the skills yet. 그래서 아마 우리가 부족하고 아직 기술이 없을 수도 있습니다. 27:36 But we also recognize that the marketing that brought those people in set them up to succeed in the first program, not the backend. 하지만 우리는 또한 그 사람들을 데려온 마케팅이 첫 번째 프로그램에서 성공할 수 있도록 설정했다는 것을 인식했습니다. 백엔드가 아닙니다. 27:43 And so that's something. 그래서 그것은 중요한 사항입니다. 27:43 Again, if you are looking like, hey, I want to get people just straight into the backend, that's not impossible. 다시 말하지만, 만약 당신이 사람들을 바로 백엔드로 데려가고 싶다면, 그것은 불가능하지 않습니다. 27:47 But it requires a completely new customer journey where you're probably going to also have to alter the marketing because the marketing sets the expectations. 하지만 그것은 완전히 새로운 고객 여정을 요구하며, 아마도 마케팅을 변경해야 할 것입니다. 왜냐하면 마케팅이 기대치를 설정하기 때문입니다. 27:53 We tried to flip this front back thing and that never worked for us. 우리는 이 프론트와 백을 뒤집으려고 했지만, 그것은 우리에게 전혀 효과가 없었습니다. 27:57 But when we created an entirely new product line for a higher level customer, we had a different acquisition channel for them, a different sales process, a different sales team, a different onboarding process. 하지만 저희가 더 높은 수준의 고객을 위한 완전히 새로운 제품 라인을 만들었을 때, 그들을 위한 다른 고객 유치 채널, 다른 판매 프로세스, 다른 판매 팀, 그리고 다른 온보딩 프로세스가 필요했습니다. 28:06 And once we accomplished that, then it worked. 그리고 그렇게 해냈을 때, 그제서야 효과가 있었습니다. 28:08 And so just putting this into context, it's like, okay, we want to make sure fundamentally we're just solving for the highest LTV and the lowest operational complexity. 그래서 이 맥락을 이해하자면, 기본적으로 우리는 가장 높은 고객 생애 가치(LTV)와 가장 낮은 운영 복잡성을 해결하고자 한다는 것입니다. 28:15 It's just that things just grow arms and legs and extra eyeballs. 그냥 모든 것이 점점 복잡해지고, 여러 가지 요소가 추가되는 것 같습니다. 28:19 And so we want to keep pruning it down. 그래서 우리는 계속해서 다듬어 나가고 싶습니다. 28:21 So for customer service, we had multiple customer journeys with conflict, right. 고객 서비스의 경우, 우리는 여러 가지 고객 여정을 가지고 있었고, 그 중에는 충돌이 있었습니다. 28:25 Or poorly timed. 혹은 시기가 잘 맞지 않았습니다. 28:26 And so we want to create proactive recommendations to cross sell, upsell having a blended customer journey and getting rid of the ones that don't make sense anymore. 그래서 우리는 교차 판매와 업셀을 위한 능동적인 추천을 만들고, 혼합된 고객 여정을 통해 더 이상 의미가 없는 것들은 없애고 싶습니다. 28:33 So at this level of scale, you should have already categorized everything that's kind of coming in. 이 정도 규모에서는 들어오는 모든 것을 이미 분류했어야 합니다. 28:37 But as soon as you do categorize, you're like, shoot, I need to specialize my team so that I have a stack of people who can respond to this type of customer, and I can have a stack of salesmen who can respond to this type of prospect, and I give it a stack of developers or a stack of delivery people who can help service this level of product. 하지만 분류를 하자마자, 아차, 이 유형의 고객에 대응할 수 있는 팀을 전문화해야겠다고 생각하게 됩니다. 그리고 이 유형의 잠재 고객에 대응할 수 있는 판매 인력을 배치하고, 이 수준의 제품을 서비스할 수 있는 개발자나 배송 인력을 배치해야 합니다. 28:53 And so the thing is that everything's about going hyper deep and specialized at the scale, and it can be harder to recruit and find those people. 그래서 모든 것은 규모에 맞춰 깊이 있고 전문화되는 것과 관련이 있으며, 그런 사람들을 모집하고 찾는 것이 더 어려울 수 있습니다. 29:01 [email protected], one of the core competencies we have is finding the who. 그리고 @acquisite.com에서 저희의 핵심 역량 중 하나는 '누구'를 찾는 것입니다. 29:05 Because fundamentally, the who is what builds the business. 근본적으로, '누구'가 비즈니스를 구축하는 것입니다. 29:08 One of the things that we do. 저희가 하는 일 중 하나입니다. 29:09 If this is you watching this for the first time and you don't have your own custom scaling roadmap, who then I would encourage you to go below, click the button, it's absolutely free. 이 영상을 처음 보시고 맞춤형 확장 로드맵이 없다면, 아래로 가셔서 버튼을 클릭해 보시길 권장합니다. 완전히 무료입니다. 29:16 And we'll help you make an automated roadmap based on where you're at and where you want to go. 그리고 현재 위치와 가고자 하는 방향에 기반하여 자동화된 로드맵을 만드는 데 도움을 드리겠습니다. 29:19 So we'll show you the stage before, the stage after, and then give you a lot of more in depth details about what you can do to get to the next level. 그래서 이전 단계와 이후 단계를 보여드리고, 다음 단계로 나아가기 위해 할 수 있는 것들에 대한 더 깊이 있는 세부 정보를 제공하겠습니다. 29:26 If you already have that scaling roadmap and you'd like my team, my actual portfolio team to meet with you in person, then we'd love to invite you out to one of our scaling workshops here in Vegas, where we're based. 이미 확장 로드맵이 있으시고, 저희 팀, 즉 실제 포트폴리오 팀과 직접 만나고 싶으시다면, 저희가 기반을 두고 있는 라스베이거스에서 열리는 확장 워크숍에 초대하고 싶습니다. 29:39 And at that workshop, we'll help take your scaling roadmap and specifically tailor it to your business and your industry right now so you know exactly what's prioritized so you can get the highest return and pull your future towards you faster. 그 워크숍에서 저희는 귀하의 확장 로드맵을 귀하의 비즈니스와 현재 산업에 맞게 구체적으로 조정하여, 무엇이 우선순위인지 정확히 알 수 있도록 도와드리겠습니다. 그렇게 하면 가장 높은 수익을 얻고 미래를 더 빨리 끌어당길 수 있습니다. 29:52 And so if that's at all interesting, you can click, I think the banner above this video or somewhere along here. 그래서 이 내용이 흥미롭다면, 이 영상 위쪽 배너나 이곳의 어딘가를 클릭하실 수 있습니다. 29:56 I'm sure if you're at this level, you can figure it out, but you can apply and we'd love to have you out here and help you scale because transparently, this is how we find future portfolio companies. 이 정도 수준에 계시다면 스스로 해결할 수 있을 것이라고 확신하지만, 지원하시면 저희가 여기에서 함께 하며 성장할 수 있도록 도와드리고 싶습니다. 솔직히 말씀드리면, 이것이 저희가 미래의 포트폴리오 회사를 찾는 방법입니다. 30:05 If you. 만약 당신이. 30:05 And at the end of the day, us helping other business owners is kind of why we do what we do. 결국, 다른 사업주를 돕는 것이 우리가 하는 일의 이유입니다. 30:08 So that sounds cool. 그래서 멋진 것 같네요. 30:09 Click the button and otherwise enjoy the video. 버튼을 클릭하시고, 그 외에는 영상을 즐기세요. 30:11 Which brings us to it. 이제 본론으로 들어가겠습니다. 30:13 So it is how you gather, store, analyze and display information. 정보를 수집하고, 저장하고, 분석하고, 표시하는 방법입니다. 30:16 Okay. 알겠습니다. 30:17 And so at this level, the constraint is that departments outgrow general software. 이 단계에서는 부서들이 일반 소프트웨어를 초과하게 되는 제약이 있습니다. 30:20 It needs specific solutions. 특정 솔루션이 필요합니다. 30:22 This is something that you may notice along the theme here, too many internal inquiries and no inquiry process. 여기에서 주제와 관련하여 주목할 만한 점은 내부 문의가 너무 많고 문의 프로세스가 없다는 것입니다. 30:28 So we need departmental policies. 그래서 부서 정책이 필요합니다. 30:30 These are all the things that happen, okay? 이것들은 모두 발생하는 일들입니다, 알겠죠? 30:31 And so to graduate, you want to get specialized stacks for each department. 그래서 졸업하려면 각 부서에 맞는 전문 스택을 가져야 합니다. 30:35 So what happens is you'll notice that in the beginning you get general tools that can be used across all departments. 처음에는 모든 부서에서 사용할 수 있는 일반 도구를 받게 된다는 점을 알게 될 것입니다. 30:40 Because in the beginning it's not like we should have a specific platform for sales and for CS because there's like two people there. 처음에는 영업과 고객 서비스에 대해 특정 플랫폼이 필요하지 않기 때문에, 그곳에는 두 명 정도밖에 없으니까요. 30:46 So it's like, no, you will deal with the one that works for everybody, right? 그래서 모든 사람에게 맞는 도구를 사용하게 될 것입니다, 맞죠? 30:50 But then once you get big enough, you start to notice, you know what, this communication tool or this email platform actually doesn't really work well for this team. 하지만 규모가 커지면, 이 커뮤니케이션 도구나 이 이메일 플랫폼이 실제로 이 팀에는 잘 맞지 않는다는 것을 알게 됩니다. 30:57 And so you have to get specialized stacks for each department. 그래서 각 부서에 맞는 전문 스택을 가져야 합니다. 31:01 That's the first thing that we want to focus on. 우리가 집중하고 싶은 첫 번째 사항입니다. 31:02 The second thing is that we're going to need an internal inquiry process. 두 번째로 필요한 것은 내부 조사 프로세스입니다. 31:05 So at this point, it becomes a really big demand. 그래서 이 시점에서 정말 큰 수요가 생깁니다. 31:08 Because if you think about it, right, it's starting to look like this, which is you have your departments, you've got product marketing, sales, yes, IT recruiting, IT needs it, Human resources and finance. 