10강. Categorize(구조화)

https://www.youtube.com/watch?v=GRmayuebu4o

0:01 We just finished Optimize where we went from 20 to 49 employees. 우리는 방금 20명에서 49명으로 직원 수를 늘린 Optimize를 마쳤습니다. 0:05 And so now we graduate to 50 to 100. 그래서 이제 50명에서 100명으로 성장하게 됩니다. 0:08 Anywhere in here would apply to your business, but basically you graduate once you pass 100 employees here. 여기서의 내용은 귀하의 비즈니스에도 적용될 수 있지만, 기본적으로 100명 이상의 직원이 되면 성장하게 됩니다. 0:13 And so the theme is categorize so headcount 50 to 99. 그래서 주제는 인원 수를 분류하는 것입니다. 50명에서 99명입니다. 0:17 Your role is that you are now an executive in the business. 귀하의 역할은 이제 비즈니스의 경영진이 되는 것입니다. 0:20 And so we'll talk about kind of the layers that kind of exist now. 그래서 지금 존재하는 여러 계층에 대해 이야기해 보겠습니다. 0:24 Yeah, so a lot of times what happens at this level is you actually form, or at least you'd like to form, three layers of leadership. 네, 이 수준에서 발생하는 일 중 많은 부분은 실제로 세 개의 리더십 계층을 형성하게 되거나, 적어도 그렇게 되기를 원합니다. 0:31 And so what that looks like is at the very bottom of your organization, you have your individual contributors. 그래서 조직의 가장 하단에는 개별 기여자들이 있습니다. 0:35 Right. 맞습니다. 0:35 Those are people that don't manage people, they're just operating independently. 그들은 사람을 관리하지 않고, 독립적으로 운영되는 사람들입니다. 0:39 Above those people, you have managers, and that's your first line of management. 그 사람들 위에는 관리자들이 있으며, 그것이 첫 번째 관리 계층입니다. 0:44 So the least experienced management team that you have, above that management team, those managers roll into what we call most companies, directors. 그래서 가장 경험이 적은 관리 팀이 있고, 그 위에 있는 관리 팀은 대부분의 회사에서 이사라고 부르는 역할로 이어집니다. 0:51 And then above those directors, what forms at this level and what you typically see when you're at this size company and is that you have an executive team. 그리고 그 이사들 위에는 이 수준에서 형성되는 것이 있으며, 이 규모의 회사에서 일반적으로 볼 수 있는 것은 경영진 팀입니다. 0:59 Now, that executive team is usually not fully built out at this point. 현재 이 경영진 팀은 보통 완전히 구성되어 있지 않습니다. 1:02 People are usually more strategic with hiring, say two or three, you know, even one executive, depending on your business and where you need leverage. 사람들은 보통 채용에 대해 더 전략적이며, 비즈니스와 필요에 따라 두세 명, 심지어 한 명의 경영진을 고용합니다. 1:10 So an example is in our first business gym launch. 예를 들어, 우리의 첫 번째 비즈니스인 gym launch에서의 사례입니다. 1:13 We actually ended up hiring a CFO as our first executive because we needed somebody who could help manage inventory, work with legal, and basically redo our finance department because those were things that we didn't like and they were not our skills. 우리는 실제로 CFO를 첫 번째 경영진으로 고용하게 되었는데, 이는 재고 관리, 법무와 협력, 그리고 재무 부서를 재구성할 수 있는 사람이 필요했기 때문입니다. 그 부분은 우리가 좋아하지 않았고 우리의 전문 분야가 아니었습니다. 1:26 And so a lot of the times selecting who's going to be your executive team depends on your business, what your business needs, and what your strengths and weaknesses are as the leader of the company. 그래서 경영진 팀을 선택하는 것은 비즈니스의 필요와 회사의 리더로서의 강점과 약점에 따라 달라지는 경우가 많습니다. 1:36 And so the second piece to this is that oftentimes what happens at this point is that whether you're informally or formally decided, you as the founder or one of the founders kind of becomes the CEO. 그리고 이 시점에서 두 번째로 발생하는 일은 비공식적이든 공식적이든, 창립자 중 한 명인 귀하가 CEO가 되는 경우가 많습니다. 1:48 And so that's something that a lot of people don't formally identify with. 그래서 많은 사람들이 이것을 공식적으로 인식하지 않는 경우가 많습니다. 1:52 But a lot of the times at this point in the business, you. 하지만 지금 이 시점에서 비즈니스의 많은 부분에서, 당신은. 1:54 What you'll see is that if somebody doesn't really identify with that role, then there's a gap in leadership. 누군가가 그 역할에 정말로 공감하지 않는다면, 리더십에 공백이 생긴다는 것을 알 수 있습니다. 1:58 And so that's what it usually looks like at this point. 그래서 보통 이 시점에서 이렇게 보입니다. 2:01 Managers, directors, executive team, again, not usually fully built out, even the directors team at this point, a lot of times you're missing a couple of them, but that's okay because as you scale up, you will fill out those teams. 매니저, 이사, 경영진 팀이 다시 말해 보통 완전히 구성되어 있지 않으며, 이 시점에서 이사 팀조차도 몇 명이 부족한 경우가 많지만, 괜찮습니다. 왜냐하면 규모를 확장해 나가면서 그 팀들을 채울 것이기 때문입니다. 2:12 And so to Put this in perspective, we had 30 million businesses total in the U.S. there's only 1.2 million businesses that actually get to this level. 그래서 이를 관점에서 보면, 미국에는 총 3천만 개의 비즈니스가 있으며, 실제로 이 수준에 도달하는 비즈니스는 120만 개에 불과합니다. 2:20 So you're looking at like 3 to 4% of all businesses which already only 9% of people own a business. 그래서 전체 비즈니스의 3%에서 4% 정도를 보고 있는 셈입니다. 이미 9%의 사람만이 비즈니스를 소유하고 있습니다. 2:26 So 9% of people own a business and of those 9, 3 to 4% get to this level. 그래서 9%의 사람들이 비즈니스를 소유하고 있으며, 그 중 3%에서 4%가 이 수준에 도달합니다. 2:30 So you're in rarefied air. 그래서 당신은 드문 공기 속에 있습니다. 2:32 So if you are here, congratulations. 여기 계신다면, 축하드립니다. 2:33 All right, so the first thing we're going to do is start with the constraints of product and what we need to do to graduate. 좋습니다, 그래서 우리가 할 첫 번째 일은 제품의 제약 사항과 졸업하기 위해 무엇을 해야 하는지를 시작하는 것입니다. 2:38 And so reminder product, services, goods and results that you deliver. 그래서 제품, 서비스, 제공하는 상품 및 결과를 상기시켜 드립니다. 2:42 And so the constraints at this level are that product becomes outdated. 그리고 이 수준에서의 제약은 제품이 구식이 된다는 것입니다. 2:46 Right, because you've probably been doing this for multiple years at this point. 맞습니다, 왜냐하면 아마도 이 시점에서 여러 해 동안 이 일을 해왔기 때문입니다. 2:49 Improvements are beginning to take too long to roll out. 개선 사항이 배포되는 데 너무 오랜 시간이 걸리기 시작하고 있습니다. 2:52 And so to graduate, you have to begin fixing one problem at a time with focused feature specific teams. 그래서 졸업하기 위해서는 특정 기능 팀과 함께 한 번에 하나의 문제를 해결하기 시작해야 합니다. 2:58 All right, so this is what that looks like. 좋습니다, 그래서 이게 어떻게 생겼는지 보겠습니다. 3:00 So it's ruthless focus on the problem that yields the biggest reward, not the easiest one to solve. 가장 큰 보상을 가져오는 문제에 대한 냉혹한 집중이 필요합니다. 해결하기 가장 쉬운 문제는 아닙니다. 3:06 I love this story from the GitHub founder. 저는 GitHub 창립자의 이 이야기가 정말 좋습니다. 3:09 He would come on and rather than doing this massive onboarding, he just asked what were the number, the top 100 problems that people complained about for the system. 그는 대규모 온보딩을 하는 대신, 시스템에 대해 사람들이 불만을 제기한 상위 100개의 문제는 무엇인지 물어보았습니다. 3:18 And so he brought the whole engineering team on and he said, we're just going to solve this problem today. 그래서 그는 전체 엔지니어링 팀을 모아서, 오늘은 이 문제를 해결하겠다고 말했습니다. 3:23 And they didn't do anything until they solved that problem. 그들은 그 문제를 해결할 때까지 아무것도 하지 않았습니다. 3:25 And then they just kept going and then finally they would solve the second problem. 그리고 그들은 계속 진행하다가 결국 두 번째 문제를 해결하게 됩니다. 3:30 And what's interesting is that we have this fallacy of concurrent thinking, which is that of theoretically we should be able to execute five things at the same time and get them done in 1/5 of time. 흥미로운 점은 우리가 동시적 사고의 오류를 가지고 있다는 것입니다. 이론적으로는 다섯 가지 일을 동시에 수행하고 1/5의 시간 안에 끝낼 수 있어야 한다는 것이죠. 3:40 But in fact it takes like 5 times the amount of time as if you had just done it sequentially or chronologically, because the cost of switching is real. 하지만 실제로는 순차적으로 또는 연대순으로 진행했을 때보다 5배 더 많은 시간이 걸립니다. 왜냐하면 전환 비용이 실제로 존재하기 때문입니다. 3:49 And so people don't work that way. 그래서 사람들은 그렇게 일하지 않습니다. 3:53 And so putting all of the company's resources on one problem then creates the urgency from the fact that all these other problems exist to get that problem done quickly. 회사의 모든 자원을 하나의 문제에 집중시키면, 다른 모든 문제들이 존재하기 때문에 그 문제를 빨리 해결해야 한다는 긴급성이 생깁니다. 4:00 This one, one problem, one team, one measurable objective. 하나의 문제, 하나의 팀, 하나의 측정 가능한 목표입니다. 4:04 The idea here, so this comes from Peter Thiel. 여기서의 아이디어는 피터 틸에서 비롯된 것입니다. 4:06 I mean, his team has talked about this, he talks about it, but he was just ruthless in trying to make sure that people only solved one problem. 그의 팀이 이 문제에 대해 이야기했으며, 그는 사람들에게 오직 하나의 문제만 해결하도록 하려고 무자비했습니다. 4:12 That was it for the same exact reason, is that people have a very hard time splitting focus. 그 이유는 사람들이 집중을 나누는 데 매우 어려움을 겪기 때문입니다. 4:16 And a split focus is like 1/5 as effective, not half as effective between two traits. 그리고 집중이 나뉘면 두 가지 특성 사이에서 1/5만큼 효과적이지, 절반만큼 효과적이지 않습니다. 4:22 And the thing is that works company wide. 이것은 회사 전체에 적용됩니다. 4:24 And so fundamentally at this level, it's very easy to describe this. 그래서 기본적으로 이 수준에서는 설명하기가 매우 쉽습니다. 4:28 It's like we just did a quarterly with our largest portfolio company and we spent the whole day just to say, this is the one thing that we're going to do. 우리는 가장 큰 포트폴리오 회사와 분기별 회의를 했고, 하루 종일 이 한 가지를 하겠다고 말하는 데 시간을 보냈습니다. 4:38 And it's hard. 그리고 이건 어렵습니다. 4:39 Like, I want to be able to describe this to you, but I could just tell you that at the end of the day, when that happened, the whole team was like, wow, we get it. 이걸 여러분에게 설명하고 싶지만, 결국 그 일이 일어났을 때 팀 전체가 '와, 이해했어요'라고 했다는 것만 말씀드릴 수 있습니다. 4:46 And so I'm trying to bring this to you right now. 그래서 지금 이걸 여러분에게 전하려고 합니다. 4:48 If you're like, oh, we've got these five objectives and we've got these sub objectives, it's like you actually haven't prioritized. 만약 여러분이 '우리는 이 다섯 가지 목표가 있고, 이 하위 목표가 있다'고 생각하고 있다면, 사실 우선순위를 정하지 않은 것입니다. 4:53 And that is the job, is that there are many things that are important, but if you can't say this is the most important and that we will do this first, then you haven't done your job. 그것이 바로 일입니다. 많은 것들이 중요하지만, 이것이 가장 중요하다고 말할 수 없다면, 여러분은 자신의 일을 하지 않은 것입니다. 5:01 Yeah. 네. 5:02 And I think a lot of the times what happens is as the team gets bigger, you think, well, now I have executives, now I have directors. 그리고 팀이 커질수록 자주 발생하는 일은, 이제 임원도 있고, 이사도 생겼으니, 더 많은 일을 할 수 있을 거라고 생각하게 된다는 것입니다. 5:08 Like, we should be capable of doing more things. 우리는 더 많은 일을 할 수 있어야 한다고 생각합니다. 5:11 It's not about doing more things at the same time. 동시에 더 많은 일을 하는 것이 중요한 것이 아닙니다. 5:14 It's about being able to do more things over the span of a year or two years with ruthless focus on the sequence and focusing on one thing at a time. 중요한 것은 1년 또는 2년 동안 순서에 대한 철저한 집중을 통해 더 많은 일을 할 수 있는 능력을 갖추는 것입니다. 한 번에 한 가지에 집중하는 것이죠. 5:23 So I think that a lot of the times, the reason that there's this illusion that now that we have more leaders, we're gonna have more capability of doing that because we have more people and more leaders. 그래서 자주 발생하는 일 중 하나는, 이제 더 많은 리더가 생겼으니 더 많은 일을 할 수 있을 거라는 환상이 생긴다는 것입니다. 더 많은 사람과 리더가 있으니 말이죠. 5:30 But the reality is, is that it's still one company and the departments are still pulling from resources that you may not even know about. 하지만 현실은 여전히 하나의 회사이고, 부서들은 당신이 알지 못하는 자원에서 여전히 끌어오고 있다는 것입니다. 5:36 And so there's an example which is, you know, earlier today was on a meeting with our team and we had, you know, a big problem that we're like, this is the first thing we're going to solve. 예를 들어, 오늘 우리 팀과 회의 중에 큰 문제가 있었고, 우리는 이것이 우리가 해결할 첫 번째 문제라고 생각했습니다. 5:44 And the way that I plan my time is I'm focused on that problem this week. 그리고 저는 이번 주에 그 문제에 집중할 계획입니다. 5:48 And someone said, you know what, actually, we should start really thinking about this right now. 그런데 누군가가, 사실 지금 이 문제에 대해 진지하게 생각해야 한다고 말했습니다. 5:52 So should we use the rest of the meeting to talk about this other problem? 그럼 나머지 회의 시간을 이 다른 문제에 대해 이야기하는 데 사용할까요? 5:55 I said, oh, no, no, no, no. 저는, 아, 아니요, 아니요, 아니요라고 대답했습니다. 5:56 Even though this problem we now have solved and now we just need to go execute the plan, if we start on the next problem, people are going to have split attention. 비록 우리는 이제 이 문제를 해결했지만, 이제 계획을 실행하기만 하면 되는데, 다음 문제로 넘어가면 사람들의 주의가 분산될 것입니다. 6:05 So something that you want to think about is it's not just the resources and the time, it's the attention of the team. 그래서 생각해야 할 것은 자원과 시간뿐만 아니라 팀의 주의력도 중요하다는 것입니다. 6:11 Where's their discretionary effort going? 그들의 자발적인 노력이 어디에 가고 있나요? 6:13 And this is something that we're both ruthless with in terms of how we use our time. 그리고 이것은 우리가 시간을 어떻게 사용하는지에 대해 매우 철저하게 생각하는 부분입니다. 6:17 We have very different roles in the company. 우리는 회사에서 매우 다른 역할을 맡고 있습니다. 6:19 But we both are very particular about what we focus on because the value of having all of your discretionary effort, all of your shower time, all of your dinner conversation, to one thing, you're going to solve that thing in a third or a fourth of the time than if you were to spread out your attention over all these other things. 하지만 우리는 모두 집중하는 것에 대해 매우 신중합니다. 모든 자발적인 노력, 모든 샤워 시간, 모든 저녁 대화를 한 가지에 집중하면, 다른 것들에 주의를 분산시키는 것보다 그 일을 훨씬 더 빠르게 해결할 수 있습니다. 6:36 And so it's almost like you have to be able to put blinders on and then also help your team put the blinders on so that they're focused on that one problem and they will solve it in such a shorter period of time. 그래서 거의 눈가리개를 하고, 팀도 눈가리개를 하도록 도와줘야 합니다. 