왜냐하면 생각해보면, 부서가 있고, 제품 마케팅, 영업, IT 채용, IT 필요, 인사 및 재무가 있다는 것이죠. 31:18 Each of them now have their own technology. 각 부서는 이제 자신만의 기술을 가지고 있습니다. 31:20 And then each of them now are going to need to also have a way to send tickets to the IT team and have essentially service level agreements with the IT team about how long things are going to take, what we should expect for turnaround times. 그리고 이제 각 부서는 IT 팀에 티켓을 보내고, 얼마나 걸릴지, 회신 시간에 대해 IT 팀과 서비스 수준 계약을 체결할 방법이 필요합니다. 31:33 And so basically at this point, what we're doing is we have to take it from being just centralized to decentralizing it. 그래서 기본적으로 지금 우리가 하고 있는 것은 중앙집중화에서 분산화로 전환하는 것입니다. 31:39 This is the process that occurs right now. 현재 진행되고 있는 프로세스입니다. 31:41 And so what does that mean? 그렇다면 이것은 무엇을 의미할까요? 31:42 IT means that IT was its own department that was servicing all these other departments and IT was spread out equally. IT는 모든 다른 부서를 서비스하는 자체 부서였고, IT는 고르게 분산되어 있었다는 것을 의미합니다. 31:47 Now it has to almost become decentralized that you have an IT department and you have many IT departments in each of the departments. 이제는 IT 부서가 있고, 각 부서마다 여러 IT 부서가 있어야 합니다. 31:56 Because it doesn't make sense if sales has their own product, if sales has their own platform and they have five platforms that make the entire thing work, that they have to wait a week on the IT team because the IT team is working on the recruiting team. 영업 부서가 자체 제품을 가지고 있고, 자체 플랫폼이 있으며, 전체 시스템을 작동시키는 다섯 개의 플랫폼이 있다면, IT 팀이 채용 팀 작업을 하고 있기 때문에 일주일을 기다려야 한다면 말이 안 됩니다. 32:09 All of these things are going to be needed to make each function work properly. 이 모든 것이 각 기능이 제대로 작동하는 데 필요합니다. 32:13 And so what you're gonna want to look at is having sales staff to help service each department to their specific needs, right? 그래서 여러분이 보고 싶은 것은 각 부서의 특정 요구에 맞춰 서비스를 제공할 영업 직원이 필요하다는 것입니다. 32:20 So you have specific technology and you have specific staff. 그래서 특정 기술과 특정 직원이 필요합니다. 32:22 So this might look like in the beginning, like you have an IT director and then you've got a generalist or two. 처음에는 IT 이사와 일반 직원 한두 명이 있을 수 있습니다. 32:27 Now it's like you're going to get a Martech guy who's going to do marketing, you're going to get a sales ops guy who's going to do sales ops, you're going to get a CS ops, you're going to get a rev ops, you're going to. 이제는 마케팅을 담당할 마르텍 전문가, 영업 운영을 담당할 영업 운영 전문가, 고객 지원 운영 전문가, 수익 운영 전문가를 두게 될 것입니다. 32:36 And so you start notice, financial ops, you're starting to notice that you're getting all these people that are going to specialize in that one function, right? 그래서 재무 운영 전문가를 포함해 특정 기능에 전문화된 사람들이 생기고 있다는 것을 알게 될 것입니다. 32:43 And then with that, those people are going to create ticketing systems for each of those functions. 그리고 그들과 함께, 그 사람들은 각 기능에 대한 티켓팅 시스템을 만들 것입니다. 32:48 So what you had prior is probably one centralized ticketing system for it. 이전에 있었던 것은 아마도 하나의 중앙 집중식 티켓팅 시스템이었을 것입니다. 32:52 And now it's like you're going to have to create an IT ticketing system for each specific person that owns the function. 이제는 각 기능을 담당하는 특정 사람을 위한 IT 티켓팅 시스템을 만들어야 합니다. 32:57 The reason that we want to do this is because at this point it is essentially part of the product and the product being the department. 우리가 이 일을 하고 싶어하는 이유는 현재 이게 본질적으로 제품의 일부이기 때문입니다. 그리고 그 제품은 부서입니다. 33:04 And so in order for IT to improve properly, they need to almost create a product like pipeline, just like you would for software. 따라서 IT가 제대로 개선되기 위해서는 소프트웨어를 만들 때처럼 제품과 같은 파이프라인을 거의 만들어야 합니다. 33:11 And so at this point, this is where a lot of things break because people start to hate the fact. 그래서 이 시점에서 많은 것들이 깨지는 이유는 사람들이 그 사실을 싫어하기 시작하기 때문입니다. 33:17 It's like first people hate the fact that they rely on the IT department. 사람들은 처음에 IT 부서에 의존해야 한다는 사실을 싫어합니다. 33:20 Cause they're like, oh my gosh, you guys are so slow. 왜냐하면 '세상에, 여러분 너무 느리잖아요.'라고 생각하니까요. 33:22 And then now they hate the fact that they have to like send inquiries to people and they have SLAs that are creating. 그리고 이제 그들은 사람들에게 문의를 보내야 하고, 그로 인해 SLA가 생기는 사실을 싫어합니다. 33:26 They're like, what is all this communication? 그들은 '이 모든 소통이 뭐죠?'라고 생각합니다. 33:28 Can you just make this shit? '그냥 이걸 만들어줄 수 없나요?'라고 말합니다. 33:30 I want and do what I tell you to do. '내가 원하는 대로 해줘.'라고 합니다. 33:31 But at this point, what we have to realize is that we need to have technology to enable us to, to create the processes the right way. 하지만 이 시점에서 우리가 깨달아야 할 것은, 우리가 올바른 방식으로 프로세스를 만들 수 있도록 기술이 필요하다는 것입니다. 33:36 And so each department really starts to become its own piece of tech. 그래서 각 부서는 정말로 자신만의 기술 조각이 되기 시작합니다. 33:40 And sometimes you may end up finding yourself with some custom developers that you bring in house or that you contract in order to build like specialized tools or patches or integrations. 때때로 여러분은 사내에 맞춤형 개발자를 두거나 계약하여 전문 도구나 패치, 통합을 구축하게 될 수도 있습니다. 33:49 And this is a big cautionary tale for you. 그리고 이것은 여러분에게 큰 경고의 이야기입니다. 33:52 You may end up building something and it works really well for you. 여러분은 무언가를 만들고 그것이 여러분에게 정말 잘 작동할 수도 있습니다. 33:55 And the amount of times that I actually have companies of this size that then reach out to us, [email protected] and they're like, hey, we built this tool that makes our sales guys way more proficient in our specific industry. 이런 규모의 회사들이 우리에게 연락해 오는 경우가 많습니다. 예를 들어 @acquition.com에서 '우리는 우리 산업에서 판매 직원들이 훨씬 더 능률적으로 일할 수 있게 해주는 도구를 만들었습니다.'라고 말합니다. 34:07 And I've got friends in this industry who want to pay me for that tool. 그리고 저는 이 산업에 있는 친구들이 그 도구에 대해 저에게 돈을 주고 싶어합니다. 34:10 Should I spin this off as a SaaS company and then. 이걸 SaaS 회사로 분리해야 할까요? 34:12 Or could I get valued as a SaaS company? 아니면 제가 SaaS 회사로 평가받을 수 있을까요? 34:14 Because I have this. 왜냐하면 제가 이걸 가지고 있으니까요. 34:15 And I just like, stop. 그리고 저는 그냥 멈추고 싶습니다. 34:17 You built these things for yourself. 당신은 이 모든 것을 스스로 위해 만들었습니다. 34:19 You didn't like, well, what about Slack didn't have revenue. 당신은 슬랙이 수익이 없다는 사실이 마음에 들지 않았습니다. 34:22 Slack was losing money and through a Hail Mary, that or nothing. 슬랙은 돈을 잃고 있었고, 마지막 희망으로 그 방법이나 아무것도 없는 상황이었습니다. 34:25 Yeah, and so they were from day one a software company, right? 네, 그래서 그들은 처음부터 소프트웨어 회사였죠, 맞죠? 34:29 Now the type of software change, but that's what they were built for, right? 소프트웨어의 종류는 바뀌었지만, 그들이 그렇게 만들어진 이유는 맞습니다. 34:33 If you're a solar sales business and you figure out a way to get your reps to be significantly more productive, great. 만약 당신이 태양광 판매 사업을 하고 있고, 당신의 영업사원들이 훨씬 더 생산적으로 일할 수 있는 방법을 찾았다면, 훌륭합니다. 34:39 That's called a competitive moat. 그것을 경쟁 우위라고 합니다. 34:40 And that's what you do to continue to crush your competition. 그리고 그것이 당신이 경쟁자를 압도하기 위해 하는 일입니다. 34:43 So no. 그래서 아니요. 34:44 And the thing is, in order for the person who's gonna write you a $500 million check or a billion dollar check or whatever it is that your goal is, that guy's not dumb. 그리고 중요한 것은, 당신에게 5억 달러 수표나 10억 달러 수표를 써줄 사람은 결코 바보가 아니라는 것입니다. 34:52 He's got the money to write the check, all right? 그는 수표를 쓸 돈이 있습니다, 알겠죠? 34:54 He knows that your solar sales company is in a SaaS platform, all right? 그는 당신의 태양광 판매 회사가 SaaS 플랫폼에 있다는 것을 알고 있습니다, 알겠죠? 34:57 So just don't try and be like, will I get cat? 그러니 그냥 '내가 분류될 수 있을까?'라고 생각하지 마세요. 34:59 You're not, you're not going to get categorized that way. 당신은 그렇게 분류되지 않을 것입니다. 35:01 That's just called internal. 그것은 단순히 내부적인 것입니다. 35:03 Those are just internal tools. 