그래야 그들이 그 한 문제에 집중하고 훨씬 더 짧은 시간 안에 해결할 수 있습니다. 6:45 And so again, just because you have the time and the people doesn't mean you have the attention. 다시 말해, 시간이 있고 사람들이 있다고 해서 주의력이 있는 것은 아닙니다. 6:49 And so at this point, we graduate from product being outdated, improvements taking too long to roll out, to fixing one problem at a time with a focused feature specific team. 그래서 이제 우리는 제품이 구식이 되는 것, 개선이 너무 오래 걸리는 것에서, 집중된 기능 팀과 함께 한 번에 하나의 문제를 해결하는 단계로 나아갑니다. 6:59 So it's like, okay, this is the one big objective. 그래서 이게 하나의 큰 목표라는 거죠. 7:02 Now if we say, okay, you know, risk is our biggest objective that we need to tackle, well, there's going to be components to that. 이제 우리가, 알겠죠, 위험이 우리가 해결해야 할 가장 큰 목표라고 한다면, 그 안에는 여러 요소가 있을 것입니다. 7:07 There's going to be like, what is our messaging on email, what's our, what is our webinar language? 예를 들어, 이메일에서 우리의 메시지는 무엇인지, 웨비나 언어는 어떤지 같은 것들이죠. 7:12 What does our telemarketing look like? 우리의 텔레마케팅은 어떻게 생겼나요? 7:13 Like, all of these are going to have kind of tendrils attached to them, but you want to be able to actually go deep on them. 이 모든 것들은 서로 연결된 부분이 있을 것이지만, 실제로 깊이 파고들 수 있어야 합니다. 7:19 And my little litmus test for you is that you probably had five goals last year and then when you looked at your goals this year, you probably didn't accomplish them. 그리고 여러분에게 드리는 작은 시험은, 아마 작년에 다섯 개의 목표가 있었고, 올해 목표를 봤을 때 아마 그것들을 달성하지 못했을 것입니다. 7:25 And so as much as you're like, well, I could just do all five and why would I want to wait? 그래서 여러분이 '나는 그냥 다섯 개를 다 할 수 있고, 왜 기다려야 하지?'라고 생각할 수 있지만, 7:29 Because we could just do all five by the end of the year. 우리는 연말까지 다섯 개를 다 할 수 있습니다. 7:31 The year will come and you will not have done them. 연말이 오면 여러분은 그것들을 하지 못했을 것입니다. 7:33 There's a quote that has always stuck with me when it comes to building a company. 회사를 세우는 것에 대해 항상 기억에 남는 인용구가 있습니다. 7:36 And it really resonates with companies of this size, which is companies die from the inside out, not from the outside in. 이것은 이 정도 규모의 회사에 정말 잘 맞는 말인데, 회사는 외부에서가 아니라 내부에서 죽습니다. 7:44 And so most companies, the reason that they don't succeed is not because of like the external market force or the economy or the weather or anything else happening. 대부분의 회사가 성공하지 못하는 이유는 외부 시장의 힘이나 경제, 날씨, 또는 다른 어떤 일이 일어나서가 아닙니다. 7:51 It's how they organize themselves internally. 그들은 내부적으로 어떻게 조직되는지가 문제입니다. 7:53 And most companies die from indigestion, not starvation, meaning they try to take on too much rather than too little. 대부분의 회사는 과식으로 죽고, 굶주림으로 죽지 않습니다. 즉, 너무 적은 것을 시도하기보다는 너무 많은 것을 시도하려고 합니다. 8:00 And that starts with product. 그리고 그 시작은 제품에서부터입니다. 8:01 And that's why the big, the big prioritization, you're going to have one thing that you're going after. 그래서 큰 우선순위는 여러분이 추구하는 하나의 목표가 있을 것입니다. 8:06 It's just that that thing when you get to a bigger company is a bigger thing. 그것은 더 큰 회사에 가면 더 큰 목표가 됩니다. 8:09 And that's really the difference. 그게 정말 차이점입니다. 8:11 So it's not like, oh, we have all these capabilities, we should be able to do five things. 그래서 '우리는 이런 능력이 있으니 다섯 가지를 할 수 있어야 해'라고 생각하는 것이 아닙니다. 8:14 You have all these capabilities, you should be able to do one bigger thing. 여러분은 이런 능력이 있으니 하나의 더 큰 목표를 할 수 있어야 합니다. 8:17 To give an example of that, we have a portfolio company right now. 예를 들어, 현재 우리가 보유한 포트폴리오 회사가 있습니다. 8:20 And that one big thing is we are changing from a service company to a software company. 그리고 그 큰 변화는 우리가 서비스 회사에서 소프트웨어 회사로 전환하고 있다는 것입니다. 8:26 And so it's really like we're not going to try and do more upsells, we're not going to raise the price, we're not going to do anything. 그래서 우리는 더 많은 추가 판매를 시도하지 않을 것이고, 가격을 인상하지 않을 것이며, 다른 어떤 것도 하지 않을 것입니다. 8:32 We're just going to transition from a service company to a SaaS company. 우리는 단순히 서비스 회사에서 SaaS 회사로 전환할 것입니다. 8:37 And that is the focus. 그것이 우리의 초점입니다. 8:38 And it's like, all right, that might take 18 months, 24 months that we have to do that one thing and nothing else that is going to get in the way. 그리고 그 일이 18개월, 24개월이 걸릴 수도 있지만, 우리는 그 한 가지 일에만 집중하고 다른 일은 하지 않을 것입니다. 8:46 I will say there's always the unspoken sixth which is like, keep running the business and making money and doing all those things. 항상 말하지 않는 여섯 번째가 있는데, 그것은 비즈니스를 계속 운영하고 돈을 벌고 모든 것을 하는 것입니다. 8:51 But priorities wise, like that's the number one priority and everything revolves around that. 하지만 우선순위 측면에서는 그것이 가장 중요한 우선순위이며 모든 것이 그 주위에서 돌아갑니다. 8:56 And as tempting as it is to capitalize on all these other opportunities that keep popping up for the business, we just remain ruthlessly focused on that one thing. 비즈니스에 계속 나타나는 다른 기회를 활용하고 싶지만, 우리는 그 한 가지 일에만 철저하게 집중하고 있습니다. 9:03 And to put your mind at rest as the entrepreneur, if you are like, wait, what are we, we're not going to, we're not going to tackle all of these other things that I see as mini priorities or they're important, but not as important. 기업가로서 마음을 편히 하시려면, 우리가 다른 작은 우선순위나 중요하지만 그렇게 중요하지 않은 것들을 다룰 계획이 없다는 점을 이해해 주시기 바랍니다. 9:13 The thing is, is that, and I've learned this the hard way, when I would leave a business alone, it would almost always just invariably do better. 제가 힘들게 배운 사실은, 비즈니스를 방치하면 거의 항상 더 잘 된다는 것입니다. 9:20 And so whenever you change stuff, you guarantee a cost of change. 그래서 무언가를 변경할 때마다 변화의 비용을 보장하게 됩니다. 9:25 You don't guarantee the upside of improvement, but every time you change something, everyone basically has to reset at zero, relearn the new process, relearn the new, whatever it is. 개선의 이익을 보장하지는 않지만, 무언가를 변경할 때마다 모든 사람이 기본적으로 제로에서 다시 시작해야 하고, 새로운 프로세스를 다시 배우고, 새로운 것을 다시 배워야 합니다. 9:33 And so the fact that you are deploying all of your new or discretionary effort and resources towards this one problem, the rest of the team, that's kind of like making the sausage, transacting every single day. 그래서 당신이 모든 새로운 노력과 자원을 이 한 가지 문제에 집중하고 있다면, 나머지 팀은 매일 거래를 하면서 점점 더 나아지게 됩니다. 9:43 They just get better and better at their jobs because you're finally just like letting them breathe. 그들은 마침내 숨 쉴 수 있게 되면서 자신의 일을 점점 더 잘하게 됩니다. 9:47 And so some problems do end up just solving themselves and so you end up making up an efficiency in the normal business what you thought you were going to have to do through brute forcing it. 그래서 어떤 문제들은 결국 스스로 해결되기도 하고, 당신이 힘으로 해결해야 할 것이라고 생각했던 일반 비즈니스에서 효율성을 회복하게 됩니다. 9:57 This is something I've seen myself. 이것은 제가 직접 경험한 것입니다. 9:59 All right, so from there that's our, that's what we have to do for products. 좋습니다, 그래서 여기서부터 제품에 대해 우리가 해야 할 일입니다. 10:02 So what is, what are the constraints look like for marketing at this level? 그렇다면 이 수준에서 마케팅의 제약은 어떤 모습일까요? 10:06 So lead flow becomes volatile because you only have one way to get customers. 고객을 얻는 방법이 하나뿐이기 때문에 리드 흐름이 불안정해집니다. 10:10 So this is usually in the 1 to 2 million a month ish range where you get to, you know, get to this point and the. 그래서 보통 한 달에 100만에서 200만 원 정도의 범위에서 이 지점에 도달하게 됩니다. 10:18 You obviously know how to do something. 당신은 분명히 무언가를 할 줄 아는 사람입니다. 10:19 You know one channel pretty well. 당신은 한 채널에 대해 꽤 잘 알고 있습니다. 10:21 When you have lots of volume, tiny changes, it's like, oh, you know, our lead flow is down 20%. 많은 양이 있을 때, 작은 변화는, 아, 우리 리드 흐름이 20% 감소했네, 이런 식입니다. 10:25 It's like, oh, shoot, well, that's four sales guys who don't have empty calendars now. 아, 이런, 그럼 이제 빈 캘린더를 가진 영업 사원이 네 명이나 있다는 거군요. 10:29 And so like, the volatility of a couple percentage points when you're small, you barely notice when you're big, those couple percentage points make huge swings in the business. 그래서 작은 규모에서는 몇 퍼센트의 변동이 거의 느껴지지 않지만, 큰 규모에서는 그 몇 퍼센트가 사업에 큰 영향을 미칩니다. 10:37 And so to graduate, you want to fund a second acquisition channel with a referral process and track it, which I'll explain in a second. 그래서 졸업하기 위해서는 추천 프로세스를 통해 두 번째 인수 채널을 자금 지원하고 추적하고 싶습니다. 이 부분은 잠시 후 설명드리겠습니다. 10:45 You want to have segmented lead nurture by lead score, which I'll also break down. 리드 점수에 따라 세분화된 리드 육성을 원하십니다. 이 부분도 설명드리겠습니다. 10:50 And then you want to pick the most similar platform or do a new core for. 그리고 가장 유사한 플랫폼을 선택하거나 새로운 핵심을 진행하고 싶습니다. 10:54 So I'll walk through, like, how do we prioritize what platform, what we're gonna go as our second platform for acquisition? 그래서 어떤 플랫폼을 우선시할지, 두 번째 인수 플랫폼으로 무엇을 선택할지에 대해 설명드리겠습니다. 10:59 So one of the hardest transitions in business is adding the second channel. 사업에서 가장 어려운 전환 중 하나는 두 번째 채널을 추가하는 것입니다. 11:01 So I wanna be really clear about this. 그래서 이 부분에 대해 정말 명확히 하고 싶습니다. 11:02 It's one of the biggest risks, but it has one of the highest upsides. 가장 큰 위험 중 하나이지만, 가장 높은 수익을 가져올 수 있는 기회 중 하나입니다. 11:05 So let me explain. 그래서 설명드리겠습니다. 11:06 So if you think about decreasing risk and increasing upside, then a second acquisition channel kind of checks both boxes. 위험을 줄이고 수익을 늘리는 것을 생각해보면, 두 번째 인수 채널은 두 가지 조건을 모두 충족합니다. 11:13 Because now if you go from one to two, you're split in terms of how, like, where your customers are going, you're not. 왜냐하면 이제 하나에서 두 개로 가면, 고객이 어디로 가는지에 대해 분산되기 때문입니다. 11:18 You don't have one. 하나에 의존하지 않게 됩니다. 11:18 Itis. 그렇습니다. 11:19 You're not reliant on one thing. 하나의 것에 의존하지 않게 됩니다. 11:20 So that decreases risk in the business. 그래서 이는 사업의 위험을 줄여줍니다. 11:22 Good thing. 좋은 일이에요. 11:23 But on top of that, if this stays the same, which I'm going to walk through, how to do that, then all of this is just gravy. 하지만 그 위에, 제가 설명할 내용이 그대로 유지된다면, 그러면 이 모든 것은 그냥 추가적인 이익일 뿐입니다. 11:27 You just, you can double the business and make it less risky at the same time. 그냥, 비즈니스를 두 배로 늘리고 동시에 위험을 줄일 수 있습니다. 11:31 So it's one of the most powerful moves you can do in business. 그래서 비즈니스에서 할 수 있는 가장 강력한 조치 중 하나입니다. 11:34 But there's a reason that we wait until we're at category, you know, category seven hurricane, until we're at this stage to basically make this bet, because it will drain resources and it will take significantly more time than you expect. 하지만 우리가 카테고리 7 허리케인 수준에 도달할 때까지 기다리는 이유가 있습니다. 이 단계에서 기본적으로 이 베팅을 하게 되면 자원을 소모하고 예상보다 훨씬 더 많은 시간이 걸리기 때문입니다. 11:45 All right? 알겠죠? 11:45 And so I like to frame it like this, which is that this is an investment. 그래서 저는 이렇게 프레임을 잡는 것을 좋아합니다. 이것은 투자입니다. 11:49 If I were to say to you, hey, you know, give me, give me 500 grand, and in a year you'll have a second acquisition channel that's profitable and equal to your current one, would you make that trade at this level? 제가 당신에게, 안녕하세요, 500만 원을 주시면 1년 후에 현재의 수익성 있는 두 번째 인수 채널을 갖게 될 것이라고 말한다면, 이 수준에서 그 거래를 하시겠습니까? 12:01 500 grand? 500만 원이요? 12:01 You should absolutely do that. 당연히 그렇게 해야 합니다. 12:02 Like, there's basically no way that you wouldn't do that trade. 사실, 당신이 그 거래를 하지 않을 이유는 거의 없습니다. 12:05 You say that, and then as soon as you spend your first month of ads on a new platform, you spend ten grand and then you make $0 back, and then you do it a second month, you're like, ads don't work for me. 당신이 그렇게 말하고, 새로운 플랫폼에서 첫 달 광고비를 쓰자마자 100만 원을 쓰고 수익은 0원이 되면, 두 번째 달에도 그렇게 하면, '광고는 나한테 효과가 없다'고 생각하게 됩니다. 12:15 All right? 알겠죠? 12:15 And so I would encourage you to say, like, don't think that. 그래서 저는 당신에게 그렇게 생각하지 말라고 권장합니다. 12:18 Because the way it's going to feel or the way it's going to actually happen is like, you spend ten, you lose ten, you spend ten, you lose 10, you spend 10, you lose ten, you spend 10, you lose 10, you spend ten, you make five, you spend ten, you make 25, you spend 10, you make 50. 왜냐하면 실제로 느끼게 될 방식은, 100만 원을 쓰고 100만 원을 잃고, 다시 100만 원을 쓰고 100만 원을 잃고, 또 100만 원을 쓰고 100만 원을 잃고, 100만 원을 쓰고 100만 원을 잃고, 100만 원을 쓰고 50만 원을 벌고, 100만 원을 쓰고 250만 원을 벌고, 100만 원을 쓰고 500만 원을 벌게 될 것입니다. 12:32 And then you're like, holy shit. 그리고 나서 당신은, '세상에'라고 생각하게 됩니다. 12:33 And then that one month, you made back all the losses you had, but it took you eight months to get there or nine months to get there. 그리고 그 한 달 동안, 당신은 잃었던 모든 것을 회복했지만, 그곳에 도달하는 데는 8개월 또는 9개월이 걸렸습니다. 12:39 That's what the experience is. 그게 경험입니다. 12:40 And so you just have to focus on moving the dial one at a time down the pipeline. 그래서 당신은 파이프라인을 따라 한 번에 하나씩 진행하는 데 집중해야 합니다. 12:45 Are we getting clicks? 클릭이 발생하고 있나요? 12:45 Are we getting opt ins? 우리가 옵트인 받고 있나요? 12:46 Okay, we're getting opt ins. 네, 옵트인을 받고 있습니다. 12:47 Are they scheduling? 그들이 일정을 잡고 있나요? 12:48 No, they're not scheduling. 아니요, 일정을 잡고 있지 않습니다. 12:49 All right, let's improve this. 좋습니다, 이걸 개선해봅시다. 12:50 Let's improve the offer on that page. 그 페이지의 제안을 개선해봅시다. 12:51 Okay, they're scheduling. 네, 그들이 일정을 잡고 있습니다. 12:52 Now we're getting on the phone. 이제 전화 통화를 시작합니다. 12:53 They're not showing. 그들이 나타나지 않고 있습니다. 12:54 Okay, how do we improve our lead nurture? 좋습니다, 우리의 리드 육성을 어떻게 개선할 수 있을까요? 12:55 You just keep pushing it along until eventually you're like, we're getting on the phone with the right people. 