그것들은 단지 내부 도구일 뿐입니다. 35:04 And long term, what you may end up doing, if you're in a service business, unlike that solar sales example, then that just becomes a tech enabled service. 그리고 장기적으로, 만약 당신이 서비스 사업에 있다면, 태양광 판매 예시와는 달리, 그것은 기술이 지원하는 서비스가 될 수 있습니다. 35:10 If you figure out a way that you can deliver to customers faster and you've automated a huge portion of the work and that just drives more margin, well, are you going to kill that company and then start a software company for other people in that space, even though your niche is really small? 고객에게 더 빠르게 제공할 수 있는 방법을 찾고, 작업의 큰 부분을 자동화하여 더 많은 마진을 창출한다면, 그 회사를 없애고 그 분야의 다른 사람들을 위한 소프트웨어 회사를 시작할 것인가요, 비록 당신의 틈새 시장이 정말 작더라도? 35:22 Probably not just run on the fact that you have an advantage. 아마도 당신이 가진 이점만으로는 그렇게 하지 않을 것입니다. 35:24 That's the point. 그게 요점입니다. 35:25 And so the last piece of that is understanding having service level agreements with the tech teams, which is understanding this is really at the point where you're starting to measure utilization and you want to understand standards for how long tasks that you repeat over and over again take. 마지막으로, 기술 팀과 서비스 수준 계약(SLA)을 이해하는 것이 중요합니다. 이는 반복적으로 수행하는 작업이 얼마나 걸리는지를 측정하기 시작하는 시점에서의 이해입니다. 35:40 So what that might look like is how long does it take to, you know, fix a broken, fix a server when it's down, how long does it take to onboard a new rep for the sales department onto this specific tool? 예를 들어, 서버가 다운되었을 때 복구하는 데 얼마나 걸리는지, 영업 부서의 새로운 직원이 이 특정 도구에 적응하는 데 얼마나 걸리는지를 말할 수 있습니다. 35:52 How long does it take to build a funnel for marketing? 마케팅을 위한 퍼널을 구축하는 데 얼마나 걸리는지도 포함됩니다. 35:54 Those are all things that in order for you to know how big your team needs to get and how efficient they can be, you want to have SLAs so that you know how long things take, what kind of the workload is, and if you need to hire more people, that is it, right? 이 모든 것은 팀의 규모와 효율성을 파악하기 위해 필요합니다. SLAs를 통해 작업 소요 시간, 업무량을 알 수 있으며, 추가 인력이 필요한지 여부를 판단할 수 있습니다. 36:06 So we start the department's outgrow general software, they need specific solutions and then we have no inquiry process. 따라서 부서가 일반 소프트웨어를 초과하게 되면, 특정 솔루션이 필요하고 문의 프로세스가 없어집니다. 36:12 And so we need to create one with SLAs and get specialized stacks for each department. 그래서 우리는 SLAs를 갖춘 프로세스를 만들고 각 부서에 맞는 전문 스택을 확보해야 합니다. 36:17 Which brings us to recruiting. 이제 채용으로 넘어갑니다. 36:19 All right, recruiting is how you find and hire people for your company. 채용은 회사에 사람을 찾고 고용하는 방법입니다. 36:22 So the Constraint at this level is that recruiters hold inconsistent standards and your culture suffers. 이 단계에서의 제약은 채용 담당자들이 일관되지 않은 기준을 가지고 있어, 회사 문화가 손상된다는 것입니다. 36:27 Okay? 알겠습니까? 36:28 The wrong candidates are getting way too far in the process. 잘못된 후보자들이 프로세스에서 너무 멀리 나아가고 있습니다. 36:31 And so to graduate, what we want to do is have standardized selection process for all incoming talent. 그래서 우리가 하고자 하는 것은 모든 인재에 대해 표준화된 선발 프로세스를 갖추는 것입니다. 36:36 And we want to have a founder fit final check. 그리고 창립자 적합성 최종 검토를 하고자 합니다. 36:39 Okay? 알겠습니까? 36:39 This is something that, like, I can't hammer in this enough. 이 점은 정말로 강조하고 싶은 부분입니다. 36:42 The amount of times the founder gets uninvolved with recruiting too soon. 창립자가 너무 일찍 채용에서 손을 떼는 경우가 많습니다. 36:47 And if you look at some of the best companies that are out there that were built, the founder did the final check. 잘 알려진 회사들을 살펴보면, 창립자가 최종 검토를 했다는 것을 알 수 있습니다. 36:52 You know, even if it's 15 minutes, you know, it's like they're still doing the final check. 15분이라도, 여전히 최종 검토를 하고 있다는 것입니다. 36:56 For people on the team, especially anyone in a management position, what does this look like when we have standardized selection? 팀의 구성원, 특히 관리직에 있는 사람들에게 표준화된 선발이 어떻게 보일까요? 37:02 Okay, the first is having structured interviews. 첫 번째는 구조화된 인터뷰를 갖는 것입니다. 37:05 So we want to use the same questions for all of the candidates for a specific role for so we can assess the key competencies. 그래서 특정 역할에 대한 모든 후보자에게 동일한 질문을 사용하여 핵심 역량을 평가하고자 합니다. 37:12 So, you know, we talked about the four way fit for each of those pieces. 그래서, 각 요소에 대한 네 가지 적합성에 대해 이야기했습니다. 37:16 Of the four way fit, we want to understand is every person asking the same five to 10 questions? 네 가지 적합성 중에서, 모든 사람이 동일한 5~10개의 질문을 하고 있는지 이해하고자 합니다. 37:23 Because if not every person is asking the same five to 10 questions to every person that they're interviewing, they're going to be biased based on different answers to different questions. 왜냐하면 모든 사람이 인터뷰하는 각 후보자에게 동일한 5~10개의 질문을 하지 않는다면, 서로 다른 질문에 대한 서로 다른 답변에 따라 편향될 수 있기 때문입니다. 37:31 And so we need to have process that protects us from our emotions. 따라서 우리의 감정으로부터 보호해주는 프로세스가 필요합니다. 37:35 Okay? 알겠죠? 37:36 And so the first thing is having standard questions for each type of interview for each role that exists. 그래서 첫 번째로, 각 역할에 대해 각 인터뷰 유형에 대한 표준 질문을 마련하는 것입니다. 37:43 So that's the first thing we want to do. 그래서 이것이 우리가 하고자 하는 첫 번째 일입니다. 37:45 The second thing we want to do to mitigate risk and uphold standards is have interview panels. 위험을 줄이고 기준을 유지하기 위해 두 번째로 하고자 하는 것은 인터뷰 패널을 구성하는 것입니다. 37:50 Okay? 알겠죠? 37:50 So we want to have multiple interviewers with assigned roles. 그래서 여러 명의 면접관을 배정된 역할과 함께 두고 싶습니다. 37:53 So what does this look like? 그럼 이건 어떻게 보일까요? 37:54 Okay, this would look like you have two or three people that conduct a culture interview together. 좋아요, 이건 두세 명이 함께 문화 인터뷰를 진행하는 모습입니다. 37:59 This would look like you have two people that conduct a technical interview together. 이건 두 사람이 함께 기술 인터뷰를 진행하는 모습입니다. 38:03 The reason for this is that we want to eliminate so much individual bias. 이유는 개인의 편향을 최대한 없애고 싶기 때문입니다. 38:08 A lot of people like to hire people like themselves. 많은 사람들은 자신과 비슷한 사람을 채용하고 싶어합니다. 38:11 What you want to do is stack up your interviews with panelists who have incentive to hire people who are competent, right? 당신이 하고자 하는 것은 유능한 사람을 채용할 인센티브가 있는 패널리스트와 함께 인터뷰를 진행하는 것입니다. 38:17 And so if you have somebody that you're hiring into a sales manager role, you want to bring in the CS manager, you want to bring in the IT manager, because those people also want somebody who's very proficient at their role in there, but they might not be as desperate as the director of sales to fill the role. 그래서 만약 당신이 영업 관리자 역할로 채용할 사람을 찾고 있다면, CS 관리자와 IT 관리자를 데려오는 것이 좋습니다. 왜냐하면 그들도 그 역할에서 매우 능숙한 사람을 원하지만, 영업 이사만큼 그 역할을 채우고자 절실하지는 않기 때문입니다. 38:33 So they will protect you from lowering your standards. 그래서 그들이 당신의 기준을 낮추지 않도록 보호해줄 것입니다. 38:35 At this point, where you're at with your company is that people are desperate to fill roles because they're like the recruiter's like, I just want to show some wins. 현재 당신의 회사 상황은 사람들이 역할을 채우기 위해 절실해지고 있다는 것입니다. 왜냐하면 채용 담당자는 단지 몇 가지 성과를 보여주고 싶어하기 때문입니다. 38:43 And the people are like, I just need some fricking help. 사람들은 '그냥 좀 도와주세요'라고 말합니다. 38:45 And so you need people that have no incentive to fill the role that quickly on the interview panel so that they are holding the standards for the entire company. 그래서 면접 패널에서 그 역할을 빨리 채우려는 유인이 없는 사람들을 필요로 합니다. 그렇게 해야 전체 회사의 기준을 유지할 수 있습니다. 38:53 Right? 맞죠? 38:54 That's the first thing we want to do. 우리가 하고 싶은 첫 번째 일입니다. 38:55 The next thing we want to do is we want to have the founder do at least a 20 minute final interview to ensure that nothing's missed. 다음으로 하고 싶은 것은 창립자가 최소 20분 동안의 최종 면접을 진행하여 놓치는 것이 없도록 하는 것입니다. 39:02 At this point in time, what seems to happen is that when standards are wavering, what you want to do, like the reason that you want to get back in there is because you want to figure out where the heck are we dropping the ball. 