계속 밀어붙이다 보면 결국 적절한 사람들과 전화 통화를 하게 됩니다. 12:58 Holy cow. 세상에. 12:59 And then you've created a second channel. 그렇게 해서 두 번째 채널을 만들게 됩니다. 13:01 So expect a 12 month delay for the return doubles acquisition. 반환 배가를 위해 12개월의 지연을 예상하세요. 13:05 It can reduce risk. 위험을 줄일 수 있습니다. 13:06 The intervention story, this I. 개입 이야기, 이거입니다. 13:08 When we started doing Outbound as our second main channel for gym launch, to give you context on this, it took, it took, I think three months for us to get our first sale from outbound. 우리가 체육관 런칭을 위한 두 번째 주요 채널로 아웃바운드를 시작했을 때, 이와 관련된 맥락을 말씀드리자면, 아웃바운드에서 첫 판매를 얻기까지 약 3개월이 걸렸습니다. 13:19 And at month six, my entire executive team like did like a little mini intervention and was like, hey, Alex, I think this might be a shiny object. 그리고 6개월째, 제 모든 경영진 팀이 작은 개입을 하며 '알렉스, 이건 반짝이는 물체일 수 있어'라고 말했습니다. 13:26 I think we should just focus on the main thing. 우리는 주요 사항에 집중해야 한다고 생각합니다. 13:28 Trying to use my language against me, but I was like, no, because the thing is that they weren't close enough to see the progress. 내 언어를 나에게 사용하려고 했지만, 그들은 진전을 볼 만큼 가까이 있지 않았기 때문에 '아니요'라고 대답했습니다. 13:35 And so I was like, no, no, we figure out the list thing. 그래서 제가, 아니, 아니, 목록 문제를 해결해야 한다고 했어요. 13:37 So we're getting the list, you know, we're enriching the data and okay, now we're, you know, we figured out the pickup problem. 그래서 우리는 목록을 만들고, 데이터를 보강하고, 이제 우리는 픽업 문제를 해결했어요. 13:42 So we know how the best times of day and how to wrap our phone numbers so we can come from local area code. 그래서 우리는 하루 중 가장 좋은 시간과 지역 번호로 전화를 걸 수 있도록 전화번호를 감싸는 방법을 알게 되었어요. 13:46 Okay, we did that. 좋아요, 그렇게 했어요. 13:46 Okay, now we're getting pickups. 좋아요, 이제 픽업이 이루어지고 있어요. 13:48 Okay. 좋아요. 13:48 And then we couldn't get the script right to get them to book a call. 그런데 전화를 예약하도록 스크립트를 제대로 만들지 못했어요. 13:50 So we got the script right and the offer. 그래서 스크립트와 제안을 제대로 만들었어요. 13:51 So now they're booking calls. 그래서 이제 그들이 전화를 예약하고 있어요. 13:52 Okay, cool. 좋아요, 멋져요. 13:53 But now they're not showing up for those calls. 하지만 이제 그들이 그 전화에 나타나지 않고 있어요. 13:54 So we had to figure out. 그래서 우리는 해결책을 찾아야 했어요. 13:55 So, like, the team just saw zeros over and over and over again in terms of sales, and they saw the money that was going into it, but. 팀은 매출 면에서 계속 0만 보았고, 그들이 투자한 돈도 보았지만. 14:00 But they didn't see the progress along the way. 하지만 그들은 그 과정에서의 진전을 보지 못했어요. 14:02 And so as long as you can see progress, I would say keep going. 그래서 진전을 볼 수 있는 한 계속 나아가라고 말씀드리고 싶어요. 14:05 And I would say that at this point, what you want to recognize too, is some of the dynamics that are happening, which is a lot of the team that you have now, they are people that are great at growing a business and iterating on what exists, but they may not be people that can go from zero to one. 그리고 지금 이 시점에서 인식해야 할 것은 현재 팀의 역학이에요. 지금 있는 팀원들은 사업을 성장시키고 기존의 것을 반복하는 데 뛰어난 사람들이지만, 0에서 1로 나아가는 사람들은 아닐 수 있어요. 14:19 And it's really good to understand the people on your team. 팀원들을 이해하는 것이 정말 중요해요. 14:21 Like, it's best if on a new initiative, like when you're spinning up a new channel, you put somebody who's a good 0 to 1, they can create something from nothing versus taking someone who's a 5 to 10 who likes to iterate on an already existing idea and then say, hey, go do this thing. 새로운 채널을 시작할 때는 0에서 1을 잘하는 사람을 배치하는 것이 가장 좋아요. 그들은 무에서 뭔가를 만들어낼 수 있는 반면, 이미 존재하는 아이디어를 반복하는 것을 좋아하는 5에서 10을 하는 사람에게 '이 일을 해보라'고 하는 것은 좋지 않아요. 14:35 Create something out of nothing. 무에서 뭔가를 만들어내세요. 14:37 Those people get very anxious. 그런 사람들은 매우 불안해해요. 14:38 They say, oh, it's not going to work. 그들은 말합니다, 아, 이건 잘 안 될 거라고. 14:39 They speak a lot of doubt into it. 그들은 그 일에 대해 많은 의심을 이야기합니다. 14:40 And so just recognize too, if you have people that are consistently doubting something new, they're probably not zero to one people. 그래서 새로운 것에 대해 지속적으로 의심하는 사람들이 있다면, 그들은 아마도 제로에서 하나로 가는 사람들이 아닐 것입니다. 14:46 Okay, so cash flow, the transition, you're like, okay, well this is going to be a big bet. 좋아요, 그러면 현금 흐름, 전환에 대해, 당신은 이렇게 생각할 것입니다, 아, 이건 큰 베팅이 될 거라고. 14:50 So what we want to do at this stage is create space. 그래서 이 단계에서 우리가 하고 싶은 것은 공간을 만드는 것입니다. 14:52 We want to create padding for the bet. 우리는 베팅을 위한 여유를 만들고 싶습니다. 14:54 And so the two main thing are referrals and segmented nurture. 그래서 두 가지 주요 사항은 추천과 세분화된 육성입니다. 14:57 All right? 알겠죠? 14:57 And so from a cash flow perspective, we're going to get more out of what we already have. 그래서 현금 흐름 관점에서, 우리는 이미 가지고 있는 것에서 더 많은 것을 얻을 것입니다. 15:04 Right. 맞아요. 15:04 And so how do we put a really strong and sexy referral play? 그렇다면 정말 강력하고 매력적인 추천 전략을 어떻게 세울까요? 15:07 And I'll cover that in a second. 잠시 후에 그 부분을 다룰게요. 15:09 And then with our lead scoring that we should. 그리고 우리는 리드 점수를 매겨야 합니다. 15:12 You should have already. 당신은 이미 가지고 있어야 합니다. 15:13 You should already have lead scoring at this point. 이 시점에서 리드 점수를 이미 가지고 있어야 합니다. 15:15 If you don't have lead scoring, please strongly consider scoring your leads by who they are, what they've done and where they came from. 리드 점수가 없다면, 그들이 누구인지, 무엇을 했는지, 어디서 왔는지를 기준으로 리드를 점수 매기는 것을 강력히 고려해 주세요. 15:20 But once you have that and you're feeding them to the best sales guys, instead of blasting your list three times a week, you can say, oh, we have six pockets of leads. 하지만 그 점수를 매기고 나서, 최고의 영업팀에게 그들을 전달하면, 매주 세 번 리스트를 폭격하는 대신, 아, 우리는 여섯 개의 리드 그룹이 있다고 말할 수 있습니다. 15:27 We should delineate what messages go to which leads. 어떤 메시지가 어떤 리드에게 가는지 구분해야 합니다. 15:31 All right? 알겠죠? 15:32 And so from a referral perspective, These are the seven plays. 그래서 추천 관점에서, 이것들이 일곱 가지 전략입니다. 15:36 This is directly from the $100 million leads book, but these are all plays that I have done that worked. 이건 1억 달러 리드 책에서 직접 가져온 내용인데, 제가 해본 것들 중 효과가 있었던 것들입니다. 15:42 So these are not theory, these are the actual ones. 그래서 이건 이론이 아니라 실제 사례입니다. 15:45 So really simply a one sided referral benefit is that you pay your average CAC to the referrer. 간단히 말해서, 일방적인 추천 혜택은 추천인에게 평균 고객 획득 비용(CAC)을 지급하는 것입니다. 15:50 And so what's weird is that we're really happy to pay Zuckerberg or Sundar or whoever. 그래서 이상한 점은 우리가 정말 기꺼이 저커버그나 순다르, 또는 다른 사람들에게 돈을 지불한다는 것입니다. 15:54 You know, Google's right. 구글이 맞습니다. 15:56 We're really happy to pay them like $3,000 for a new customer, but we're not willing to pay our customers $3,000 for a customer. 우리는 새로운 고객을 위해 3,000달러를 기꺼이 지불하지만, 고객에게 3,000달러를 지불할 의사는 없습니다. 16:02 And our referral is going to be way more likely to stick. 그리고 우리의 추천인은 훨씬 더 오래 남아 있을 가능성이 높습니다. 16:05 Way more likely to refer another customer. 또한 다른 고객을 추천할 가능성도 훨씬 높습니다. 16:07 They say yes at higher prices, they convert better, they stay longer, all those benefits. 그들은 더 높은 가격에 동의하고, 전환율이 더 좋으며, 더 오래 머무는 등 모든 혜택이 있습니다. 16:11 And for some reason we're not willing to do that. 그런데 이유는 모르겠지만 우리는 그렇게 할 의사가 없습니다. 16:13 So, so just look at your CAC and just say, I'll give you that. 그러니 당신의 CAC를 보고, 그 금액을 주겠다고 말하세요. 16:16 Don't do 20% or 50, just pay them what you would pay somebody else. 20%나 50%를 하지 말고, 다른 사람에게 주는 만큼 지불하세요. 16:20 And you'd be amazed how much that works. 그렇게 하면 얼마나 효과가 있는지 놀라실 겁니다. 16:22 Now the second is two sided. 이제 두 번째는 양면적입니다. 16:23 Now this takes that concept and I like this much better, which is the math is the same except I split it between two people. 이 개념을 가져와서 저는 이 방법이 훨씬 더 좋다고 생각하는데, 수학은 동일하지만 두 사람 사이에 나누어지는 방식입니다. 16:30 And so this way it's like, I think about this as relational capital. 그래서 저는 이것을 관계 자본으로 생각합니다. 16:34 If I'm going to go to Jason and say, hey Jason, you should come join this thing or you should check out this software or whatever. 제가 제이슨에게 가서, '제이슨, 이걸 함께 하자'거나 '이 소프트웨어를 확인해봐'라고 말할 때. 16:40 If he knows that I'm getting this big nut for doing it, he might be like, wait, are you just doing this to make money off of me? 그가 제가 이를 통해 큰 이익을 얻는다는 걸 알게 되면, '잠깐, 당신이 나에게서 돈을 벌기 위해 이걸 하는 거야?'라고 생각할 수 있습니다. 16:46 And so it doesn't look as cool. 그래서 그렇게 보이지 않게 됩니다. 16:47 And so if I'm like, dude, if you come through me, you get 20% off. 그래서 제가 '친구야, 나를 통해 오면 20% 할인해줄게'라고 말하면. 16:49 You can't get 20% off anywhere else. 어디에서도 20% 할인을 받을 수 없습니다. 16:51 And it's like, oh cool, thanks man. 그래서, 아, 멋지네요, 고마워요. 16:52 So he gets 20% off, I get 20% of the revenue overall, everybody wins. 그렇게 그는 20% 할인을 받고, 저는 전체 수익의 20%를 받으니, 모두가 이득을 보는 거죠. 16:57 And so I like two sided benefits for referrals. 그래서 저는 추천에 대해 양쪽 모두에게 이득이 되는 걸 좋아합니다. 17:00 The next is just tactically. 다음은 전술적으로입니다. 17:02 I've told this story before, but we had a sales guy who came in at one of our portfolio companies and outperformed everyone, like doubled the top sales guy. 이 이야기는 전에 했던 적이 있지만, 우리 포트폴리오 회사 중 한 곳에 들어온 영업 사원이 모든 사람을 초과 달성해서, 최고 영업 사원의 매출을 두 배로 늘렸습니다. 17:09 And he was getting the same number of leads. 그는 같은 수의 리드를 받고 있었어요. 17:10 Everyone else, we're like, what is this guy doing? 다른 모든 사람들은, 이 사람이 도대체 뭘 하고 있는 거지? 라고 생각했습니다. 17:12 And so we have to. 그래서 우리는 해야 했습니다. 17:13 I like, I hopped on. 저는, 제가 참여했어요. 17:13 So I'm like going down two levels into like the managers meeting of a portfolio anyways. 그래서 저는 포트폴리오의 매니저 회의에 두 단계로 들어가고 있었어요. 17:19 And so he was like, I just asked him if they want to bring somebody else. 그래서 그는, 다른 사람을 데려오고 싶냐고 물어봤습니다. 17:25 And just by doing that he was able to double the sales. 그렇게만 해서 그는 매출을 두 배로 늘릴 수 있었습니다. 17:28 And so it's these basics that we Forget to do. 이런 기본적인 것들을 우리가 잊고 있다는 거죠. 17:30 But the thing is, is at this level, you need to build some padding. 하지만 이 단계에서는 약간의 여유를 만들어야 합니다. 17:32 But because you're gonna be dumping cash into this new channel, it's not gonna work. 하지만 새로운 채널에 돈을 쏟아붓게 되면, 잘 되지 않을 것입니다. 17:36 So it's like, all right, we're gonna get some more referrals. 그래서, 알겠어요, 더 많은 추천을 받을 거예요. 17:38 We're gonna ask for them on the sales call. 영업 통화에서 요청할 거예요. 17:41 If you have people who are coming in and want discounts, you can also use that as a bartering chit. 할인을 원하는 사람들이 오면, 그것을 거래의 수단으로 사용할 수 있습니다. 17:47 So it's basically like, hey, can I get 10% off? 그래서 기본적으로, 저에게 10% 할인을 받을 수 있을까요? 라고 하는 거죠. 17:50 It's like, well, I can't give you 10% off just cause you've got a pretty face. 그건, 음, 네가 예쁜 얼굴을 가졌다고 해서 10% 할인해줄 수는 없다는 거야. 17:53 But what I can do is if you bring a friend or two friends or give me three leads, I'm happy to give you that 10% once they transition over, right? 하지만 내가 할 수 있는 것은, 친구 한 명이나 두 명을 데려오거나 세 명의 추천인을 주면, 그들이 전환되었을 때 10%를 기꺼이 줄 수 있다는 거야. 18:01 Or basically you look at this one side referral cac and say, well, I'll do you one better. 기본적으로 이 한쪽 추천 CAC를 보고, 내가 더 나은 제안을 해줄게. 18:04 You want 10%, I'll give you $3,000 off when you bring somebody in, right? 너가 10%를 원한다면, 누군가를 데려오면 3,000달러를 할인해줄게. 18:10 And so both of these are sales team oriented. 그래서 이 두 가지 모두 영업팀 중심이야. 18:12 This is just kind of you as a business owner in terms of what you're thinking about. 이건 사업주로서 네가 생각하고 있는 것에 대한 거야. 18:15 Number five is referral events themselves, which is just actually having a cadence for doing this. 다섯 번째는 추천 이벤트 자체로, 실제로 이를 진행할 수 있는 주기를 갖는 것이야. 18:20 You can run one a quarter. 분기마다 하나를 진행할 수 있어. 18:21 You bring customers together, bring clients together. 고객들을 모으고, 클라이언트들을 모아. 18:24 A lot of times they get value from meeting one another. 많은 경우 그들은 서로 만나는 것에서 가치를 얻어. 18:26 And you say, bring a friend, right? 그리고 너는, 친구를 데려오라고 말하지. 18:28 This worked exceptionally well with local businesses. 이건 지역 비즈니스와 함께 정말 잘 작동했어. 18:30 If you're national, then maybe it'll be two or three times a year, but same concept, it works exceptionally well. 만약 네가 전국적으로 운영한다면, 아마도 연간 두세 번 정도 할 수 있을 거야, 하지만 같은 개념으로, 정말 잘 작동해. 18:35 We did this with all the gyms and a lot of times most people can just get their entire month of sales just from this referral event, ongoing referral programs. 우리는 모든 체육관과 함께 이걸 했고, 많은 경우 대부분의 사람들은 이 추천 이벤트만으로 한 달의 매출을 올릴 수 있었어. 18:42 This is just consistently, just being consistent, just consistently talking about it and having special time. 이건 일관성을 유지하는 것이고, 지속적으로 이야기하고 특별한 시간을 갖는 거야. 18:48 This is if you're consumer based, special times, like double Fridays where you like double the referral bonus. 소비자 기반이라면, 특별한 시간, 예를 들어 더블 금요일 같은 날에 추천 보너스를 두 배로 늘리는 거야. 18:53 I think we call it Fast Cash Fridays in the gym world. 우리는 체육관 세계에서 이걸 '패스트 캐시 금요일'이라고 부르는 것 같아. 18:56 And so you say, hey, you know, for the whole month of October we're doing this. 그래서 너는, 알지, 10월 한 달 동안 이걸 하고 있다고 말하지. 18:59 And if you refer them this Friday, you get double on it. 그리고 만약 이번 금요일에 그들을 추천하면, 두 배의 보상을 받을 수 있어. 19:02 So it's just like fun stuff. 