현재 상황에서 일어나는 것처럼 보이는 것은 기준이 흔들릴 때, 다시 들어가고 싶은 이유는 우리가 어디에서 실수를 하고 있는지 파악하고 싶기 때문입니다. 39:11 Is it culture? 문화 때문인가요? 39:12 Is it skill? 기술 때문인가요? 39:13 Are we not asking the same questions? 우리가 같은 질문을 하지 않고 있나요? 39:14 Is there anything that's not in there, that's not standardized that we're missing? 표준화되지 않은 것이 있나요? 우리가 놓치고 있는 것이 있나요? 39:18 Are the recruiters missing? 채용 담당자가 빠지고 있나요? 39:20 Are the specialized recruiters, like, are they not as engaged as they were in the beginning because they were trying to win our business? 전문 채용 담당자들이 처음처럼 우리 비즈니스를 따내기 위해 열정적이지 않나요? 39:24 Like, what's going on? 도대체 무슨 일이 일어나고 있는 건가요? 39:26 And the way that you get that feedback is by taking the final interviews. 그 피드백을 받는 방법은 최종 면접을 진행하는 것입니다. 39:29 And so I'm not saying that you need to do a two hour interview for every role, but taking 20 minutes, having one day a week where you just stack, you know, five or six back to back in the morning, that's usually what I do. 모든 역할에 대해 두 시간 면접을 해야 한다고 말하는 것은 아니지만, 20분을 할애하고, 주 1회 아침에 5명 또는 6명의 면접을 연속으로 진행하는 것이 보통 제가 하는 방식입니다. 39:40 It's like, great, let me just do a final check. 좋아요, 최종 점검을 해보겠습니다. 39:42 Because the most important thing at this point is that you hire and fire the right people. 현재 가장 중요한 것은 올바른 사람을 채용하고 해고하는 것입니다. 39:47 And right now, if you think about resource allocation, you if your job is to allocate resources, then bringing in people who either take or give more resource to the company is probably one of the most beneficial things that you can do. 현재 자원 배분을 생각해보면, 자원을 배분하는 일이면, 회사를 위해 자원을 더 가져오거나 제공하는 사람을 영입하는 것이 아마도 가장 유익한 일 중 하나일 것입니다. 39:59 And so until the structured interviews are in place and they're hemming and they're humming, and until the interview panels are working really well, make sure that you are also doing a founder fit check. 구조화된 면접이 시행되고 잘 돌아가기 전까지는 창립자 적합성 점검도 반드시 진행해야 합니다. 40:08 Now, the last piece that goes with this, and arguably my favorite thing, is having a scoring system for candidates. 마지막으로 이와 관련된 부분은, 아마도 제가 가장 좋아하는 부분인데, 후보자에 대한 점수 시스템을 갖추는 것입니다. 40:14 Okay, so what does this mean? 자, 그게 무슨 뜻인가요? 40:15 It means that we need to move from subjectively hiring people to objectively hiring people. 그것은 우리가 주관적으로 사람을 고용하는 것에서 객관적으로 사람을 고용하는 것으로 이동해야 한다는 뜻입니다. 40:20 So this looks like creating an interview rubric to score responses with a consistent scale. 그래서 이것은 일관된 척도로 응답을 점수화하기 위한 면접 기준을 만드는 것처럼 보입니다. 40:24 The easiest way that you can do this, guys, is like, there's so many fancy ways that we can do this. 여러분, 이걸 하는 가장 쉬운 방법은, 우리가 할 수 있는 멋진 방법이 정말 많다는 것입니다. 40:28 I also fucking hate the fancy ways because it's like, all right, so we have like a 30 point quiz that we've got and then people just honestly, they don't want to fill it out. 저는 그런 멋진 방법이 정말 싫습니다. 왜냐하면, 우리가 30점 퀴즈를 가지고 있는데, 사람들은 솔직히 그걸 작성하고 싶어하지 않기 때문입니다. 40:35 Correctly. 정확하게요. 40:35 So they just, like, don't think about it and they don't do it. 그래서 그들은 그냥, 생각하지 않고 하지 않아요. 40:37 We need something simple that people on your team will actually take the time to fill out. 우리는 팀의 사람들이 실제로 시간을 들여 작성할 수 있는 간단한 것이 필요합니다. 40:41 And so my favorite thing to do is, is to have five scores for skill and five scores for Culture Fit. 그래서 제가 가장 좋아하는 방법은 기술에 대해 다섯 점수와 문화 적합성에 대해 다섯 점수를 두는 것입니다. 40:48 That's it. 그게 전부입니다. 40:48 And it doesn't even need to be five for Culture Fit. 문화 적합성에 대해서는 다섯 점수가 필요하지도 않습니다. 40:50 However many values you have, that's however many you're gonna score on Culture Fit. 당신이 가진 가치의 수만큼, 문화 적합성에 대해 점수를 매길 것입니다. 40:54 And all it is is that you take the five top skills, the role needs, and then your core values, and you have the person score on a scale of 1 to 5, you know, how do they rate on this skill? 그냥 역할에 필요한 다섯 가지 주요 기술과 당신의 핵심 가치를 가져와서, 그 사람이 1에서 5까지의 척도로 이 기술에 대해 어떻게 평가하는지 점수를 매기게 하면 됩니다. 41:04 On a scale of 1 to 5, how do they rate on this value, et cetera. 1에서 5까지의 척도로 이 가치에 대해 어떻게 평가하는지, 등등. 41:07 And so then what you can do is you can have each candidate that's in the final round, you can look at their scores. 그래서 최종 라운드에 있는 각 후보자의 점수를 살펴볼 수 있습니다. 41:13 And I do this all the time, even with myself. 저는 이걸 항상 합니다, 심지어 저 자신과도요. 41:15 And I will tell you, there's so many times that I am like, I really like this candidate. 정말 이 후보자가 마음에 드는 경우가 많습니다. 41:19 And then I'm like, I put their scores down. 그리고 저는 그들의 점수를 적습니다. 41:21 I'm like, shit, this person's higher. 그런데, 아차, 이 사람의 점수가 더 높네요. 41:24 Because a lot of the times what you'll see at this point, your team might not know this is that likeness blinds us from someone's actual skill and what they're actually going to bring to the table. 왜냐하면 이 시점에서 여러분이 알게 될 것은, 여러분의 팀이 이 사실을 모를 수도 있지만, 호감이 누군가의 실제 기술과 그들이 실제로 가져올 것들을 가리는 경우가 많기 때문입니다. 41:33 Because some people are just really likable, they're really charismatic, and they're really good at interviewing and making you like them, but they're not really good at doing the job. 어떤 사람들은 정말 매력적이고, 인터뷰를 잘해서 사람들에게 호감을 주지만, 실제로 그 일을 잘하지 못하는 경우가 많습니다. 41:40 And interview skill does not equate to ability to do the job. 인터뷰 기술이 직무 수행 능력과 같지 않다는 점입니다. 41:43 And this has just been something that, like, I've seen as well, which is like, just thinking about interviewing as a completely separate skill from whatever the job that you're hiring someone for. 이것은 제가 본 것 중 하나인데, 인터뷰를 채용하려는 직무와는 완전히 별개의 기술로 생각해야 한다는 것입니다. 41:53 Some of the best hires that we've had have had honestly horrendous interviews. 우리가 채용한 최고의 인재들 중 일부는 솔직히 말해 정말 형편없는 인터뷰를 했습니다. 41:57 But we're like, okay, objectively, do they have this thing, do they have this skill? 하지만 우리는 객관적으로 그들이 이 능력을 가지고 있는지, 이 기술이 있는지를 살펴봅니다. 42:01 Do they have this skill? 그들이 이 기술을 가지고 있나요? 42:02 What experience do they have? 그들은 어떤 경험을 가지고 있나요? 42:03 How much detour are they able to show how versus like, man, I just felt, I just love this person. 그들이 얼마나 많은 우회적인 방법을 보여줄 수 있는지, 아니면 그냥 '아, 이 사람 정말 좋아'라고 느끼는 것과는 다릅니다. 42:07 And if you're, like, listening to this right now, you know those people that you just loved on the interview, and then they came in and you're like, ah, I love them, but they're actually not that good at this job. 지금 이 말을 듣고 계신다면, 인터뷰에서 정말 좋아했던 그런 사람들을 아실 겁니다. 그리고 그들이 들어왔을 때, '아, 이 사람 정말 좋아'라고 생각했지만, 사실 그 일에는 그렇게 능숙하지 않았던 경우입니다. 42:16 And so this has just been an evolution for us. 그래서 이것은 우리에게 진화의 과정이었습니다. 42:19 Yeah. 네. 42:19 And a lot of the times it's, you know, you enjoy talking to them, but they don't actually bring a lot of value to the business. 많은 경우, 그들과 대화하는 것은 즐거웠지만, 실제로 비즈니스에 큰 가치를 가져다주지 않는 경우가 많습니다. 42:25 And so that's why having a scoring system in place is so important at this point in time. 그래서 현재 이 시점에서 점수 시스템을 갖추는 것이 매우 중요합니다. 42:30 We want to have structured interviews, interview panels, do the founder fit and then score your candidates after each interview and each of the people who do these, because we have a multi step interview, right? 우리는 구조화된 인터뷰, 인터뷰 패널을 통해 창립자 적합성을 평가하고, 각 인터뷰 후에 후보자에게 점수를 매깁니다. 그리고 이 과정을 수행하는 모든 사람에게도 마찬가지입니다. 왜냐하면 우리는 다단계 인터뷰를 진행하니까요. 42:39 So you have multiple people scoring and so you can look at the discrepancies between scores. 그래서 여러 사람이 점수를 매기게 되고, 점수 간의 차이를 살펴볼 수 있습니다. 42:43 And that for you, if you're the founder, final check, you're like, oh, okay. 그리고 만약 당신이 창립자라면, 마지막 점검을 할 때 '아, 알겠어요.'라고 생각하게 됩니다. 42:47 This score was the lowest across all three of the interviews. 이 점수가 세 번의 인터뷰 중 가장 낮았군요. 42:51 I'm going to push on this one really hard. 