그냥 재미있는 것들이야. 19:03 But that way because if you, if you do it at all the time, it becomes not important. 하지만 그렇게 하면, 만약 항상 그렇게 한다면, 중요하지 않게 됩니다. 19:06 So having some sort of like mini promotional cycle for when you push referrals just gets more to actually happen. 그래서 추천을 밀어줄 때 미니 프로모션 주기를 갖는 것이 실제로 더 많은 일이 일어나게 합니다. 19:12 And then finally, if you have, especially if you're a national business, having some sort of unlockable referral bonus that they get some sort of status associated with it. 그리고 마지막으로, 특히 국가적인 사업이라면, 어떤 형태의 잠금 해제 가능한 추천 보너스를 제공하여 그와 관련된 상태를 부여하는 것이 좋습니다. 19:21 All of these things put together can build a banger referral program. 이 모든 것들이 함께 모이면 훌륭한 추천 프로그램을 만들 수 있습니다. 19:25 And we're doing this because we need this cash that we're gonna dump into this new pipe to get it live. 우리는 이 새로운 파이프에 투입할 현금이 필요하기 때문에 이렇게 하고 있습니다. 19:29 So let me cover segmented nurture real quick. 그럼 세분화된 육성에 대해 간단히 설명드리겠습니다. 19:32 So with segmented Nurture, HubSpot has this amazing statistic which is that email marketing that is segmented gets like a 791% increase in sales versus people who don't segment their lists. 세분화된 육성과 관련하여, HubSpot은 세분화된 이메일 마케팅이 비세분화된 리스트에 비해 판매가 791% 증가한다는 놀라운 통계를 가지고 있습니다. 19:45 And so whatever you're currently getting on email, if you only have like one one segmentation or two, you could probably at least double or triple the amount you're getting from email simply by saying, oh, we're just going to make more emails. 그래서 현재 이메일에서 얻고 있는 것이 하나의 세분화나 두 개의 세분화만 있다면, 아마도 이메일에서 얻는 양을 최소한 두 배 또는 세 배로 늘릴 수 있을 것입니다. 단순히 '우리는 더 많은 이메일을 보낼 것입니다'라고 말함으로써요. 19:56 But we're not actually emailing more, we're emailing more specifically. 하지만 실제로 더 많은 이메일을 보내는 것이 아니라, 더 구체적으로 이메일을 보내는 것입니다. 19:59 So don't think about it like, oh, I'm spamming my list. 그러니 '내 리스트에 스팸을 보내고 있다'고 생각하지 마세요. 20:01 Because if you have seven categories in the list, those people now just get far more targeted messaging and the response rates will go through the roof. 리스트에 일곱 개의 카테고리가 있다면, 그 사람들은 이제 훨씬 더 타겟팅된 메시지를 받게 되고, 반응률은 천정부지로 올라갈 것입니다. 20:09 And so these things. 그래서 이러한 것들입니다. 20:10 And the thing is, is that roas on email is one of the highest across all channels, or it's not one of. 그리고 이메일의 ROAS는 모든 채널 중에서 가장 높은 수치입니다. 20:14 It is the highest return advertising channel in existence right now. 현재 존재하는 광고 채널 중에서 가장 높은 수익률을 자랑합니다. 20:17 I think it's between 36 and 45, depending on the source. 출처에 따라 36에서 45 사이입니다. 20:20 You look at 45 to 1 in terms of dollars in versus dollars out. 달러 투입 대비 달러 수익을 보면 45 대 1입니다. 20:24 And so from here we get more cash, from here we get more cash. 그래서 여기서 우리는 더 많은 현금을 얻고, 여기서 더 많은 현금을 얻습니다. 20:28 This is from our customers, this is from our leads. 이것은 우리의 고객으로부터, 이것은 우리의 리드로부터입니다. 20:30 And now we dump that cash in the second channel. 그리고 이제 우리는 그 현금을 두 번째 채널에 투입합니다. 20:32 So then you think, okay, well, what am I going to make my second channel like? 그러면 이제 '내 두 번째 채널은 어떻게 만들까?'라고 생각하게 됩니다. 20:36 Which, which there's all these different places I could advertise. 어디에 광고를 할 수 있는지 다양한 장소가 있습니다. 20:38 Where should I go? 어디로 가야 할까요? 20:40 And so this is kind of my, my, my, my framework for walking through it. 그래서 이것이 제가 이 과정을 진행하기 위한 기본 틀입니다. 20:44 And I do this in order of risk or likelihood. 저는 위험도나 가능성에 따라 이 작업을 진행합니다. 20:46 So the highest likelihood, the one that you'll get fastest results on will be your, your, let's say, your advertising. 가장 높은 가능성, 즉 가장 빠른 결과를 얻을 수 있는 것은 광고입니다. 20:52 So you're going to do the same core for. 그래서 같은 핵심 네 가지를 사용할 것입니다. 20:54 You're running paid ads where we're going to keep the thing you already know how to do in terms of platform. 유료 광고를 진행하면서 이미 알고 있는 플랫폼을 유지할 것입니다. 20:58 You're like, okay, we're going to stay on the same platform and we're going to stick with the same placement. 우리는 같은 플랫폼에 머무르고 같은 배치 방식을 유지할 것입니다. 21:02 All we're going to do is add a new audience. 우리가 할 일은 새로운 대상을 추가하는 것입니다. 21:04 So it's like, let's say you do meta newsfeed ads and all you're doing is you just add new targeting. 예를 들어, 메타 뉴스피드 광고를 진행하고 있다면 새로운 타겟팅만 추가하는 것입니다. 21:09 That's it. 그게 전부입니다. 21:10 Now, if you're like, well, we've already maxed out our targeting. 이제 만약, 이미 타겟팅을 최대한 활용했다면. 21:12 Okay, well, cool, you've maxed out all that now we go to the next level. 좋습니다, 최대한 활용하셨다면 이제 다음 단계로 넘어갑니다. 21:15 Okay, now we're going to go same Core four, same platform, same audience, but new placement. 이제 같은 핵심 네 가지, 같은 플랫폼, 같은 대상이지만 새로운 배치 방식으로 진행합니다. 21:21 So it'd be like meta story ads instead of meta newsfeed ads. 예를 들어, 메타 뉴스피드 광고 대신 메타 스토리 광고를 사용하는 것입니다. 21:25 And everything else remains the same. 그리고 나머지는 모두 동일하게 유지됩니다. 21:27 And the reason this is a little harder is it's a new style of, it's a new medium. 이것이 조금 더 어려운 이유는 새로운 스타일, 즉 새로운 매체이기 때문입니다. 21:32 So if you're not used to making vertical videos or in story format, the things like that, or if you're on YouTube, it's like, oh, we want to have tile ads. 만약 수직 비디오나 스토리 형식의 제작에 익숙하지 않다면, 또는 유튜브에서 타일 광고를 원한다면. 21:37 Like there's all these different ad types. 다양한 광고 유형이 있습니다. 21:40 It's a bigger jump of skills to just do that than just find another audience you can hit with the same stuff. 같은 내용을 가지고 다른 대상을 찾는 것보다 이러한 기술을 익히는 것이 더 큰 도약입니다. 21:45 The third level beyond this is, okay, we're going to do the same Core four still, but on an entirely new platform. 세 번째 단계는, 알겠어요, 우리는 여전히 같은 핵심 네 가지를 할 건데, 완전히 새로운 플랫폼에서 할 거예요. 21:50 So now we're running ads. 그래서 이제 광고를 진행하고 있습니다. 21:51 We were doing meta, now we're going to try YouTube. 우리는 메타에서 진행했으니, 이제 유튜드를 시도해 보려고 합니다. 21:54 Well, what's the closest thing there? 그렇다면, 그곳에서 가장 가까운 것은 무엇인가요? 21:55 Well, pre roll ads are kind of similar to newsfeed ads because they're both interruption based before someone's consuming something else. 사전 롤 광고는 뉴스피드 광고와 비슷한데, 두 광고 모두 누군가가 다른 것을 소비하기 전에 방해하는 형태이기 때문입니다. 22:01 And we're like, okay, well we'll use that as our next targeting platform. 그래서 우리는, 알겠어요, 그걸 다음 타겟팅 플랫폼으로 사용할 거예요. 22:04 And then finally if you're like, we're on all platform, you know, all paid advertising platforms because you repeat the cycle again because, okay, let's say you have meta completely maxed out and you just started YouTube. 그리고 마지막으로, 만약 여러분이 모든 플랫폼, 즉 모든 유료 광고 플랫폼에 있다고 가정해 보세요. 왜냐하면 여러분이 다시 그 사이클을 반복하기 때문이에요. 예를 들어, 메타를 완전히 최대한 활용하고 유튜드를 막 시작했다고 가정해 보세요. 22:14 Well, you're going to run the same processing, okay, YouTube. 그렇다면 같은 프로세스를 진행할 거예요, 알겠죠, 유튜드에서요. 22:16 And we're going to do community ads or we're going to do sponsored video ads. 그리고 우리는 커뮤니티 광고를 하거나 스폰서 영상 광고를 진행할 거예요. 22:20 Like all of these are just different versions that we can add in. 이 모든 것은 우리가 추가할 수 있는 다양한 버전들입니다. 22:23 Right? 맞죠? 22:23 And once we've maxed that out then and we go to the next platform. 그리고 우리가 그걸 최대한 활용하면 다음 플랫폼으로 넘어갑니다. 22:26 Next platform, next platform, right. 다음 플랫폼, 다음 플랫폼, 맞죠. 22:28 Finally we go to new Core 4. 마지막으로 새로운 핵심 4로 넘어갑니다. 22:30 And so what we did at gym launch when we went from meta paid ads to outbound was actually the riskiest move you could possibly make. 그래서 우리가 체육관 런치에서 메타 유료 광고에서 아웃바운드로 넘어갔을 때, 사실 그건 가능한 가장 위험한 선택이었습니다. 22:37 And it's also why it took us a whole year before it really got to 50% of revenue. 그리고 그게 우리가 수익의 50%에 도달하기까지 1년이 걸린 이유이기도 합니다. 22:44 And so I bring this up because hopefully you don't have to make the same mistakes I did. 이 이야기를 꺼내는 이유는, 여러분이 제가 했던 같은 실수를 하지 않기를 바라기 때문입니다. 22:48 There's so many more levers I could have pulled that would have made us more money, that would have been lower risk and faster. 제가 더 많은 돈을 벌 수 있었던 여러 가지 방법이 있었고, 그것들은 더 낮은 위험과 더 빠른 결과를 가져왔을 것입니다. 22:54 And so unless you want to like have your whole team trying to strangle you for a year, I would strongly recommend following this process, which is what we do now. 그래서 만약 여러분이 팀 전체가 1년 동안 여러분을 괴롭히는 상황을 원하지 않는다면, 지금 우리가 하는 이 과정을 따르는 것을 강력히 추천합니다. 23:01 One thing I just want to add is that a lot of times people go to start their second channel and the biggest mistake that we see at this point is that they take the same people that are running the first channel that's working and fueling the business, and they say, great, can you go start the second one? 제가 추가하고 싶은 한 가지는, 많은 사람들이 두 번째 채널을 시작하려고 할 때, 우리가 이 시점에서 보는 가장 큰 실수는 첫 번째 채널을 운영하며 사업을 지원하고 있는 같은 사람들을 데려가서, '좋아요, 두 번째 채널을 시작해 줄 수 있나요?'라고 말하는 것입니다. 23:16 And so one thing that you do not want to do is split resources. 그래서 여러분이 원하지 않는 한 가지는 자원을 분산시키는 것입니다. 23:20 In fact, we have this saying that we say, which is, we don't put a new on a new. 사실, 우리가 자주 하는 말이 있는데, 새로운 것을 새로운 것에 두지 않는다는 것입니다. 23:24 Right? 맞죠? 23:24 And so we don't put a new on a new and we don't put the same person on two initiatives. 그래서 우리는 새로운 것을 새로운 것에 두지 않고, 같은 사람을 두 개의 프로젝트에 배치하지 않습니다. 23:28 And so what that looks like is if you have somebody that's really great that's running the first channel, before they go to start the second channel, you want them to backfill themselves, make sure that that person is able to run it and hit the same KPIs that they've been hitting, then put them on the new channel. 그 모습은 첫 번째 채널을 잘 운영하는 사람이 있다면, 두 번째 채널을 시작하기 전에 그 사람이 스스로를 대체할 수 있도록 하고, 그 사람이 이전에 달성했던 동일한 KPI를 달성할 수 있는지 확인한 후에 새로운 채널에 배치하는 것입니다. 23:44 The reason that we're not the biggest proponents of bringing in a new person and putting a new person on a new channel and is because if the channel isn't working, how do you know if it's the channel or the person? 우리가 새로운 사람을 데려와서 새로운 채널에 배치하는 것에 대해 큰 지지자가 아닌 이유는, 만약 채널이 잘 작동하지 않는다면, 그 문제가 채널인지 사람인지 알 수 없기 때문입니다. 23:54 It's very difficult to know if you've never worked with that person before because you don't know what they're proficient in. 그 사람과 이전에 일해본 적이 없다면, 그 사람이 어떤 분야에 능숙한지 알기 매우 어렵습니다. 23:58 And so be very careful making sure that you're putting the right resources on that new channel. 그래서 새로운 채널에 적절한 자원을 배치하는지 매우 조심해야 합니다. 24:03 And I would say that like all in all, you as a founder or CEO should probably be pretty involved in spinning up the second channel to make sure that it actually succeeds. 따라서 창립자나 CEO로서 여러분이 두 번째 채널을 성공적으로 운영하기 위해 꽤 많이 관여해야 한다고 말씀드리고 싶습니다. 24:11 And you know, if it's not working, what the actual problem is, and extend the time horizon. 그리고 잘 작동하지 않는다면, 실제 문제가 무엇인지 파악하고 시간의 범위를 늘려야 합니다. 24:15 It's not going to happen in 30 days. 30일 안에 이루어지지는 않을 것입니다. 24:17 Very unlikely. 매우 불확실합니다. 24:18 All right. 좋습니다. 24:18 And so at this point at category seven, we went from more volatile lead flow because you only had one way to get customers, to funding our second channel with a better referral process, more segmented lead nurture. 그래서 이 시점에서 7단계에서는 고객을 얻는 방법이 하나뿐이어서 더 변동성이 큰 리드 흐름에서, 더 나은 추천 프로세스와 더 세분화된 리드 양육을 통해 두 번째 채널을 자금 지원하게 되었습니다. 24:30 So we create more padding, get more customers in, get more cash flow so that we can make the investment that's going to take us six months, maybe nine months to get fully profitable and spun up to the same level as our existing lead channel. 그래서 우리는 더 많은 여유를 만들고, 더 많은 고객을 유치하고, 더 많은 현금 흐름을 확보하여 완전한 수익성을 달성하고 기존 리드 채널과 동일한 수준으로 발전하는 데 6개월, 어쩌면 9개월이 걸릴 투자를 할 수 있게 됩니다. 24:42 And so that leads us to ze sales, which is how we get people to give us money. 그래서 이것은 우리가 사람들에게 돈을 받는 방법인 판매로 이어집니다. 24:47 And so the constraint at this level is that leads are getting wasted and you're not working them consistently. 이 단계에서의 제약은 리드가 낭비되고 있고, 여러분이 그것들을 일관되게 작업하고 있지 않다는 것입니다. 24:53 See, your leads are getting wasted. 여러분의 리드가 낭비되고 있습니다. 24:54 Very sad. 매우 슬픕니다. 24:55 All right. 좋습니다. 24:56 And so to graduate, you get better schedule coverage and you create a lead nurture checklist and you give top kudos for top show rates. 그래서 졸업을 하려면 더 나은 일정 커버리지를 얻고, 리드 육성 체크리스트를 만들고, 높은 쇼율에 대해 최고의 칭찬을 줘야 합니다. 25:05 All right? 알겠죠? 25:05 And so I covered this in one of the earlier ones. 이 부분은 이전 영상에서 다룬 적이 있습니다. 25:07 If this is the only Video you've watched. 이 영상이 당신이 본 유일한 영상이라면. 25:10 I'll break this down real quick but. 이 내용을 간단히 설명해 드리겠습니다. 25:11 But changing our thank you page headline to things that are more compelling, moving the scheduler above the fold is going to get a higher conversion rate changing to 15 minute time slots. 감사 페이지의 제목을 더 매력적인 내용으로 바꾸고, 스케줄러를 눈에 잘 띄는 곳으로 옮기면 전환율이 높아지고 15분 단위로 변경하는 것이 효과적입니다. 25:20 We saw this at Allen. 우리는 Allen에서 이 점을 확인했습니다. 25:21 This is one of those things that people have the perception of a more accurate time. 사람들이 더 정확한 시간을 인식하는 경향이 있는 것 중 하나입니다. 25:24 So 3:15 might not. 그래서 3시 15분이. 25:26 Might work better than 3 and so you have a higher show rate from that. 3시보다 더 잘 작동할 수 있고, 그로 인해 더 높은 쇼율을 얻을 수 있습니다. 25:29 It also gives the perception of more appointments and more potential availability. 또한 더 많은 예약과 더 많은 가능성을 제공하는 인식을 줍니다. 25:33 We open up to seven days a week. 우리는 주 7일 운영합니다. 25:34 So if we're noticing here like better schedule coverage is. 그래서 여기서 더 나은 일정 커버리지를 확인하고 있습니다. 25:37 And Layla talked about this earlier but like the biggest difference in throughput all the way across the funnel between two businesses in identical space is literally the amount of hours per day and days per week that they have available. Layla가 이전에 언급했듯이, 동일한 분야의 두 비즈니스 간의 처리량에서 가장 큰 차이는 하루와 주당 가능한 시간의 양입니다. 25:48 And so if you think about these changes together, that's all we're maximizing. 이러한 변화들을 함께 생각해보면, 우리가 극대화하려는 것이 바로 그것입니다. 25:51 How do we basically go open every day of the week, seven days, how do we do as many hours as possible and then within those hours how do we have as many options for someone? 우리는 매일, 주 7일 운영하면서 가능한 많은 시간을 어떻게 확보하고, 그 시간 내에 얼마나 많은 옵션을 제공할 수 있을까요? 25:59 Because people pick out of convenience. 사람들은 편리함 때문에 선택합니다. 26:01 I had somebody ask me at a workshop, they were like hey, but shouldn't I try and like book some of the time so it looks like we're busy. 워크숍에서 누군가 저에게 물어봤습니다. '하지만 우리가 바쁜 것처럼 보이기 위해 일부 시간을 예약해야 하지 않나요?'라고요. 26:07 I was like no one cares like if the time they want is now booked because you created a fake booking. 저는 '아무도 신경 쓰지 않아요. 당신이 가짜 예약을 만들어서 원하는 시간이 이미 예약되었다고 해도요.'라고 대답했습니다. 26:14 What an idiot you are. 정말 어리석은 생각입니다. 26:16 All it shows is that you have capacity. 그것이 보여주는 것은 당신이 능력이 있다는 것입니다. 26:19 Like if I've got 20 sales guys, that means that only one of them has to have enough availability for the whole day for me to have availability the entire day. 예를 들어, 제가 20명의 영업 사원이 있다면, 그 중 한 명만 하루 종일 충분한 여유가 있으면 저도 하루 종일 여유가 있다는 뜻입니다. 26:25 Incentivize setters with 3% of sales. 판매의 3%로 세터들에게 인센티브를 제공합니다. 26:27 That's just like an easy thing if you're not incentivizing them. 그들이 인센티브를 받지 않는다면, 그건 정말 쉬운 일입니다. 26:31 Implementing automated reminders which you should probably have at this point. 지금쯤이면 자동 알림을 구현해야 합니다. 26:34 These are why we're calling these the basics. 이것이 우리가 기본이라고 부르는 이유입니다. 26:36 And then we have manual reminders that are layered on top of course. 물론 수동 알림도 추가로 있습니다. 26:39 Pro tip one, make sure that the automated reminders are clearly automated and that the manual reminders are clearly manual. 프로 팁 하나, 자동 알림은 명확하게 자동으로 설정되어 있고, 수동 알림은 명확하게 수동으로 설정되어 있는지 확인하세요. 26:44 And so yes, that means we buy all of our guys iPhones because we want them to have that blue message. 그래서 우리는 모든 직원에게 아이폰을 사줍니다. 그들이 파란색 메시지를 받을 수 있도록 하고 싶기 때문입니다. 26:48 We want someone to know it's a real person. 우리는 누군가가 진짜 사람이라는 것을 알기를 원합니다. 26:50 And when we connect the setters with the closers, if you have a two step sale for example, or even if it's not a two step, like you want to have some sort of three way introduction. 그리고 세터와 클로저를 연결할 때, 예를 들어 두 단계 판매가 있다면, 아니면 두 단계가 아니더라도, 어떤 식으로든 세 사람의 소개를 원합니다. 26:57 So it's like one shared message where there's three people on that they know one person but then it's less Likely little ghost. 그래서 세 사람이 함께 있는 하나의 공유 메시지 같은 것이고, 그들은 한 사람을 알고 있지만, 그럼에도 불구하고 '작은 유령'일 가능성이 줄어듭니다. 27:02 Because they're like, oh, I just talked to Sarah for an hour. 왜냐하면 그들은 '아, 나는 방금 사라와 한 시간 동안 이야기했어.'라고 생각하기 때문입니다. 27:05 Okay, I'm going to meet this guy John. 좋아요, 이제 이 사람 존을 만날 거예요. 27:06 But Sarah has visibility, and the person knows that. 하지만 사라는 그 상황을 알고 있고, 그 사람도 그것을 알고 있습니다. 27:08 She's kind of watching daily. 그녀는 매일 지켜보고 있습니다. 27:10 Kudos. 잘했어요. 27:10 This is just making sure that you're praising the stuff that matters. 이것은 당신이 중요한 것에 대해 칭찬하고 있다는 것을 확실히 하는 것입니다. 27:13 It's a lot easier to get a 20% lift in show rates than it is to get a 20% increase in close rates. 쇼율에서 20% 상승을 얻는 것이 클로즈율에서 20% 증가를 얻는 것보다 훨씬 쉽습니다. 27:20 All right? 알겠죠? 27:20 And so I will tell you right now, you will get significantly more. 그래서 지금 말씀드리자면, 여러분은 훨씬 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 27:24 All of, like, this is nurture is okay once you have them scheduled, but all of this is to increase scheduling overall. 이 모든 것은 일단 일정을 잡으면 괜찮지만, 전체적으로 일정을 늘리기 위한 것입니다. 27:29 And so if you put these things in place, you can often significantly more than increase Your throughput by 20% bribe for show rates. 이런 것들을 적용하면, 종종 여러분의 처리량을 20% 이상 증가시킬 수 있습니다. 27:36 This is just the T shirt for gyms. 이것은 체육관을 위한 티셔츠입니다. 27:38 What flavor do you want? 어떤 맛을 원하시나요? 27:39 What size shirt do you like? 어떤 사이즈의 티셔츠가 좋으신가요? 27:41 We like to have some sort of either or. 우리는 어떤 형태의 선택지를 갖고 싶습니다. 27:43 Or. 또는. 27:43 You can just give straight up cash, which is like, hey, let me give you a gift card to something that's relevant to this particular customer. 그냥 현금을 주셔도 되는데, 예를 들어 이 특정 고객과 관련된 상품권을 드리겠다는 것입니다. 27:49 Actually, where we got this from was we had a gym that was a kickboxing gym, and they were getting insane show rates. 사실, 우리가 이 아이디어를 얻은 것은 킥복싱 체육관에서 시작된 건데, 그들은 엄청난 예약률을 기록하고 있었습니다. 27:54 I mean, I think it was like, somewhere upwards of like, 70. 제 생각에, 70% 이상이었던 것 같습니다. 27:57 It was absurd. 정말 말도 안 되는 일이었습니다. 27:58 And what we found out they were doing is basically when they were booking the leads, they were saying, hey, great, so when you come in, do you want pink or black gloves? 우리가 발견한 것은, 그들이 리드를 예약할 때, '좋아요, 그러면 오실 때 핑크색 장갑과 검은색 장갑 중 어떤 걸 원하시나요?'라고 말하고 있었다는 것입니다. 28:05 And they were like, what? 그들은 '뭐라고요?'라고 했습니다. 28:06 And they were like, yeah, so if you show up for the appointment, we're gonna give you some free gloves, your own custom pair of gloves. 그들은 '네, 약속에 오시면 무료 장갑을 드릴 거예요, 여러분만의 맞춤형 장갑을요.'라고 했습니다. 28:10 And everyone's like, oh, wow. 모두가 '오, 와우.'라고 했습니다. 28:11 And then once someone has the gloves, they sweat in them. 그리고 누군가 장갑을 가지게 되면, 그 안에서 땀을 흘리게 됩니다. 28:13 It's like, are you gonna not. 그렇다면, 안 할 건가요? 28:14 It's like, oh, let me get. 그렇다면, '잠깐만요.'라고 하겠죠. 28:15 No, those are a gift to you. 아니요, 그건 여러분께 드리는 선물입니다. 28:16 It's like, oh, no, I'm not gonna sign. 아, 안 돼, 나는 서명하지 않을 거야. 28:18 It's just like, you feel horrible, right? 그냥 기분이 정말 안 좋잖아, 그렇지? 28:20 And so it worked. 그래서 잘 됐어. 28:21 It worked great. 정말 잘 됐어. 28:21 The only other thing that we want to mention is that if you have sales team that are texting people, they are sending reminders themselves. 우리가 언급하고 싶은 다른 한 가지는, 만약 당신의 영업팀이 사람들에게 문자 메시지를 보내고 있다면, 그들이 스스로 알림을 보내고 있다는 거예요. 28:27 If you're a local business, make sure this is such a small thing. 당신이 지역 비즈니스라면, 이건 정말 작은 일이니 꼭 확인하세요. 28:30 Make sure that they have a local area code, because people are not going to likely pick up if it's an area code from Florida and you're in New York, or if you're in California, it's from Florida. 그들이 지역 전화번호를 가지고 있는지 확인하세요. 왜냐하면 플로리다의 지역번호로 전화가 오면 사람들이 받지 않을 가능성이 높거든요. 당신이 뉴욕에 있거나 캘리포니아에 있는데 플로리다에서 온 전화라면 더더욱 그렇습니다. 28:41 And then the second piece to it is that if they're not local, you can get software that will, when they call the leads, it will change their area code to match the area code of the number that they're calling or texting and so highly suggest doing that because it also is one of those like tiny little things that affects throughput way more than you would ever imagine. 그리고 두 번째로, 만약 그들이 지역이 아니라면, 소프트웨어를 사용할 수 있습니다. 이 소프트웨어는 리드를 전화할 때 그들의 지역번호를 전화를 거는 번호의 지역번호와 맞춰줍니다. 그래서 이걸 꼭 하라고 권장합니다. 왜냐하면 이 작은 것들이 생각보다 훨씬 더 많은 영향을 미치거든요. 29:00 You'll probably see this and be like, oh well for me to get better schedule coverage, I'm gonna need to hire more guys. 아마 이걸 보고, 아, 더 나은 스케줄 커버리지를 얻으려면 더 많은 사람을 고용해야겠구나, 이렇게 생각할 거예요. 29:04 Now this whole training is about just the functions of the business, not the people. 이번 교육은 비즈니스의 기능에 관한 것이지 사람에 관한 것이 아닙니다. 29:08 But I would feel remiss not mentioning this one point which is that okay, well if in order for you to do this you have to hire three more sales guys, well if it increases Your sales by 30% for your revenue and if you're at this size company, that's a no brainer. 하지만 이 한 가지 포인트는 언급하지 않으면 안 될 것 같아요. 만약 당신이 이를 위해 세 명의 영업직원을 더 고용해야 한다면, 그게 당신의 매출을 30% 증가시킨다면, 그건 당연한 선택이죠. 29:22 So yes, you might have to hire more people. 그래서 네, 더 많은 사람을 고용해야 할 수도 있습니다. 29:24 Also. 또한. 29:24 Welcome to growing. 성장하는 것을 환영합니다. 29:25 And when these people come in, my recommendation is that they get low man status, meaning they don't get the like now you have all this coverage that has to get handled. 이 사람들이 들어올 때, 제 추천은 그들이 낮은 지위를 부여받는 것입니다. 즉, 이제 당신이 처리해야 할 많은 커버리지가 생겼다는 뜻입니다. 29:34 So start the new guys on the worst coverage. 새로운 직원들은 가장 나쁜 커버리지부터 시작하게 하세요. 29:35 If your guys are working five days a week, by the way, easy way to make more money. 만약 당신의 직원들이 주 5일 근무하고 있다면, 더 많은 돈을 버는 쉬운 방법입니다. 29:39 Sell the other 104 days of the year, you pay rent. 연중 나머지 104일을 팔아서, 당신은 임대료를 지불합니다. 29:43 So have those guys start Saturday, Sunday and then pick their two days off in the middle of the week. 그래서 그 직원들이 토요일, 일요일부터 시작하고, 주중에 이틀의 휴일을 선택하게 하세요. 29:49 Maybe they take off Tuesday, Wednesday or whatever it is. 아마 화요일, 수요일을 쉬거나, 그게 무엇이든 간에요. 29:51 So just little easy things that you can do. 그래서 간단하게 할 수 있는 것들입니다. 29:53 That way the new guys can work their way up. 그렇게 하면 새로운 사람들도 성장할 수 있습니다. 29:56 And for us, we like to do like okay, the guys who are the top closer this month, they get to pick their schedules. 그리고 저희는 이번 달에 가장 많은 성과를 낸 분들이 자신의 일정을 선택할 수 있도록 하고 있습니다. 30:01 Something to note as well when it comes to the availability, is that you want to think about the customer that you serve. 또한 가용성에 대해 고려할 점은, 고객을 생각해야 한다는 것입니다. 30:08 You know, when we were running gym launch, what we knew is that gym owners usually run sessions in the morning and in the evening. 저희가 체육관 런칭을 할 때 알게 된 것은 체육관 소유자들이 보통 아침과 저녁에 수업을 운영한다는 것입니다. 30:15 And so they actually have the most availability in the middle of the day. 그래서 실제로 그들은 정오에 가장 많은 가용성을 가지고 있습니다. 30:18 Whereas a lot of other customers, if you're talking to people who have jobs, they might be more available in the morning and in the evening and not available in the middle of the day cause they're working nine to five. 반면에 다른 고객들은 직장인과 대화할 경우, 아침과 저녁에 더 많이 가용할 수 있고, 정오에는 일하느라 가용하지 않을 수 있습니다. 30:27 So also you want to optimize for the times that work best for your customers. 따라서 고객에게 가장 적합한 시간에 최적화하는 것이 중요합니다. 30:31 And so that is sales at this level. 그래서 이것이 이 수준에서의 판매입니다. 30:34 We started with, your leads were getting wasted and you weren't working them consistently. 우리는 당신의 리드가 낭비되고 있고, 일관되게 관리되지 않고 있다는 점에서 시작했습니다. 30:37 And so we put in better schedule coverage. 그래서 더 나은 일정 커버리지를 마련했습니다. 30:39 We do the lead nurture checklist. 리드 육성 체크리스트를 진행합니다. 30:41 We create kudos and kind of a culture of show up rate being equally valued as close rates because at the end of the day the dollar spend the same. 저희는 성과를 내는 것과 출석률을 동일하게 중요시하는 문화를 만들고 있습니다. 결국 돈은 동일하게 소비되기 때문입니다. 30:50 So with that being said, let's transition to zit customer service. 그렇다면 이제 고객 서비스로 넘어가겠습니다. 30:54 All Right. 좋습니다. 30:54 So customer service is how you get customers to refer, retain, review and resell. 고객 서비스는 고객이 추천하고, 유지하고, 리뷰하고, 재판매하도록 만드는 방법입니다. 30:58 And so that is actually what we're going to talk about because at this level, you, your customer service is only reactive, okay? 그래서 이것이 우리가 이야기할 내용입니다. 이 수준에서는 고객 서비스가 오직 반응적입니다. 31:04 It's all firefighting and there's no proactivity happening. 모든 것이 화재 진압과 같고, 사전 예방적 조치는 없습니다. 31:07 And typically what you're realizing is that's probably not going to cut it. 그리고 일반적으로 당신이 깨닫는 것은 아마도 그것으로는 부족할 것이라는 점입니다. 31:10 Right? 맞죠? 31:10 And so what you want to do to graduate is you want to create a proactive customer journey and communication so you can focus on renewals and ascensions. 그래서 졸업을 위해서 해야 할 일은 능동적인 고객 여정과 소통을 만들어서 갱신과 상승에 집중하는 것입니다. 31:19 So here's what that looks like when you're looking at what you want to input into your customer journey. 자, 고객 여정에 입력하고 싶은 내용을 살펴보면 이런 모습입니다. 31:23 Okay? 알겠죠? 31:24 We talk about this the entire way through, which is these are really the four Rs of, of customer service, a customer journey, okay? 우리는 이 부분에 대해 계속 이야기할 것이며, 고객 서비스와 고객 여정의 네 가지 R에 대해 이야기합니다, 알겠죠? 31:29 So when we think about retaining, what do we want to do to retain? 그래서 유지하는 것에 대해 생각할 때, 우리는 무엇을 해야 할까요? 31:32 We want to ensure that customers remain engaged and satisfied by delivering exceptional experiences and continuous value. 고객이 지속적으로 참여하고 만족할 수 있도록 뛰어난 경험과 지속적인 가치를 제공해야 합니다. 31:39 Okay? 