저는 이 부분에 대해 정말 강하게 밀어붙일 것입니다. 42:53 So it allows you to also focus your time on the things that, that are gonna get the best return for you. 그래서 당신이 가장 좋은 결과를 얻을 수 있는 것들에 시간을 집중할 수 있게 해줍니다. 42:57 Yeah, Alex knows like one of the things that I love to do is watch all the interviews before I interview with somebody and then think like what's the one thing that's like a big red flag? 네, 알렉스는 제가 정말 좋아하는 것 중 하나가 누군가와 인터뷰하기 전에 모든 인터뷰를 보고, '가장 큰 빨간 깃발은 무엇인가?'라고 생각하는 것이라는 것을 알고 있습니다. 43:06 And then just straight up ask them, be like, why does it seem like you're so defensive for feedback? 그럼 그냥 솔직하게 물어보세요. 왜 피드백에 그렇게 방어적인 것처럼 보이나요? 43:10 And then people are like what? 사람들이 뭐라고 하죠? 43:12 And then I wanna see by asking that question, are they actually defensive to feedback? 그 질문을 통해서 그들이 실제로 피드백에 방어적인지 알고 싶어요. 43:15 So anyways, it's a great use of time. 어쨌든, 이건 정말 좋은 시간 활용이에요. 43:18 So that's what we wanna do with recruiting, right? 그래서 우리가 채용에서 하고 싶은 것이 바로 이거죠? 43:20 Our constraint is that recruiters hold inconsistent standards and the culture suffers. 우리의 제약은 채용 담당자들이 일관되지 않은 기준을 가지고 있다는 것이고, 그로 인해 문화가 영향을 받아요. 43:25 Right. 맞아요. 43:25 The wrong candidates are getting too far in the process. 잘못된 후보자들이 과정에서 너무 멀리 가고 있어요. 43:27 So we want to standardize selection and also do a founder fit check. 그래서 우리는 선발을 표준화하고 창립자 적합성 검사를 하고 싶어요. 43:31 Which brings us to HR human resources, which is how we decrease the likelihood that regulators and employees sue us at this level. 이것이 인사(HR)와 관련이 있는데, 이는 규제 기관과 직원들이 우리를 고소할 가능성을 줄이는 방법이에요. 43:40 The issue is that we have so many new and existing employees that performance suffers, there's compliance issues and complaints start to skyrocket. 문제는 우리가 너무 많은 신규 및 기존 직원이 있어서 성과가 저하되고, 규정 준수 문제와 불만이 급증하고 있다는 거예요. 43:48 So you are really getting into having real HR at this point. 그래서 지금은 진정한 인사 부서가 필요해요. 43:52 I think all the way up until about this stage it's like, you know, you've got, you can get by with pseudo HR, you can get by with your operator playing HR, but once you get past 100 it's like you got HR, right? 제가 생각하기에 이 단계까지는, 즉, 가짜 인사로도 버틸 수 있지만, 100명을 넘어가면 진짜 인사가 필요해요. 44:03 And that's when you're going to have like a full blown department and so to graduate here so we can solve these issues, we want to set up group onboarding, which is a software that you can implement and we want to have documented performance management systems, insurance and we want to reinforce our cultural values. 그때부터는 완전한 부서가 생기고, 이 문제를 해결하기 위해 그룹 온보딩을 설정하고, 문서화된 성과 관리 시스템과 보험을 마련하고, 우리의 문화적 가치를 강화하고 싶어요. 44:17 So, so I'm going to hit on some of this. 그래서, 이 중 일부를 다뤄보겠습니다. 44:19 The first thing that we want to have in place, and this is often something that compliments an H R I S is a system in place that hosts one on ones feedback surveys, goal progress. 우리가 갖추고 싶은 첫 번째 사항은, 이는 종종 인사 정보 시스템(HRIS)을 보완하는 시스템으로, 일대일 피드백 설문조사와 목표 진행 상황을 호스팅하는 것입니다. 44:29 Because this is Imperative to have as a holistic view of performance as a leader. 이것은 리더로서 성과를 전체적으로 파악하는 데 필수적이에요. 44:34 And so essentially what you have is a performance management tool. 결국 당신이 갖게 되는 것은 성과 관리 도구입니다. 44:38 Okay. 알겠습니다. 44:38 And so if you have a performance management tool that manages all of it in one place, then you can have visibility into everything that's going on. 모든 것을 한 곳에서 관리하는 성과 관리 도구가 있다면, 진행 중인 모든 일에 대한 가시성을 가질 수 있어요. 44:46 Because at this point you don't have time to look at the performance of every department. 지금 이 시점에서는 모든 부서의 성과를 살펴볼 시간이 없습니다. 44:51 You get to the point where it's like there's so much going on, there's such big problems that you're focused on that you may, when you had 50 people, been able to help with the performance of the department, no longer can you do that. 너무 많은 일이 일어나고 있고, 큰 문제들에 집중하다 보니, 50명의 직원이 있었을 때는 부서 성과를 도와줄 수 있었던 것이 더 이상 불가능해질 수 있습니다. 45:01 You have to be able to proactively monitor to make sure that if you start to see performance dipping, you can say like, hey, let's take our eyes on this. 성과가 떨어지는 것을 감지할 수 있도록 능동적으로 모니터링해야 합니다. 그러면 '이 문제에 주목해 보자'고 말할 수 있습니다. 45:09 Like, why is it that these half this team right now is not hitting their quota? 예를 들어, 왜 이 팀의 절반이 현재 할당량을 달성하지 못하고 있는 걸까요? 45:12 What's going on over here? 여기서 무슨 일이 일어나고 있나요? 45:13 So basically you want to prevent small problems from getting big. 기본적으로 작은 문제가 커지는 것을 방지하고 싶습니다. 45:16 And right now when you're in this fluctuation point where you're growing and getting over 100 people, the small problems become very big problems. 현재 100명 이상으로 성장하는 이 변동성의 시점에서는 작은 문제가 매우 큰 문제가 됩니다. 45:24 Like the little whispers turn into shouts, right? 작은 속삭임이 외침으로 변하죠, 그렇죠? 45:26 And this tiny little performance issues. 그리고 이 작은 성과 문제들입니다. 45:28 Ah, you know, he's just that way. 아, 그는 그냥 그런 사람이에요. 45:29 It's all of a sudden 10 or 15 people doing that. 갑자기 10명 또는 15명이 그렇게 행동하게 됩니다. 45:32 And so you want to have one system that you can see. 그래서 당신은 볼 수 있는 하나의 시스템을 갖고 싶습니다. 45:35 Okay? 알겠죠? 45:36 So this is what I set up when I had the first time. 이것이 제가 처음 설정한 것입니다. 45:38 When I got past 100 employees, I had visibility that I could see every one on one, every person out there, manager, the notes, the documentation, even the recording. 100명의 직원이 넘었을 때, 저는 모든 일대일, 모든 직원, 관리자, 메모, 문서, 심지어 녹음까지 볼 수 있는 가시성을 가졌습니다. 45:47 I could see all the feedback that every team gave about their manager. 모든 팀이 그들의 관리자에 대해 준 피드백을 볼 수 있었습니다. 45:51 So every week they would give feedback about their manager. 그래서 매주 그들은 그들의 관리자에 대해 피드백을 주었습니다. 45:53 And I could see what they said. 그리고 그들이 한 말을 볼 수 있었습니다. 45:55 There were surveys that went out every week that asked how do they think I'm doing as the CEO? 매주 CEO로서 제가 잘하고 있다고 생각하는지 묻는 설문조사가 나갔습니다. 45:59 How do they think that the company's doing in terms of progressing towards its goals? 회사가 목표를 향해 나아가는 데 얼마나 잘하고 있다고 생각하는지에 대한 질문도 있었습니다. 46:02 There was a goal progress tracker that measured how far everybody each week got towards their quarterly goals. 모든 사람이 매주 분기 목표에 얼마나 가까워졌는지를 측정하는 목표 진행 상황 추적기가 있었습니다. 46:10 So I can see are we read yellow green in each department, right? 그래서 각 부서에서 우리가 빨간색, 노란색, 초록색으로 표시되고 있는지 확인할 수 있나요? 46:13 And so what this allowed me to do was let me see how healthy is each team in the business. 이것이 저에게 허락한 것은 비즈니스 내 각 팀이 얼마나 건강한지를 볼 수 있게 해주었습니다. 46:18 And at this point, you don't have time to focus on every single person at every point in time. 이 시점에서는 모든 사람에게 집중할 시간이 없습니다. 46:24 The reality is, is that you're going to at this point have so many leaders in your company that you cannot give them individual attention anymore. 현실은, 이 시점에서 회사에 너무 많은 리더가 있어서 더 이상 개별적으로 주의를 기울일 수 없다는 것입니다. 46:30 You have to go to like preventing problems or solving problems, but like maintenance mode. 문제를 예방하거나 해결하는 쪽으로 가야 하며, 유지 관리 모드에 있어야 합니다. 46:35 That's why you're probably going to have an executive team at this point to help manage the other things. 그래서 아마도 이 시점에서 다른 것들을 관리하는 데 도움을 주기 위해 임원 팀이 필요할 것입니다. 46:39 And so that's why having visibility is so important at this point in time, so that you can see these things before they get big. 그래서 이 시점에서 가시성이 매우 중요한 이유는, 큰 문제가 되기 전에 이러한 것들을 볼 수 있기 때문입니다. 46:44 What this allows you to do is this is where that ties in with reinforcing cultural values, is that what you'll see is you'll start to see where performance dips and you'll start to see where things are starting to get lax. 이것이 당신에게 허락하는 것은 문화적 가치를 강화하는 것과 연결되는 부분으로, 성과가 떨어지는 곳과 느슨해지는 곳을 보기 시작하게 됩니다. 46:55 Like, where are people starting to let up? 