알겠죠? 31:39 So that's one of the first things that we want to optimize a customer journey for is how are we consistently delivering an exceptional experience and continuous value. 그래서 고객 여정을 최적화할 때 가장 먼저 고려해야 할 것은 어떻게 지속적으로 뛰어난 경험과 지속적인 가치를 제공할 것인가입니다. 31:47 I'm going to talk about these more tactically after I go through all. 모든 내용을 다 설명한 후에 더 구체적으로 이야기하겠습니다. 31:50 The second one is that we want to review, right? 두 번째는 검토하는 것입니다, 맞죠? 31:52 So we want to gather feedback through surveys and reviews, right? 그래서 설문조사와 리뷰를 통해 피드백을 수집해야 합니다, 맞죠? 31:56 To identify improvement opportunities or what additional products and services can we offer people. 개선 기회를 파악하거나 추가로 제공할 수 있는 제품과 서비스를 확인하기 위해서입니다. 32:02 A lot of the times what you'll see is that when people are complaining about something or when people are giving like negative feedback, it's because you actually have an opportunity to create a new product or service, right? 많은 경우 사람들이 불만을 제기하거나 부정적인 피드백을 줄 때, 사실 새로운 제품이나 서비스를 만들 기회가 있다는 것입니다, 맞죠? 32:10 That could be an add on, it could be an upsell, it could be something else to send people to. 그것은 추가 제품이 될 수도 있고, 업셀링이 될 수도 있으며, 다른 무언가가 될 수 있습니다. 32:14 And I'll just split this. 이 부분을 나누겠습니다. 32:15 You get feedback from the people who hate you and you get reviews from the people who love you. 당신을 싫어하는 사람들로부터 피드백을 받고, 당신을 사랑하는 사람들로부터 리뷰를 받습니다. 32:19 Third is that you want to get people to refer, right? 세 번째는 사람들이 추천하도록 만드는 것입니다, 맞죠? 32:21 So encouraging happy customers to recommend your business by launching referral programs and tracking advocacy. 그래서 행복한 고객이 당신의 비즈니스를 추천하도록 장려하기 위해 추천 프로그램을 시작하고 지지를 추적합니다. 32:26 Okay? 알겠죠? 32:27 And the last piece to the customer journey is resell. 고객 여정의 마지막 요소는 재판매입니다. 32:29 So how are we gonna boost revenue by upselling, cross selling or renewing subscriptions to maximize customer lifetime value. 그렇다면 우리는 어떻게 업셀링, 크로스셀링 또는 구독 갱신을 통해 수익을 증대시켜 고객 생애 가치를 극대화할 수 있을까요? 32:34 So essentially what you wanna do at this point in time is these are all the things that you want to have happen. 현재 시점에서 여러분이 하고 싶은 것은 이 모든 것들이 일어나도록 하는 것입니다. 32:40 Now you need to make sure that these things are mapped out and you know how they are happening. 이제 이러한 것들이 어떻게 이루어지는지 명확히 알고 있어야 합니다. 32:45 Right? 맞죠? 32:46 And so. 그래서. 32:46 Exactly. 정확히 그렇습니다. 32:47 So a customer journey. 고객 여정입니다. 32:48 What I recommend doing is, is that you have a line for each one of the Rs, okay? 제가 추천하는 것은 각 R에 대해 한 줄씩 작성하는 것입니다, 알겠죠? 32:54 And so a lot of the times that we have, and what I've talked about in earlier Videos is you have one line that's talking about what happens for the customer, and then you have one line that's talking about what's going to happen for the employee. 그리고 우리가 자주 다루는 것 중 하나는, 제가 이전 영상에서 이야기한 것처럼, 고객에게 일어나는 일에 대해 이야기하는 한 줄과 직원에게 일어나는 일에 대해 이야기하는 한 줄이 있다는 것입니다. 33:03 So what's the employee going to do? 직원은 무엇을 할까요? 33:04 What's the customer going to do? 고객은 무엇을 할까요? 33:05 But then what you also want to have is you want to have these things segmented out. 하지만 여러분이 원하는 것은 이러한 것들을 세분화하는 것입니다. 33:09 Because at this point, each one of these things is important enough and has enough, I would say, like meat to it that you want to have a line for each of these. 왜냐하면 이 시점에서 각 요소는 충분히 중요하고, 제가 말하자면, 내용이 풍부하기 때문에 각 요소에 대해 한 줄씩 작성하는 것이 필요합니다. 33:16 So it's almost like I'm gonna have. 거의 제가 이렇게 할 것 같습니다. 33:18 This is what my customer is doing at this point in time. 현재 제 고객이 하고 있는 일입니다. 33:20 This is what my employee's doing at this point in time. 현재 제 직원이 하고 있는 일입니다. 33:22 And now what are all the things we're doing to retain? 그리고 우리가 유지하기 위해 하고 있는 모든 일은 무엇인가요? 33:24 What are all the things we're doing to get reviews? 우리가 리뷰를 받기 위해 하고 있는 모든 일은 무엇인가요? 33:26 What are all the things we're doing to get people to refer and what are all the things that we're doing to get people to resell? 우리가 사람들에게 추천을 받기 위해 하고 있는 모든 일은 무엇이며, 우리가 사람들에게 재판매를 유도하기 위해 하고 있는 모든 일은 무엇인가요? 33:31 And that needs to be clearly articulated in the customer journey. 이 모든 것은 고객 여정에서 명확하게 표현되어야 합니다. 33:34 Now here's the reason why, if you wanna go from being reactive to proactive, you need a process. 이제 반응적인 상태에서 능동적인 상태로 전환하고 싶다면, 프로세스가 필요하다는 이유를 말씀드리겠습니다. 33:40 And so a customer journey is literally a process. 고객 여정은 문자 그대로 하나의 프로세스입니다. 33:44 Once you get the customer journey, then you can look at, okay, how do I actually train people to do things at these points in times? 고객 여정을 이해하게 되면, 그 시점에서 사람들에게 어떻게 행동하도록 교육할지를 고민할 수 있습니다. 33:50 And that is when you take the customer journey and you're probably going to take it and configure it into your CRM, which we'll talk about in one of the next slides. 그때 고객 여정을 가져와서 CRM에 구성할 것입니다. 이 부분은 다음 슬라이드에서 다룰 예정입니다. 33:56 And so the first thing that you want to do though is you want to outline where all the areas that we are attempting to retain, attempting to get reviews, attempting to refer and attempting to resell. 그러므로 가장 먼저 해야 할 일은 우리가 유지하려고 하는 모든 영역, 리뷰를 요청하려는 영역, 추천하려는 영역, 재판매하려는 영역을 정리하는 것입니다. 34:05 And what you'll see is that a lot of the times you have a lot of missed opportunity at this point because you've been firefighting the entire time. 그런데 이 시점에서 많은 기회를 놓치고 있다는 것을 알게 될 것입니다. 왜냐하면 그동안 소방에만 집중했기 때문입니다. 34:11 You haven't switched to being proactive. 아직 능동적인 상태로 전환하지 못했습니다. 34:13 But the thing is, your team won't know how to be proactive unless you actually show them what the journey looks like and what to do when, at what point in time. 하지만 중요한 것은, 팀이 능동적으로 행동하는 방법을 알지 못할 것이라는 점입니다. 여정을 어떻게 구성하고, 언제 무엇을 해야 하는지를 실제로 보여주지 않는 한 말이죠. 34:21 Once you have that clearly laid out, you can create triggers within your CRM to make sure that you're hitting all these things in terms of making these triggers. 그것이 명확하게 정리되면, CRM 내에서 이러한 트리거를 설정하여 모든 사항을 충족하도록 할 수 있습니다. 34:28 Three ways to think about them, which are all programmable. 생각할 수 있는 세 가지 방법이 있으며, 모두 프로그래밍이 가능합니다. 34:30 Is it a time based thing? 시간 기반의 것인가요? 34:32 After X period of time we ask for review. X 기간이 지난 후에 리뷰를 요청합니다. 34:34 After X period of time we ask them to buy something else. X 기간이 지난 후에 다른 제품을 구매하도록 요청합니다. 34:36 And is it a behavior thing? 행동 기반의 것인가요? 34:38 Is it something that they do? 그들이 하는 어떤 것인가요? 34:39 Like once they've done this, then we go through, you know, they check that box, then we ask for the review. 예를 들어, 이 작업을 완료하면 체크박스를 선택하고, 그 후에 리뷰를 요청합니다. 34:44 Or is it something that occurs? 아니면 발생하는 어떤 것인가요? 34:46 Right. 맞습니다. 34:47 So is it something that they do? 그들이 하는 어떤 것인가요? 34:48 Is it something that happens, or is it time that elapses in the meantime? 발생하는 어떤 것인가요, 아니면 그 사이에 경과하는 시간인가요? 34:52 And so there's kind of like three different variables that you can consider in terms of making the customer journey and adding kind of like meat to it. 고객 여정을 만들고 그에 대한 내용을 추가하는 데 고려할 수 있는 세 가지 변수가 있습니다. 34:59 And what you'll notice is these are actually in order. 그리고 이 점을 주목하실 수 있을 것입니다. 이들은 실제로 순서가 있습니다. 35:01 So. 그래서. 35:02 So in order to get people to refer, in order to get people to resell, you need to actually make sure you retain people and make sure you're getting feedback from people. 사람들이 추천하도록 하려면, 사람들이 재판매하도록 하려면, 실제로 사람들을 유지하고 그들로부터 피드백을 받는 것이 중요합니다. 35:10 And so the one thing that I do want to advocate for is if you're looking at this and you're like, I actually don't have any of this laid out, focus on these first two. 그래서 제가 강조하고 싶은 것은, 만약 여러분이 이 내용을 보고 있고, 이 모든 것이 정리되어 있지 않다면, 먼저 이 두 가지에 집중하시라는 것입니다. 35:17 First, you want to make it as easy as possible to get referrals and to resell people. 첫째, 추천을 받는 것과 사람들을 재판매하는 것을 가능한 한 쉽게 만들어야 합니다. 35:22 This should not be like you're shaking people down for the reseller ascension. 이것은 사람들이 재판매를 위해 강요받는 것처럼 느껴져서는 안 됩니다. 35:26 This should be like customers are banging on your doors saying, like, I want to buy the next product. 이것은 고객들이 당신의 문을 두드리며 다음 제품을 사고 싶다고 말하는 것과 같아야 합니다. 35:30 Product. 제품. 35:31 And you've done such a good job on 1 and 2 that 3 and 4 become the obvious next step. 그리고 여러분이 1번과 2번을 아주 잘 처리했기 때문에 3번과 4번은 자연스러운 다음 단계가 됩니다. 35:36 And so that is what you want to focus on at this point in time is outlining this for your team and then what this will help you do, which we won't talk about in depth in this video, but I would, I will allude to it, which is once you understand all the proactive measures that have to happen, you can also look at who you need to hire for that division that will focus on being proactive versus being reactive. 그래서 현재 시점에서 여러분이 집중해야 할 것은 팀을 위해 이 내용을 정리하는 것이며, 이것이 여러분이 할 수 있는 것에 도움이 될 것입니다. 이 비디오에서는 깊이 있게 다루지 않겠지만, 언급하자면, 모든 선제적 조치를 이해하게 되면, 그 부서에 어떤 인력을 채용해야 할지 살펴볼 수 있습니다. 이들은 선제적으로 행동하는 것에 집중할 것입니다. 35:56 And you can likely segment the team into two teams, which is really having reactive CS and having proactive cs. 그리고 팀을 두 개의 팀으로 나눌 수 있을 것입니다. 하나는 반응적인 고객 서비스이고, 다른 하나는 선제적인 고객 서비스입니다. 36:02 So at this point with the customer service, we are all reactive and we're firefighting. 현재 고객 서비스에서는 모두 반응적이며, 우리는 문제를 해결하는 데 급급합니다. 36:06 And so we wanna focus on creating that customer journey with the four Rs so that we can get ahead and we can keep customers and keep them happy. 그래서 우리는 고객 여정을 네 가지 R로 만드는 데 집중하고, 이를 통해 선제적으로 나아가고 고객을 유지하며 그들을 행복하게 만들고자 합니다. 36:12 I had a company come to me at this stage where every system in the business was overwhelmed and the business was disorganized and they had stalled. 저에게 한 회사가 찾아왔을 때, 그 비즈니스의 모든 시스템이 과중한 상태였고 비즈니스가 무질서했으며 정체되어 있었습니다. 36:20 And so what we did was three main things. 그래서 우리가 한 일은 세 가지 주요한 것이었습니다. 36:24 Number one is we took their entire mess of different products that they were selling and we looked at what percentage of customers were buying which suite of products, and then we made it into a simple A and B offer. 첫째, 그들이 판매하고 있는 다양한 제품의 혼란을 정리하고, 어떤 고객이 어떤 제품군을 구매하는지 비율을 살펴본 후, 이를 간단한 A와 B 제안으로 만들었습니다. 36:36 And so that streamlined offer then created three efficiencies. 그래서 이 간소화된 제안은 세 가지 효율성을 창출했습니다. 36:41 Number one is it was much faster to onboard new sales reps because they didn't have to learn this whole suite of products. 첫째, 새로운 영업 사원을 온보딩하는 것이 훨씬 빨라졌습니다. 왜냐하면 그들이 전체 제품군을 배울 필요가 없었기 때문입니다. 36:46 Second, the customers were far less overwhelmed because it was much easier to make a decision making because they understood exactly what the offer was. 둘째, 고객들이 덜 압도당했습니다. 왜냐하면 제안이 무엇인지 정확히 이해했기 때문에 결정을 내리기가 훨씬 쉬웠기 때문입니다. 36:53 And then finally the delivery team didn't have all these different things that they had to learn and get trained up on. 결국 배달 팀은 배워야 하고 교육을 받아야 할 다양한 것들이 없었습니다. 36:59 So it was easier to onboard, recruit, hire, train and manage the backend team. 그래서 백엔드 팀을 온보드하고, 모집하고, 고용하고, 교육하고 관리하는 것이 더 쉬웠습니다. 37:04 And so the result of all that was an increase in margin as we increased revenue, which is not always typical. 그 결과 매출이 증가하면서 마진도 증가했는데, 이는 항상 일반적인 경우는 아닙니다. 37:10 And so that business was able to get an offer from private equity within 18 months of cleaning all of this stuff up. 그래서 그 사업은 이 모든 것을 정리한 지 18개월 만에 사모펀드로부터 제안을 받을 수 있었습니다. 37:16 And was an offer worth tens of millions of dollars to the founder. 그리고 그 제안은 창립자에게 수천만 달러에 달하는 가치가 있었습니다. 37:20 And that by no means, I'm saying is a typical experience or what you should expect or anything like that. 하지만 제가 말씀드리는 것은 결코 일반적인 경험이 아니며, 기대해야 할 사항도 아닙니다. 37:26 But first off, if you don't have your own scaling roadmap, go ahead, click the button below and go grab it. 하지만 먼저, 만약 여러분이 자신의 확장 로드맵이 없다면, 아래 버튼을 클릭해서 가져가세요. 37:32 All right? 알겠죠? 37:33 It's all customized to you and there's lots of extra text that I have inside of them to help you scale. 모든 것이 여러분에게 맞춤화되어 있으며, 여러분이 확장하는 데 도움이 되는 추가 텍스트가 많이 포함되어 있습니다. 37:38 But if you already have one and you're watching this right now because you're looking at your scaling roadmap and this video was relevant for you, then I'd love to invite you to come out to one of our scaling workshops here in Vegas, where acquisition.com is based. 하지만 이미 로드맵이 있고, 지금 이 영상을 보고 계신다면, 여러분의 확장 로드맵을 보고 계신 것이고 이 영상이 여러분에게 관련이 있다면, 저희가 베가스에 있는 확장 워크숍 중 하나에 오시도록 초대하고 싶습니다. 37:51 And so what we do is my team will actually work with you. 그래서 저희가 하는 것은 제 팀이 실제로 여러분과 함께 일하는 것입니다. 37:54 So my actual portfolio team, not like some facilitators that I hired off the street, but my actual team because they want to get to know your business, because this is how we find our next investments. 저의 실제 포트폴리오 팀이죠, 길거리에서 고용한 어떤 진행자가 아니라, 저의 실제 팀입니다. 왜냐하면 그들은 여러분의 사업을 알고 싶어하기 때문입니다. 이것이 저희가 다음 투자를 찾는 방법입니다. 