사람들이 어디에서 느슨해지기 시작하고 있나요? 46:57 Where are things starting to not be as tight as they once used to be? 어디에서 예전처럼 엄격하지 않게 시작하고 있나요? 46:59 Right? 맞죠? 46:59 Because when you go from 50 people or even 75 people to 100 or 150 people, things start to feel really different. 50명 또는 75명에서 100명 또는 150명으로 넘어가면 상황이 정말 다르게 느껴지기 시작합니다. 47:06 And so reinforcing the cultural values. 그래서 문화적 가치를 강화하는 것이 중요합니다. 47:09 Just like when we talked about with marketing, how we want to continue to reinforce the brand and the messaging, we have to do the same internally. 마케팅에 대해 이야기했을 때처럼, 브랜드와 메시지를 계속 강화하고 싶듯이, 내부에서도 같은 일을 해야 합니다. 47:16 So it's constantly repeating ourselves. 그래서 우리는 끊임없이 반복해야 합니다. 47:18 Now how do we repeat ourselves? 그렇다면 어떻게 반복할 수 있을까요? 47:19 My recommendation is that you have formalized leadership training. 제 추천은 공식적인 리더십 교육을 갖는 것입니다. 47:23 So just like we have performance management systems, we want to have performance development systems which look like training one to many trust to reinforce the cultural values. 성과 관리 시스템이 있는 것처럼, 문화적 가치를 강화하기 위해 다수에게 교육하는 성과 개발 시스템을 갖고 싶습니다. 47:32 I suggest twice a month hosting some sort of leadership training or full team training where you reinforce the values, right? 저는 한 달에 두 번 정도 리더십 교육이나 전체 팀 교육을 개최하여 가치를 강화할 것을 제안합니다. 47:40 You talk about what the values are, what the values are not, and then you reward people who showcase them. 당신은 가치가 무엇인지, 가치가 무엇이 아닌지를 이야기한 후, 그 가치를 보여주는 사람들에게 보상을 줍니다. 47:45 Something that we do on a weekly basis is we have a weekly team touch base. 우리가 매주 하는 일 중 하나는 주간 팀 미팅입니다. 47:48 On that weekly team touch base, we give shout outs. 그 주간 팀 미팅에서는 칭찬을 합니다. 47:51 Those shout outs are related to our three core values. 그 칭찬은 우리의 세 가지 핵심 가치와 관련이 있습니다. 47:54 Right? 맞죠? 47:54 A way that I really love doing this in our last company is that anytime that somebody showed a core value or went above and beyond to completely demonstrate that core value, we actually would send them a T shirt that week that had that core value on it. 제가 이전 회사에서 이 일을 정말 좋아했던 방법은, 누군가가 핵심 가치를 보여주거나 그 가치를 완전히 드러내기 위해 노력할 때마다, 그 주에 그 핵심 가치가 적힌 티셔츠를 보내주었던 것입니다. 48:06 It would say like, thank you for exemplifying. 그 티셔츠에는 '모범을 보여주셔서 감사합니다'라고 적혀 있었습니다. 48:07 Grow or die. 성장하거나 죽거나. 48:08 Thank you for exemplifying. 모범을 보여주셔서 감사합니다. 48:09 Don't sugarcoat it. 미화하지 마세요. 48:11 And so at this point, just as external brand messaging becomes so important to repeat yourself, so does internal brand messaging so you can build your culture. 이 시점에서 외부 브랜드 메시지가 스스로 반복하는 것이 매우 중요해지는 것처럼, 내부 브랜드 메시지도 마찬가지로 중요합니다. 그래야 문화를 구축할 수 있습니다. 48:18 And so these are the decision, like who you hire, who you promote, who you fire. 따라서 이는 당신이 누를 고용하고, 누를 승진시키고, 누를 해고할지에 대한 결정입니다. 48:22 Also communicate almost more than anything you say verbally. 또한 당신이 말로 하는 것보다 거의 더 많이 소통합니다. 48:25 Like, if you say we have these values and then you allow someone to be a shithead that doesn't actually do those values, it communicates more than anything that you're going to say. 예를 들어, 당신이 우리가 이러한 가치를 가지고 있다고 말한 다음, 실제로 그 가치를 실천하지 않는 사람을 허용한다면, 그것은 당신이 할 수 있는 어떤 말보다 더 많은 것을 전달합니다. 48:32 And so people look way more about what you do than what you say in general. 따라서 사람들은 일반적으로 당신이 하는 행동을 말하는 것보다 훨씬 더 중요하게 여깁니다. 48:36 So that's just like, just something that we've seen. 그래서 이것은 우리가 본 것 중 하나입니다. 48:38 The second piece that I wanted to add on is that Layla touched on learning and development training. 제가 추가하고 싶은 두 번째 부분은 레일라가 학습 및 개발 교육에 대해 언급한 것입니다. 48:44 These are all things that we actually put in that second big bucket inside of that triangle of we've got functions of the business, we have the people in the business and then we have the operations to connect the people to those functions. 이 모든 것은 우리가 비즈니스의 기능, 비즈니스의 사람들, 그리고 그 사람들을 기능에 연결하는 운영의 삼각형 안에 두 번째 큰 범주로 넣는 것입니다. 48:54 And so training is one of the core components of that. 따라서 교육은 그 핵심 구성 요소 중 하나입니다. 48:57 We will talk about that in a lot of depth, just in a different entire training on scaling. 우리는 그에 대해 많은 깊이로 이야기할 것이며, 규모 확장에 대한 전혀 다른 교육에서 다룰 것입니다. 49:01 One of the last little, very boring ones that I have here is also you want to have a epli, which is employee something, liability insurance, but you can Google it. 여기 제가 가진 마지막 몇 가지 지루한 것 중 하나는 직원 책임 보험인 epli를 갖추는 것입니다. 구글에서 찾아보시면 됩니다. 49:10 Usually at this point you're going to want to have. 보통 이 시점에서 여러분은 뭔가를 갖추고 싶어할 것입니다. 49:12 It's like sexual harassment, things like that, that you want to have insurance against because you're a company now and HR is a thing and people will sue you. 성희롱 같은 것들에 대한 보험이 필요합니다. 이제 여러분은 회사이고 인사(HR)가 존재하며 사람들이 여러분을 고소할 수 있습니다. 49:19 So hr, right. 그래서 인사(HR), 맞습니다. 49:21 We have too many new existing employees. 우리는 너무 많은 신규 직원이 있습니다. 49:23 Performance is starting to suffer. 성과가 저하되기 시작하고 있습니다. 49:25 So we want to implement performance management systems and reinforce our cultural values. 그래서 우리는 성과 관리 시스템을 도입하고 우리의 문화적 가치를 강화하고자 합니다. 49:29 So here we are. 그래서 여기까지 왔습니다. 49:30 So, finance, this is how you manage your monies. 재무에 관해서는, 이렇게 여러분의 자금을 관리합니다. 49:34 All right, so the constraint at this level is that you're still paying retail for everything and you're getting overcharged for everything. 좋습니다, 이 단계에서의 제약은 여러분이 모든 것에 대해 소매 가격을 지불하고 있으며, 모든 것에 대해 과다 청구되고 있다는 것입니다. 49:39 Your cash is unprotected and likely getting very low returns or no returns in general. 여러분의 현금은 보호받지 못하고 있으며, 일반적으로 매우 낮은 수익률 또는 아예 수익이 없습니다. 49:44 And so to graduate, we have to renegotiate rates on everything cash. 그래서 졸업하기 위해서는 모든 현금에 대한 요금을 재협상해야 합니다. 49:47 You want to shift into yield accounts or something that gets a return for it. 수익이 발생하는 계좌로 전환하고 싶습니다. 49:51 You want specialized finance roles, especially around tax mitigation. 특히 세금 완화와 관련된 전문 재무 역할이 필요합니다. 49:54 And you'll have to have internal financial audits. 내부 재무 감사도 필요합니다. 49:57 Kind of like you'll want to start putting a cadence in place where it doesn't have to be a third party firm, but you want to be able to audit your own financials to make sure that's legit. 제3자 회계법인이 아니더라도, 자신의 재무를 감사할 수 있는 시스템을 마련해야 합니다. 그렇게 해서 합법적인지 확인할 수 있습니다. 50:04 Because at this level you're making a lot of money. 이 단계에서는 많은 돈을 벌고 있습니다. 50:06 Like, there's a lot of money that's coming in and you're not close to it. 많은 돈이 들어오고 있지만, 여러분은 그것과 가까이 있지 않습니다. 50:09 And so you have to have some sort of check system. 그래서 어떤 형태의 점검 시스템이 필요합니다. 50:12 The amount of horror stories that I have, you know, we've experienced and also like other founder entrepreneurs that we know that, you know, get past the size and beyond. 제가 가진 끔찍한 이야기의 양은, 우리가 경험한 것과 우리가 아는 다른 창업자 기업가들이 겪는 것들입니다. 그들은 규모를 넘어서게 됩니다. 50:21 Millions of dollars getting lost, stolen, misallocated. 수백만 달러가 잃어버리거나, 도난당하거나, 잘못 배분되고 있습니다. 50:25 Like, it's not like, oh, 10 grand here, like that. 그냥, 10만 달러 같은 작은 돈이 아니라는 거죠. 50:27 You're losing that right now for sure, every day, all over the place. 매일매일, 모든 곳에서 분명히 그런 손실이 발생하고 있습니다. 50:30 But like millions of dollars can get lost. 하지만 수백만 달러가 잃어버릴 수 있습니다. 50:32 Number one, the monthly expense cleanse. 첫 번째는, 월별 비용 정리입니다. 50:34 So the cool thing with this is it drops straight to the bottom line. 이것의 멋진 점은 바로 수익에 직접적으로 영향을 미친다는 것입니다. 50:37 So we have a cadence in place for our financial departments that every quarter or so they will look at every single Subscription and just say, okay, what can we delete here? 우리 재무 부서에서는 매 분기마다 모든 구독을 검토하고, '여기서 삭제할 수 있는 것은 무엇인가요?'라고 말하는 규칙이 있습니다. 50:45 And they will reach out to those departments to say, are you sure? 그리고 그 부서에 연락하여 '확실한가요?'라고 물어봅니다. 50:47 Not only are you using this, but are using it at the level that we' paying for. 이것을 사용하고 있을 뿐만 아니라, 우리가 지불하는 수준에서 사용하고 있는지도 확인합니다. 50:50 And I would actually highlight here, this is something that I actually lead each quarter. 사실, 이 부분은 제가 매 분기마다 주도하는 일입니다. 50:54 And then I ask people on the team, can we get rid of this? 그리고 팀원들에게 '이걸 없앨 수 있을까요?'라고 묻습니다. 50:58 Because what you will see is that people on the team want to keep everything. 왜냐하면 팀원들은 모든 것을 유지하고 싶어하기 때문입니다. 51:01 Don't like deleting things. 물건을 삭제하는 것을 좋아하지 않죠. 51:02 And so you need somebody to push to get rid of things that we haven't used in the last quarter. 그래서 지난 분기 동안 사용하지 않은 것들을 없애기 위해 누군가가 밀어붙여야 합니다. 51:07 And so waste just happens a lot at this point. 그래서 이 시점에서 낭비가 많이 발생합니다. 51:09 Right. 맞아요. 51:10 And so I love this reminder. 그래서 이 알림이 정말 좋습니다. 51:11 Like Twitter, you know, Elon came in and laid off 80% of Twitter and they were fine. 예를 들어, 트위터 같은 경우, 일론이 들어와서 트위터의 80%를 해고했지만 괜찮았습니다. 51:16 Now media has whatever news they want about it. 이제 언론은 그에 대한 원하는 뉴스를 가지고 있습니다. 51:18 But as far as I'm concerned, I'm on the platform. 하지만 제 입장에서는, 저는 그 플랫폼에 있습니다. 51:20 I see the thing continuing to grow. 저는 그 일이 계속 성장하는 것을 보고 있습니다. 51:23 People over hire. 사람들을 과도하게 채용합니다. 51:24 Like, do we need all these people? 이 사람들이 모두 필요한 건가요? 51:26 Like, you have to have somebody kind of questioning status quo on a regular basis and they have to be a little bit more dominant in terms of personality. 상황을 정기적으로 의심하는 사람이 필요하고, 그 사람은 성격 면에서 좀 더 주도적이어야 합니다. 51:32 They have to be more assertive. 그들은 더 적극적이어야 합니다. 51:34 Because if it's just like, oh, no, we need them all, it's like, no, but do you really show me utilization? 그냥 '아니, 우리는 모두 필요해요'라고 하면 안 되죠. 정말로 활용도를 보여줄 수 있나요? 51:38 What are our tickets coming in? 우리의 티켓은 어떻게 들어오고 있나요? 51:39 Do we need this many? 이 정도가 필요한가요? 51:40 Do we need this coverage? 이 정도의 커버리지가 필요한가요? 51:41 Right, so the next one after you have kind of, you've got this cleansing process in place for both people and technology, you then think, okay, well, I'm an enterprise business now, and you should be getting enterprise pricing, and so you should be getting volume discounts. 그렇죠, 그래서 사람과 기술 모두에 대한 정화 과정이 끝난 후에는, 이제 저는 기업 비즈니스에 속하니까 기업 가격을 받아야 하고, 따라서 대량 할인도 받아야 합니다. 51:56 And so I would highly recommend literally reshopping it to everyone. 그래서 저는 모든 사람에게 다시 쇼핑하는 것을 강력히 추천합니다. 51:59 Like, go to every single vendor you go to and buy from and ask, okay, we've been like, we came in here and we've 5x'd our volume since then, but we're still paying retail. 모든 공급업체에 가서 구매하고, '우리는 여기 들어와서 그 이후로 5배의 양을 늘렸지만, 여전히 소매가를 지불하고 있습니다'라고 물어보세요. 52:09 And the way that we shop it is like we just go get three other vendors, show them what their rates are, show them what they're willing to pay us to switch to them. 그리고 우리는 세 개의 다른 공급업체를 찾아 그들의 요금을 보여주고, 그들이 우리에게 전환할 때 지불할 의사가 있는 금액을 보여줍니다. 52:17 And then all of a sudden you'd be amazed at what, what people will do in order to, in order to keep your business. 그러면 갑자기 사람들이 당신의 비즈니스를 유지하기 위해 무엇을 할 수 있는지에 놀라게 될 것입니다. 52:22 The other thing that kind of goes with that is just like when you reshop, also like renegotiating the level of service you get. 그와 관련된 또 다른 점은 다시 쇼핑할 때 제공받는 서비스 수준을 재협상하는 것입니다. 52:29 Because at this point your business has become much bigger. 이 시점에서 귀사의 비즈니스는 훨씬 더 커졌습니다. 52:32 It makes sense that you get a much higher tiered level of service. 따라서 훨씬 더 높은 수준의 서비스를 받는 것이 합리적입니다. 52:35 And so do not settle for whatever you had a hundred people ago. 그러니 100명일 때의 수준에 안주하지 마세요. 52:38 You probably need more hands on the phone number to the rep. You need to be able to not have to go into the bank to do everything. 아마도 담당자와의 전화 통화에 더 많은 인력이 필요할 것입니다. 모든 일을 은행에 가서 처리할 필요가 없어야 합니다. 52:44 There's a lot of stuff that you can get and you can leverage at this point. 이 시점에서 활용할 수 있는 많은 것들이 있습니다. 52:48 Yeah, I mean you should, you should have the business banking, you should have a banker who's specific to your account. 네, 그러니까 비즈니스 뱅킹을 이용해야 하고, 당신의 계좌에 맞는 은행원이 있어야 합니다. 52:53 Like you're, you're doing real, you're making them a lot of money. 당신은 실제로 많은 돈을 벌고 있습니다. 52:56 And so that should be happening in terms of cash yield accounts like at least today, given the current market, you should be, you know, this number will change in terms of what percentage yield is. 그래서 현금 수익 계좌와 관련해서는 현재 시장을 고려할 때, 최소한 오늘 기준으로는 이 숫자가 수익률의 비율에 따라 변할 것입니다. 53:06 You know, if you're looking at this in the future, but that money should be making you something. 미래를 바라보면, 그 돈은 당신에게 뭔가를 만들어야 합니다. 53:10 And at this point, like when you have 50 grand, 100 grand that sits in your, in your checking account, it's not going to make a huge difference if you're making 5% on that or not. 현재 50만 원, 100만 원이 당신의 체크 계좌에 있다면, 그 금액에서 5%를 벌든 안 벌든 큰 차이는 없을 것입니다. 53:17 If you have 10 million in your account that's sitting there just for normal business functions, then 500 grand a year is material. 만약 당신의 계좌에 1천만 원이 단순한 비즈니스 기능을 위해 있다면, 연 50만 원은 중요한 금액입니다. 53:23 Right. 맞아요. 53:24 And so making sure that you're just in those accounts that are going to get higher, higher yields just, it's an easy one move thing that just makes you way more money. 그래서 더 높은 수익률을 제공하는 계좌에 들어가도록 하는 것이 쉽고, 당신에게 훨씬 더 많은 돈을 벌어다 줄 것입니다. 53:31 Begin internal audits. 내부 감사 시작하기. 53:33 So I referenced earlier, you just want checks and balances just because this is uncomfortable to say, but the most likely place of theft actually happens from internal. 앞서 언급했듯이, 체크와 균형이 필요합니다. 불편한 이야기지만, 도난이 가장 많이 발생하는 곳은 내부에서입니다. 53:42 So as much as we have insurance, we want to stop against malware and phishing and all these scams and whatnot. 보험이 있더라도, 우리는 악성 소프트웨어와 피싱, 그리고 모든 사기 등을 막고 싶습니다. 53:48 The most likely people to steal from you, work for you. 당신을 훔칠 가능성이 가장 높은 사람들은 당신의 직원입니다. 53:51 The one thing I will add to that is just as the founder, the CEO of the business, thoroughly reviewing your financial statements each month is not a luxury, it's a requirement if you want to get ahead of those things. 제가 추가하고 싶은 것은, 창립자이자 CEO로서 매달 재무제표를 철저히 검토하는 것은 사치가 아니라, 이러한 문제를 미리 파악하고 싶다면 필수입니다. 54:05 Understanding how to read the P and L, consistently reading it, and not thinking that just because you've brought in, you probably have a whole financial team now, like, oh, I don't need to step back, I can just get the high level. 손익계산서를 읽는 방법을 이해하고, 지속적으로 읽으며, 재무팀이 있다고 해서 '이제는 뒤로 물러나도 된다'고 생각하지 말아야 합니다. 54:14 No, I suggest continuing to dig into it every month and just keeping that as knowing that's part of your job no matter how big the company is, and have a, you know, one or two hour meeting every month where you're like, you're just gonna review that with the, you know, the head of finance and go like, go, go through line items, be like this seems high. 아니요, 매달 계속해서 파고들고, 회사의 규모와 상관없이 그것이 당신의 일의 일부라는 것을 인식해야 합니다. 매달 1~2시간의 회의를 가져서 재무 책임자와 함께 검토하고, 항목을 살펴보며 '이건 너무 높아 보인다'고 이야기해야 합니다. 54:32 Why is this high? 왜 이렇게 높죠? 54:32 Who's this charge for? 이 비용은 누구를 위한 건가요? 54:34 What is that? 이건 무엇인가요? 54:34 Because the thing is, sometimes you're like, that's how much that vendor was, man, we gotta get Rid of, like, you have to keep a pulse on this stuff, or you have to have a CFO who's just an absolute savage, might be, you know, who does that on your behalf. 가끔은 '이 공급업체가 그렇게 비쌌구나, 우리는 이걸 없애야 해'라고 생각할 수 있습니다. 