38:04 And so if that's at all interesting, you can click somewhere around here. 그래서 만약 이게 조금이라도 흥미롭다면, 여기 어딘가를 클릭하실 수 있습니다. 38:07 I'm sure it's above on a banner or below this video. 배너 위쪽이나 이 영상 아래에 있을 거라고 확신합니다. 38:11 And you can apply to see if you qualify to come out to one of our workshops. 그리고 저희 워크숍에 참여할 자격이 있는지 신청하실 수 있습니다. 38:14 If you do, we'd love to see you and help you scale from there. 자격이 된다면, 저희는 여러분을 뵙고 그곳에서 확장하는 데 도움을 드리고 싶습니다. 38:16 We're going to go into it. 이제 시작해 보겠습니다. 38:17 It is how you gather, store, analyze and display information. 정보를 수집하고, 저장하고, 분석하고, 표시하는 방법입니다. 38:22 So at this level, our constraint is that everything is disorganized. 이 단계에서는 모든 것이 정리되지 않은 것이 제약입니다. 38:26 It's all over the place. 모든 것이 여기저기 흩어져 있습니다. 38:27 And so a lot of times what happens is you get to this point and you're like, what the heck? 그래서 많은 경우에 이런 상황에 이르게 되면, '이게 도대체 뭐지?'라는 생각이 듭니다. 38:31 Where is everything? 모든 게 어디에 있죠? 38:31 Where's everything living? 모든 게 어디서 살고 있죠? 38:32 What are we doing? 우리는 지금 무엇을 하고 있죠? 38:33 Where's our data? 우리의 데이터는 어디에 있죠? 38:34 And you might have systems that exist, but like half your team doesn't even know they exist. 시스템이 존재할 수도 있지만, 팀의 절반은 그 시스템이 존재하는지도 모르는 경우가 많습니다. 38:38 Right? 그렇죠? 38:39 And there's many times this has actually happened to me where someone's like, did you know about this thing? 실제로 이런 일이 저에게도 여러 번 일어난 적이 있습니다. 누군가가 '이런 게 있는 거 알고 있었어요?'라고 물어보면. 38:42 And I'm like, what thing? 저는 '무슨 건데요?'라고 대답하곤 합니다. 38:44 Right. 맞아요. 38:45 And so that is often what happens at this level. 그래서 이 단계에서 자주 일어나는 일입니다. 38:47 So what you want to do is. 그래서 당신이 하고 싶은 것은. 38:48 This is going to sound dry. 이건 좀 지루하게 들릴 거예요. 38:51 This is going to sound really dry right now. 지금은 정말 지루하게 들릴 겁니다. 38:53 But you want to look at network technology, bringing solutions to the cloud, getting a data host, and centrally locating hardware. 하지만 네트워크 기술을 살펴보고, 클라우드로 솔루션을 가져오고, 데이터 호스트를 확보하고, 하드웨어를 중앙에 위치시키는 것을 원하셔야 합니다. 39:01 Let me explain what that means so you understand it. 그 의미를 이해할 수 있도록 설명해 드리겠습니다. 39:03 Okay? 알겠죠? 39:03 So I'm going to do my best. 최선을 다해보겠습니다. 39:04 I am not a tech geek, but I do understand this well enough to explain it to you. 저는 기술 전문가가 아니지만, 이 내용을 충분히 이해하고 있어 설명할 수 있습니다. 39:09 Nerd. 너드. 39:10 Yes. 네. 39:10 Okay. 알겠습니다. 39:12 Okay. 알겠습니다. 39:12 So aws, this is a tool that at this point in time is probably something similar to this you want to look into, because what it allows you to do is store all of your data in one place because that adds an extra layer of security and backup. 그래서 AWS는 현재 시점에서 여러분이 살펴봐야 할 도구와 비슷한 것이라고 할 수 있습니다. 이 도구는 모든 데이터를 한 곳에 저장할 수 있게 해주기 때문에 추가적인 보안과 백업의 계층을 더해줍니다. 39:25 So what this means is that if people delete things off of computer, computers, if something gets lost on Google Drive, if your, you know, film that your media team has, you know, something happens and there's an overload of overheats, you have everything your entire business runs on backed up in a tool like aws. 즉, 사람들이 컴퓨터에서 무언가를 삭제하거나, 구글 드라이브에서 무언가가 사라지거나, 미디어 팀이 가지고 있는 필름에 문제가 생기고 과열이 발생했을 때, 여러분의 비즈니스가 운영되는 모든 것이 AWS와 같은 도구에 백업되어 있다는 것입니다. 39:41 Let's say somebody really hates you and has access to your customer records. 누군가가 정말로 당신을 싫어하고 고객 기록에 접근할 수 있다고 가정해봅시다. 39:45 Wouldn't it suck if they just went in and deleted all your customers? 그들이 들어가서 모든 고객을 삭제한다면 정말 끔찍하지 않을까요? 39:48 Wouldn't it suck if they went in and deleted all the files of all of the media that you've created for four years, all of the logo? 그들이 들어가서 4년 동안 만든 모든 미디어 파일과 모든 로고를 삭제한다면 정말 끔찍하지 않을까요? 39:54 You know, like, there's people have more access. 사람들이 더 많은 접근 권한을 가지게 되면 그런 일이 발생할 수 있습니다. 39:56 And so having backup or multiple backups, it's. 그래서 백업이나 여러 개의 백업을 갖는 것이 중요합니다. 39:59 I mean, it's. 제 말은, 필수적이라는 것입니다. 40:00 It's mandatory. 반드시 해야 합니다. 40:01 Like, you have to do it. 여러분, 제가 말씀드리자면, IT 디렉터를 영입했을 때 이게 별로라고 생각했었습니다. 그는 우리가 필요하다고 했습니다. 40:02 And I will tell you guys, like, I thought this was BS When I brought in IT director and he was like, we need to be. 저는 이게 정말 귀찮은 일 같고 하고 싶지 않았습니다. 40:08 I'm like, this sounds like a pain in my fricking ass and I don't want to do it. 어느 날, 우리를 위해 맞춤형 도구를 개발한 회사가 있었고, 우리는 그 회사에 의존해야 했습니다. 40:10 There came a day where we had a company that built out, like a custom tool for us and that company, then we had to rely on them to operate this custom tool. 하지만 우리는 모든 것을 AWS에 백업해 두었습니다. 40:20 But we backed everything up in aws. 그 회사는 결국 파산했습니다. 40:22 That company went out of business. 갑자기 우리는 그 시스템에 있던 고객 기록의 절반과 재무 정보에 접근할 수 없게 되었습니다. 40:24 Suddenly, we had no access to like, half of our customer records that were in that system, along with financial information. 우리를 구해준 유일한 것은 제가 2년 동안 별로라고 생각했던 이 도구가 있었습니다. 40:31 The only thing that saved us was having this thing that for like two years I'd been like, this thing's a piece. 40:36 Why the fuck am I paying for this? 내가 왜 이걸 위해 돈을 내야 하지? 40:38 And so I say that because, like, you don't need it until you're like, thank God I have it. 그래서 제가 이렇게 말하는 이유는, 필요할 때까지는 필요하지 않다가, 감사하게도 그걸 가지고 있다는 생각이 드는 경우가 많기 때문입니다. 40:42 It's basically insurance. 기본적으로 보험과 같습니다. 40:43 Insurance? 보험이요? 40:43 Yes, it's basically insurance. 네, 기본적으로 보험과 같습니다. 40:45 Now, going with that is just making sure that you're going to centrally localize that you're going to Be able to centrally locate all of your hardware. 그와 함께 중앙에서 모든 하드웨어를 위치시킬 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 40:52 An easy way to do this is if you use something like Mac. 이것을 쉽게 하는 방법은 Mac과 같은 것을 사용하는 것입니다. 40:54 Apple can actually store the computers for you and track them on your behalf. 애플은 실제로 컴퓨터를 보관하고 대신 추적해 줄 수 있습니다. 40:58 But in general, it's also great if you can keep them with one person in the company. 하지만 일반적으로 회사 내 한 사람에게 모두 맡기는 것도 좋습니다. 41:02 This could be hr, this could be an admin, this could be you. 이 사람은 인사팀, 관리팀, 또는 당신이 될 수 있습니다. 41:05 It just depends on who you're comfortable with. 누구와 편안한지에 따라 다릅니다. 41:07 But at this point, you want to make sure that all the extra computers, all the new computers are centrally located as well as the phones and anything else at one person's house if you are remote. 하지만 이 시점에서는 모든 추가 컴퓨터와 새로운 컴퓨터가 중앙에 위치하고, 전화기와 기타 장비도 원격 근무를 하는 경우 한 사람의 집에 있어야 합니다. 41:15 And if you are not remote, then it is easy to have them in a place in the office. 그리고 원격 근무가 아니라면 사무실의 한 장소에 두는 것이 쉽습니다. 41:18 Great. 좋습니다. 41:18 So at this point everything was all over the place and disorganized. 그래서 이 시점에서는 모든 것이 어지럽고 정리가 되어 있지 않았습니다. 41:22 You get a network solution to centrally locate everything and you want to get all of your hardware on site or at somebody's house if you're remote. 모든 것을 중앙에 위치시키기 위해 네트워크 솔루션을 얻고, 원격 근무를 하는 경우에는 모든 하드웨어를 현장이나 누군가의 집에 두고 싶습니다. 41:29 And I'll just add this in, which is like having some sort of organization process for how departments name things. 그리고 부서가 사물을 명명하는 방법에 대한 어떤 조직 프로세스를 갖는 것이 중요하다는 점을 추가하고 싶습니다. 41:36 This sounds like really silly, but how do it? 이것은 정말 어리석게 들릴 수 있지만, 어떻게 해야 할까요? 41:39 Like how do we store? 어떻게 저장하나요? 41:40 Like because someone new is going to come in and if they have to remember something that happened before, that they were here, that's not going to happen. 왜냐하면 새로운 사람이 들어오면 이전에 있었던 일을 기억해야 하는데, 그건 불가능할 것입니다. 41:48 Right? 맞죠? 41:48 And so then basically it means that you have longer and longer ramp up periods for new employees the longer you're in business, which means that you have a compounding disadvantage working against you at all times, which sucks. 그래서 기본적으로 이는 사업을 오래 할수록 새로운 직원들이 적응하는 데 더 오랜 시간이 걸린다는 것을 의미하며, 이는 항상 당신에게 불리한 상황이 누적된다는 것을 의미합니다. 정말 힘든 일이죠. 41:59 And so taking that little bit of friction is something that's called a local cost with a global benefit. 그래서 약간의 마찰을 감수하는 것은 지역적인 비용이지만 글로벌한 이익이 있는 것입니다. 42:03 And so naming things a certain way, organizing folders a certain way by department, those types of things, everyone in the moment's like, oh, I don't want to do it. 그래서 사물의 이름을 특정한 방식으로 짓고, 부서별로 폴더를 정리하는 것 같은 것들은 그 순간에는 모두가 '아, 이거 하기 싫어'라고 생각합니다. 42:12 But, but as soon as someone new comes in and this is like how I would do this, someone new comes in and you have a really messy thing. 하지만 누군가 새로 들어오면, '이렇게 하면 좋겠다'고 생각하게 되고, 정말 엉망인 상황을 보게 됩니다. 42:17 You're like, hey, look around. 당신은 '이봐, 주위를 봐'라고 말합니다. 42:19 Do you understand this? 이해가 되나요? 42:20 And you have it in front of the whole team. 그리고 이 모든 것이 팀 전체 앞에 놓여 있습니다. 42:21 They're like, no, I have no idea. 그들은 '아니요, 전혀 모르겠어요'라고 대답합니다. 42:22 And you're like, guys, this is all of our fault. 당신은 '여러분, 이건 모두 우리의 잘못이에요'라고 말합니다. 42:25 And sometimes you have to do these data projects where you're like, we gotta go back, we gotta clean all these things up and name them properly so that going forward we can expand this team. 때때로 데이터 프로젝트를 진행해야 할 때가 있는데, '우리가 돌아가서 이 모든 것을 정리하고 제대로 이름을 붙여야 앞으로 이 팀을 확장할 수 있다'고 생각해야 합니다. 42:32 So next we have recruiting, which is how we find and hire people to work for our company. 다음으로는 채용이 있습니다. 이는 우리가 우리 회사에서 일할 사람들을 찾고 고용하는 방법입니다. 42:37 So at this level what happens is that it takes too long to find good people and they get hired somewhere else. 이 단계에서는 좋은 사람을 찾는 데 너무 오랜 시간이 걸리고, 그들이 다른 곳에 고용되는 일이 발생합니다. 42:43 Because you take forever. 왜냐하면 당신이 너무 오랜 시간이 걸리기 때문입니다. 42:44 You have too many roles open and you do not have anywhere to keep track of all the candidates and where they're at in the process. 열린 역할이 너무 많고, 모든 후보자와 그들이 과정에서 어디에 있는지를 추적할 곳이 없습니다. 42:48 So it just feels like this giant mess. 그래서 이건 정말 거대한 혼란처럼 느껴집니다. 42:50 And you're like, why is everything taking so long? 당신은 '왜 모든 것이 이렇게 오래 걸리죠?'라고 생각합니다. 42:53 This is so annoying. 정말 짜증나요. 42:54 At this point, you should already have this in place, but you should already have a multiple step interview process. 이 시점에서 이미 이러한 시스템이 마련되어 있어야 하며, 여러 단계의 면접 프로세스도 있어야 합니다. 42:59 But now at this point, think about it. 하지만 이제 이 시점에서 생각해 보세요. 43:01 It's like you've got six roles that are open or 15 roles that are open. 열 개의 역할이 열려 있거나, 15개의 역할이 열려 있는 것과 같습니다. 43:04 And you have some people like, role one is at interview two. 그리고 어떤 사람들은, 역할 하나는 두 번째 면접 중입니다. 43:08 Role role two is at interview three. 역할 두 번째는 세 번째 면접 중입니다. 43:10 Role three is at screening. 역할 세 번째는 스크리닝 중입니다. 43:11 And you're like, wait, but you've got four guys in this one, and one guy's at interview two. 그런데 당신은, 잠깐만요, 이 역할에는 네 명이 있고, 한 명은 두 번째 면접 중입니다. 43:17 One guy's at interview one. 한 명은 첫 번째 면접 중입니다. 43:18 Across all this, it becomes an absolute nightmare to try and get this all organized. 이 모든 것이 얽히다 보니, 정리하기가 정말 악몽이 됩니다. 43:21 And meanwhile, this is happening. 그리고 그 사이에 이런 일이 벌어지고 있습니다. 43:23 All the good people are going to the companies who know how to run it. 좋은 인재들은 이 과정을 잘 운영하는 회사로 가고 있습니다. 43:25 So you start to notice things like, you're like, where's this candidate? 그래서 당신은 이런 것들을 알아차리기 시작합니다. 예를 들어, 이 후보자는 어디에 있지? 43:28 They're like, oh, they had an interview on Monday. 그들은, 아, 월요일에 면접이 있었습니다. 43:30 And you're like, it's Friday. 그런데 당신은, 오늘은 금요일입니다. 43:31 What's happening? 무슨 일이 벌어지고 있는 건가요? 43:31 And people are like, oh, they've got an interview scheduled on Monday. 사람들은, 아, 월요일에 면접이 예정되어 있다고 합니다. 43:33 And you're like, seven days we're waiting. 그런데 당신은, 우리는 일주일을 기다리고 있습니다. 43:35 And so you start to notice things like that start to slip through the cracks. 그래서 그런 것들이 빠져나가는 것을 알아차리기 시작합니다. 43:38 And so to graduate from this, you want to install an applicant tracking system. 이런 상황에서 벗어나기 위해서는 지원자 추적 시스템을 설치하고 싶습니다. 43:42 It's called an ats, to keep track of all the open roles and all the where everyone's at in the process. 이 시스템은 ats라고 불리며, 모든 열린 역할과 모든 사람이 과정에서 어디에 있는지를 추적하는 데 도움을 줍니다. 43:47 And you want to pay specialized recruiting firms to keep up. 그리고 전문 채용 회사에 비용을 지불하여 따라잡고 싶습니다. 43:50 So let me explain why these two things are important. 그래서 이 두 가지가 중요한 이유를 설명하겠습니다. 43:52 So I think Alex just covered why an ATS is important. 그래서 저는 알렉스가 ATS의 중요성에 대해 설명한 것 같다고 생각합니다. 43:55 Because a lot of the times, and we've tried this, you know, you can configure a CRM to also be your ats, but it's never going to be as good as an ats. 많은 경우에, 저희가 시도해본 결과, CRM을 ATS로 설정할 수는 있지만, ATS만큼 좋지는 않을 것입니다. 44:03 That's out of the box. 그건 기본적으로 제공되는 것입니다. 44:04 Is there a perfect ats? 완벽한 ATS가 있을까요? 44:05 No. 아니요. 44:05 Is there a perfect CRM? 완벽한 CRM이 있을까요? 44:06 No. 아니요. 44:07 None of these systems are perfect. 이 시스템들은 모두 완벽하지 않습니다. 44:08 So there are no perfect solutions in business. 