이런 것들에 대해 항상 주의를 기울여야 하며, 당신을 대신해 그런 일을 해줄 수 있는 CFO가 필요할 수도 있습니다. 54:47 And I would say that at this point, with your financial statement, you should absolutely not just be getting the financial statement, but you should also be getting a. 현재 재무제표를 받는 것 외에도, 당신은 추가적인 정보를 받아야 합니다. 54:55 You should also be getting notes as to why things change each month. 매달 변화하는 이유에 대한 메모도 받아야 합니다. 54:59 So why is this higher this month? 이번 달에는 왜 이렇게 높아진 건가요? 55:00 Why is this lower this month? 이번 달에는 왜 이렇게 낮아진 건가요? 55:02 I have basically anyone at this point in time, you basically want them to have that. 현재 시점에서는 누구든지 기본적으로 그걸 갖고 있어야 합니다. 55:06 Write that. 그걸 적어두세요. 55:07 So it's like you have all the financials and then you have a note section on the side next to each line item explaining why it's maintained, why it's gone up or why it's gone down. 모든 재무 정보를 갖고 있고, 각 항목 옆에 왜 유지되는지, 왜 올라갔는지, 왜 내려갔는지를 설명하는 메모 섹션이 있어야 합니다. 55:16 So you don't want just people to deliver numbers, but they need to be able to tell the story of the numbers, what they mean to the business. 단순히 숫자만 전달하는 것이 아니라, 그 숫자가 비즈니스에 어떤 의미가 있는지를 이야기할 수 있어야 합니다. 55:24 And so if you don't have a team that can tell you the story of what the financials mean about the business, you probably have the wrong financial team, which we'll talk about in another video. 재무가 비즈니스에 대해 어떤 의미인지 이야기할 수 있는 팀이 없다면, 아마 잘못된 재무 팀일 것입니다. 이 부분은 다른 영상에서 다루겠습니다. 55:31 And the financial, you know, in two stages ago, I think we had more granular financials that came in. 두 단계 전의 재무를 보면, 좀 더 세분화된 재무 정보가 들어왔던 것 같습니다. 55:37 Like kind of financial operations, kind of starts to bridge that gap. 재무 운영 같은 것이 그 간극을 메우기 시작합니다. 55:40 They should have a good understanding of what's going on. 그들은 현재 상황에 대해 잘 이해하고 있어야 합니다. 55:43 Like a good finance team has operational awareness of what are the key levers that drive outcomes in the business. 좋은 재무 팀은 비즈니스에서 결과를 이끌어내는 주요 요소에 대한 운영 인식을 가지고 있습니다. 55:50 And I mean, this is, again, this is like 201, 301 version of finance. 다시 말해, 이것은 재무의 201, 301 버전과 같습니다. 55:54 But like, they should be fundamentally, they're allocating your resource of money. 기본적으로 그들은 당신의 자원인 돈을 할당하고 있습니다. 55:57 And so they should be very astute to how this generates a return in the business and everything. 그래서 그들은 이것이 비즈니스에서 어떻게 수익을 창출하는지에 대해 매우 예민해야 합니다. 56:02 And I'll just say this personally, like the best CEO, sorry, CFOs that, like, we've come in contact with. 개인적으로 말씀드리자면, 우리가 접했던 최고의 CEO, 죄송하지만 CFO들은 정말 경제적입니다. 56:08 Man, they're cheap, you know what I mean? 그들은 정말 냉정합니다. 56:09 They're just ruthless. 그들은 '이건 필요 없다고 생각합니다.'라고 말합니다. 56:10 They're like, I don't think we need that. 그들은 '우리가 다운그레이드할 수 있을 것 같습니다.'라고 생각합니다. 56:11 I think we can downgrade. 56:13 They'll do, you know, like, they'll, they'll live, right? 그들은, 아시다시피, 그렇게 할 거예요, 맞죠? 56:15 It's like you want somebody who's always, who's, who's even more aggressive than you are. 당신은 항상, 더 공격적인 사람을 원하는 것 같아요. 56:19 I've never had a CFO that wanted to spend money more than me, right? 저는 돈을 쓰고 싶어하는 CFO를 한 번도 만나본 적이 없어요, 맞죠? 56:25 Like, you have to have somebody who, like, is like founders. 당신은 창립자 같은 사람을 가져야 해요. 56:26 Like, we. 우리처럼요. 56:27 I'm like, let's go, like, throw the money at it. 저는, 가자고, 돈을 쏟아붓자고 생각해요. 56:29 Like, let's do this. 이걸 해봅시다. 56:30 Let's grow this stuff. 이걸 키워봅시다. 56:31 And you have to have. 그리고 당신은 가져야 해요. 56:31 It's a yin and yang. 이건 음과 양이에요. 56:33 So with that being said, that is finance. 그렇게 말했으니, 이게 재무입니다. 56:35 You're still paying for retail for absolutely everything. 당신은 모든 것에 대해 소매가로 여전히 지불하고 있어요. 56:37 You're getting overcharged, your cash is unprotected and getting zero returns. 당신은 과다 청구당하고 있고, 현금은 보호받지 못하며, 수익도 전혀 없어요. 56:41 And so we have to renegotiate rates on everything. 그래서 우리는 모든 것에 대해 요금을 재협상해야 해요. 56:44 We put those processes in place in order to make sure that we're saving more money on a consistent basis. 우리는 일관되게 더 많은 돈을 절약하기 위해 이러한 프로세스를 마련했어요. 56:50 Cash goes into accounts when we get more specialized finance roles. 현금은 우리가 더 전문화된 재무 역할을 맡을 때 계좌로 들어가요. 56:53 Specifically against tax mitigation. 특히 세금 완화와 관련해서요. 56:55 So I didn't hit tax mitigation very much in this, but at this point, you probably have some significant write offs that you qualify for. 그래서 저는 이 부분에서 세금 완화에 대해 많이 언급하지 않았지만, 이 시점에서 아마도 당신은 상당한 세액 공제를 받을 자격이 있을 거예요. 57:02 Sometimes it's R and D tax credits. 가끔은 연구 및 개발 세액 공제가 있어요. 57:04 There's just some like it is now in the hundreds of thousands to millions of dollars of range. 지금은 수십만에서 수백만 달러 범위에 해당하는 것들이 있어요. 57:08 And so I think it is worth doing because it's not about what you make, it's about you keep. 그래서 저는 이 작업이 가치가 있다고 생각합니다. 왜냐하면 중요한 것은 당신이 무엇을 만드는 것이 아니라, 당신이 무엇을 유지하는가이기 때문입니다. 57:12 All right, so bottom line, at this level of specialization, if we're looking at this whole kind of whole list here, the theme is specialized. 자, 그러면 결론적으로, 이 수준의 전문화에서, 이 전체 목록을 살펴보면 주제가 전문화되어 있습니다. 57:19 We categorize last level. 우리는 마지막 수준을 분류합니다. 57:20 Now we're specializing specialization of roles. 이제 우리는 역할의 전문화를 하고 있습니다. 57:22 And so the constraint is no one is good enough to know everything and your focus is too broad. 그래서 제약은 아무도 모든 것을 알 만큼 충분히 잘하지 못하고, 당신의 초점이 너무 넓다는 것입니다. 57:27 And so to graduate, we create dedicated people and teams for specific talents. 그래서 졸업하기 위해 우리는 특정 재능을 가진 전담 인력과 팀을 만듭니다. 57:32 That is the bottom line of this stage. 이 단계의 핵심입니다. 57:35 And so we went from 100 all the way up to 250. 그래서 우리는 100에서 250까지 올라갔습니다. 57:38 And you know, the theme was specialized. 그리고 아시다시피, 주제는 전문화였습니다. 57:41 So what do we do next? 그렇다면 다음에는 무엇을 해야 할까요? 57:42 Now if you're new to this and you're like, man, that was really thorough, I would really like to have something like this for my business. 이것이 처음이라면, 정말 철저하다고 느끼셨다면, 저도 제 사업을 위해 이런 것이 필요하다고 생각합니다. 57:50 Depending on what size you are, we will help create a customized $100 million scaling roadmap that has more details inside of the roadmap based on the level you're at. 당신의 규모에 따라, 우리는 당신의 수준에 맞춘 세부 사항이 포함된 맞춤형 1억 원 규모의 성장 로드맵을 만드는 데 도움을 드릴 것입니다. 57:58 And, and it'll also give you the videos for before and after this level. 그리고 이 수준 전후의 영상도 제공할 것입니다. 58:02 So before, so that you know that you can check off these boxes and after, so that you have a line of sight of what you need to be prepared for. 그래서 이전에는 이 항목들을 체크할 수 있도록, 이후에는 준비해야 할 것들을 파악할 수 있도록 도와드릴 것입니다. 58:08 And this has just been so helpful for me. 이것은 저에게 정말 큰 도움이 되었습니다. 58:10 Like, I've had to glean all these things from interviews and conversations and be like, oh, I gotta piece all these things together. 저는 인터뷰와 대화에서 모든 것을 추출해야 했고, 아, 이 모든 것을 조합해야겠구나라고 생각했습니다. 58:15 We tried our very best to put across all functions of the business in one place. 우리는 비즈니스의 모든 기능을 한 곳에 모으기 위해 최선을 다했습니다. 58:18 So you can be like, oh, this is what's gonna happen next across all these departments. 그래서 당신은 아, 이 모든 부서에서 다음에 무슨 일이 일어날지 알 수 있습니다. 58:23 And so if you want that personalized thing, you can click the button below, you can fill out your information. 그래서 개인화된 것을 원하신다면, 아래 버튼을 클릭하고 정보를 입력하실 수 있습니다. 58:26 We will send it through the cyber world into your inbox and yeah, rock and roll. 우리는 그것을 사이버 세계를 통해 당신의 이메일로 보내드릴 것이고, 네, 시작해봅시다. 58:31 So let's get to the final stage. 이제 마지막 단계로 넘어가겠습니다. 58:34 Going to there we go. 자, 가보겠습니다. 58:39 Going from. 여기서부터 시작합니다. 58:40 Yeah, going from 250 to 499. 네, 250에서 499로 가는 중입니다. 58:43 And the theme here is capitalize. 여기서의 주제는 자본화입니다.