따라서 비즈니스에서는 완벽한 솔루션이 없습니다. 44:10 Just remember that with literally everything, including people you hire. 모든 것에 대해 기억하세요, 고용하는 사람들도 포함해서요. 44:13 But at the same time, we can at least be better than what we are right now. 하지만 동시에, 적어도 지금보다 나아질 수는 있습니다. 44:16 And what an applicant tracking system will be is like, think of it like a sales pipeline is for your sales team. 지원자 추적 시스템은 판매 팀의 판매 파이프라인과 비슷하다고 생각하시면 됩니다. 44:22 You know, when we talked about a few stages back where we're going to get a pipeline in place, it's the same for an applicant tracking system. 우리가 몇 단계 전에 파이프라인을 구축할 것이라고 이야기했을 때, 지원자 추적 시스템도 마찬가지입니다. 44:28 It's literally a pipeline for talent. 정말로 인재를 위한 파이프라인입니다. 44:29 And so just like you have, you know, your lead generation Funnel, you now have your talent generation funnel. 그래서 리드 생성 퍼널이 있는 것처럼, 이제 인재 생성 퍼널이 있습니다. 44:34 And so you need to formalize it by having software that helps make it easier. 그래서 이를 더 쉽게 만들어주는 소프트웨어를 통해 형식화할 필요가 있습니다. 44:38 The second piece to that is that we're going to notice at this point in time, when you're at this size, business is you're going to have a lot of roles that your team sucks at finding. 두 번째로, 이 시점에서 여러분의 비즈니스 규모에 따라 팀이 찾기 힘든 역할이 많아질 것입니다. 44:45 That's it is like you have maybe a recruiter on the team, maybe uses a general recruiting firm. 예를 들어, 팀에 리크루터가 있을 수도 있고, 일반적인 채용 회사를 이용할 수도 있습니다. 44:50 As you move into 50 to 99 people, you go from a lot of generalists to having way more specialists. 50명에서 99명으로 이동하면서, 일반적인 인력에서 훨씬 더 많은 전문가로 전환됩니다. 44:56 Well, to find specialists, right. 전문가를 찾기 위해서요. 44:58 People have very specific roles. 사람들은 매우 구체적인 역할을 가지고 있습니다. 45:00 They are harder to find because they have a specific skill set you're looking for and they're not as general as the other people you've been hiring. 그들은 여러분이 찾고 있는 특정 기술 세트를 가지고 있기 때문에 찾기가 더 어렵고, 여러분이 고용해온 다른 사람들보다 일반적이지 않습니다. 45:07 And so what a lot of people do at this point in time is they say, you know what, I'm going to hire some more recruiters to help with these. 그래서 많은 사람들이 이 시점에서, 아, 더 많은 리크루터를 고용해서 이 문제를 해결하겠다고 말합니다. 45:12 And it's like, no, no, no, no. 하지만 그건 아니에요, 아니에요, 아니에요. 45:14 There are specialized recruiting firms that only find financial controllers for healthcare companies. 의료 회사의 재무 관리자만 찾는 전문 리크루팅 회사들이 있습니다. 45:18 There are specialized recruiters that only find, you know, sales reps that are selling things between, you know, five and $10,000. 5천에서 1만 달러 사이의 물건을 판매하는 영업 사원만 찾는 전문 리크루터들이 있습니다. 45:26 There are specialized firms that find very specific roles. 매우 구체적인 역할을 찾는 전문 회사들이 있습니다. 45:29 And it makes no sense to bring people into your team to recruit for something that's going to probably resolve itself in two years. 아직 해결되지 않을 문제를 위해 팀에 사람을 추가하는 것은 의미가 없습니다. 45:36 So let's talk about how to select an ats. 그럼 ATS를 선택하는 방법에 대해 이야기해봅시다. 45:38 Okay. 알겠습니다. 45:39 Because a lot of people, this is like selecting a CRM. 많은 사람들에게 이것은 CRM을 선택하는 것과 같습니다. 45:42 If you get this wrong, it will fuck up your business. 이걸 잘못 선택하면 비즈니스에 큰 문제가 생길 것입니다. 45:44 And so I, and we have done that. 그래서 저도, 그리고 저희도 그렇게 했습니다. 45:46 We have done that. 저희는 그렇게 했습니다. 45:47 Don't get it wrong. 잘못 선택하지 마세요. 45:47 I, I've just banged my head against the wall too many times. 저는 벽에 머리를 부딪힌 적이 너무 많습니다. 45:51 Okay? 알겠죠? 45:51 So the first thing that you want to look for, and this is me as the founder saying this, like, not as, like, oh, I love HR and recruiting. 그래서 여러분이 가장 먼저 찾아야 할 것은, 제가 창립자로서 말씀드리는 것이지, HR과 리크루팅을 사랑하는 사람으로서가 아닙니다. 45:57 Like people that love HR and recruiting, forget this. HR과 리크루팅을 사랑하는 사람들은 이걸 잊어버리세요. 45:59 This is the most important one. 이것이 가장 중요합니다. 46:00 It needs an easy user experience. 사용자 경험이 간편해야 합니다. 46:02 Okay? 알겠죠? 46:02 If it's not easy for other people in the company to use, if it's only good for recruiters or for people that are techie, it's not going to get used. 회사의 다른 사람들이 사용하기 어렵고, 오직 채용 담당자나 기술에 능숙한 사람들에게만 유용하다면, 사용되지 않을 것입니다. 46:09 And so it doesn't matter. 그래서 중요하지 않습니다. 46:10 It's just like a CRM. CRM과 비슷합니다. 46:11 If you go into a CRM and it looks incredibly complicated, you're like, how's my 19 year old sales guy going to use this? CRM에 들어갔는데 너무 복잡하게 생겼다면, 19세의 영업 사원이 이걸 어떻게 사용할 수 있을까요? 46:17 He's not, he's going to use something else or he's not going to use it. 사용하지 않을 것입니다. 다른 것을 사용하거나 아예 사용하지 않을 것입니다. 46:19 And so the same goes for an ats. ATS도 마찬가지입니다. 46:21 You want to find one that makes it simple, right? 간편하게 만들어주는 것을 찾아야 합니다, 그렇죠? 46:23 And it simplifies the workflow for the recruiters and the candidates and the people that are interviewing. 채용 담당자와 후보자, 면접을 보는 사람들의 워크플로우를 간소화해야 합니다. 46:29 Basically within an ats, you're going to have the people doing interviews using it, you're going to have the hiring managers using it, you're going to have the recruiters using it, and sometimes you even have the candidates using it. 기본적으로 ATS 내에서는 면접을 진행하는 사람들이 사용하고, 채용 관리자와 채용 담당자도 사용하며, 때때로 후보자도 사용합니다. 46:38 And so if we talked a few stages back, like, Indeed has a built in ats. 몇 단계 전에도 이야기했듯이, 인디드에는 내장된 ATS가 있습니다. 46:43 So if you use something like Indeed, right now you already are using an ats. 그래서 인디드와 같은 것을 사용하면, 현재 이미 ATS를 사용하고 있는 것입니다. 46:47 It's just built into the platform itself. 그것은 플랫폼 자체에 내장되어 있습니다. 46:48 But at this point, because you are finding more specialized roles, you're looking for people on LinkedIn, you're headhunting people. 하지만 지금은 더 전문화된 역할을 찾고 있기 때문에, LinkedIn에서 사람들을 찾고, 헤드헌팅을 하고 있습니다. 46:54 You can't just use an indeed one because it's only finding candidates off Indeed. 인디드의 것을 단순히 사용할 수는 없습니다. 왜냐하면 인디드에서만 후보자를 찾기 때문입니다. 46:57 When you have specialized firms, they're not dropping them. 전문화된 업체가 있을 때, 그들은 놓치지 않습니다. 47:00 Like, you have to enter them somewhere, otherwise they'll get lost. 어딘가에 입력해야 합니다. 그렇지 않으면 잃어버리게 됩니다. 47:02 The second piece is you want to make sure that it integrates really well with everything else you have. 두 번째로, 모든 다른 시스템과 잘 통합되는지 확인해야 합니다. 47:07 So I always try to find an ATS that's going to integrate with my payroll system, my hris, any other CRM that I use. 그래서 저는 항상 제 급여 시스템, HRIS, 사용하는 다른 CRM과 통합되는 ATS를 찾으려고 합니다. 47:15 The the more that this can integrate with things that you already have and tools that you're already using, the better it will be for you. 당신이 이미 가지고 있는 것들과 사용하고 있는 도구들과 더 잘 통합될수록, 당신에게 더 좋을 것입니다. 47:20 The third is automation. 세 번째는 자동화입니다. 47:21 So you want to find one that can do resume parsing. 그래서 이력서 파싱을 할 수 있는 것을 찾아야 합니다. 47:24 So a lot of them now have like AI capabilities where they can parse the resumes for you so you don't have to worry about doing it yourself. 현재 많은 도구들이 AI 기능을 갖추고 있어서 이력서를 대신 파싱해 주기 때문에 직접 할 필요가 없습니다. 47:30 They can do interview scheduling, so they can prompt you to schedule. 그들은 면접 일정을 잡을 수 있도록 도와주기도 합니다. 47:33 They can also provide open time slots to candidates. 또한 후보자에게 가능한 시간 슬롯을 제공할 수 있습니다. 47:35 It's really cool. 정말 멋집니다. 47:36 And then they also have AI driven candidate matching. 그리고 AI 기반의 후보자 매칭 기능도 있습니다. 47:39 So they will basically save you a ton of time by, by going through all the candidates and saying these are the top five that meet your needs the most that we think. 기본적으로 모든 후보자를 검토하여 당신의 요구에 가장 잘 맞는 상위 다섯 명을 제시함으로써 많은 시간을 절약해 줄 것입니다. 47:46 And so if you can find one that has automation AI built in like that, like, please do it because it will also like having more process at this point in time, with the amount of people you have on your team and get in, it's going to protect you from people making mistakes. 따라서 그런 자동화 AI가 내장된 도구를 찾을 수 있다면 꼭 사용해 보세요. 현재 팀의 인원 수와 업무량을 고려할 때, 이는 실수를 예방하는 데 도움이 될 것입니다. 47:59 Because at this point, your recruiters are probably taking a ton of time reviewing resumes because you have a lot of open roles and that is not the most valuable thing for them to do. 현재 당신의 채용 담당자들은 많은 오픈 포지션이 있기 때문에 이력서를 검토하는 데 많은 시간을 소모하고 있을 것입니다. 이는 그들에게 가장 가치 있는 일이 아닙니다. 48:06 So if you can use the automation, then that's ideal. 따라서 자동화를 활용할 수 있다면 이상적입니다. 48:10 The fourth thing is analytics and reporting. 네 번째는 분석 및 보고입니다. 48:12 So you want a system that gives you actionable data on the hiring metrics and the recruiting performance. 채용 지표와 채용 성과에 대한 실행 가능한 데이터를 제공하는 시스템이 필요합니다. 48:17 So you want to understand how many resumes do you have? 그래서 당신은 몇 개의 이력서를 가지고 있는지 이해하고 싶습니다. 48:19 How many resumes are you taking to a screen call? 몇 개의 이력서를 스크리닝 콜로 진행하고 있나요? 48:21 How many people are passing the screening call? 몇 명이 스크리닝 콜을 통과하고 있나요? 48:23 How many people are going from screening to first interview? 몇 명이 스크리닝에서 첫 면접으로 넘어가고 있나요? 48:25 How many people pass the first interview? 몇 명이 첫 면접을 통과하고 있나요? 48:27 Because just like a sales pipeline, you want to, like, dial in every step of the way. 판매 파이프라인처럼, 모든 단계에서 세밀하게 조정하고 싶습니다. 48:30 You want to be able to do the same with your recruiting because you want to find out, like, oh, do we suck at interviewing? 여러분도 채용 과정에서 같은 일을 할 수 있어야 합니다. 왜냐하면, 우리가 면접을 잘 못 보고 있는지 알아보고 싶기 때문입니다. 48:36 Does nobody pass our interviews? 우리 면접을 통과하는 사람이 아무도 없나요? 48:37 Because, like, my team actually sucks at interviewing? 내 팀이 실제로 면접을 잘 못 보는 건가요? 48:39 Or are we passing people? 아니면 우리가 사람들을 통과시키고 있는 건가요? 48:40 And then everyone gets nixed at the final interview because nobody's doing a skill fit. 그리고 나서 최종 면접에서 모든 사람이 탈락하는데, 아무도 기술 적합성을 평가하지 않기 때문입니다. 48:44 And then at the end, the hiring manager is like, what the hell? 그리고 마지막에 채용 담당자는 '이게 뭐야?'라고 생각합니다. 48:46 This person can't do this role. 이 사람은 이 역할을 수행할 수 없습니다. 48:47 So it's like, you're constantly working through that pipeline like you would work through a sales pipeline until you have it in a system. 그래서 여러분은 판매 파이프라인을 처리하듯이 그 파이프라인을 계속 작업해야 합니다. 시스템이 갖춰질 때까지요. 48:53 It's really hard to do that. 그것을 하는 것은 정말 어렵습니다. 48:55 And then lastly, scalability and support. 그리고 마지막으로, 확장성과 지원입니다. 48:56 So you want one that grows with your business. 여러분은 비즈니스와 함께 성장하는 시스템을 원합니다. 48:59 Okay. 알겠습니다. 48:59 And has really good customer support and training because that will save you from, again, having to hire somebody to manage a platform does not grow revenue for your business. 그리고 정말 좋은 고객 지원과 교육이 필요합니다. 왜냐하면 그렇게 하면 플랫폼을 관리하기 위해 누군가를 고용해야 하는 상황을 피할 수 있기 때문입니다. 그건 여러분의 비즈니스 수익을 늘리지 않습니다. 49:09 And so I always prefer to get the most amount of support possible. 그래서 저는 항상 가능한 많은 지원을 받는 것을 선호합니다. 49:12 And the last thing I'll say is, like, you need to pick a system when it comes to people systems that scale with the amount of people you're hiring. 마지막으로 말씀드리고 싶은 것은, 인사 시스템을 선택할 때 여러분이 채용할 사람의 수에 맞춰 확장 가능한 시스템을 선택해야 한다는 것입니다. 49:19 So picking HR systems, picking recruiting systems, and not thinking how many people are going to have in the next 18 to 24 to 36 months, you're going to have to trade up again. HR 시스템과 채용 시스템을 선택할 때, 앞으로 18개월에서 24개월, 36개월 동안 얼마나 많은 인원이 있을지를 고려하지 않으면, 다시 업그레이드해야 할 것입니다. 49:28 And so you would like to pick one that can grow as you grow. 그래서 여러분은 성장함에 따라 함께 성장할 수 있는 시스템을 선택하고 싶어합니다. 49:32 Sometimes what I see people do is they pick a tool that's really good for small businesses or businesses that are below 100 people, and then within a year they've outgrown it. 때때로 제가 보는 것은 사람들이 100명 이하의 소규모 비즈니스에 적합한 도구를 선택하고, 1년 이내에 그 도구를 초과하게 되는 경우입니다. 49:39 And they're like, well, what the heck? 그리고 그들은 '이게 뭐야?'라고 생각합니다. 49:40 This doesn't work. 이건 작동하지 않아요. 49:41 And I'm like, yeah, it's just the wrong tool for you. 그래서 저는, 아, 그건 당신에게 맞지 않는 도구예요. 49:43 So make sure that you pick one that you have room to grow with. 그러니 당신이 성장할 수 있는 여유가 있는 것을 선택해야 합니다. 49:46 The second piece that goes with this is we need to pick specialized recruiters. 이와 관련된 두 번째 요소는 전문 리크루터를 선택해야 한다는 것입니다. 49:50 So this is something that I have gotten really skilled at. 그래서 저는 이 부분에서 정말 능숙해졌습니다. 49:52 And I think it has been the reason that I've been able to grow teams quickly is I establish a lot of relationships with a lot of different recruiters. 제가 팀을 빠르게 성장시킬 수 있었던 이유는 다양한 리크루터들과 많은 관계를 맺었기 때문이라고 생각합니다. 49:59 Like, we have a role comp. 예를 들어, 우리는 역할 보상이 있습니다. 50:00 And I'm like, ah, Jimmy can take that one. 그래서 저는, 아, 지미가 그걸 맡을 수 있겠네요. 50:02 Or oh, yeah, Ryan's really good at that one. 아니면, 오, 라이언이 그 부분에 정말 능숙하네요. 50:04 And so I have a suite of recruiters that I can pick from. 그래서 제가 선택할 수 있는 리크루터들이 있습니다. 50:07 We have our own recruiters on our teams, and we always have. 우리 팀에는 자체 리크루터가 있으며, 항상 그랬습니다. 50:10 But it's really nice when you have special hiring needs to know who to go to and who can give you great candidates. 하지만 특별한 채용 요구가 있을 때, 누구에게 가야 하고 누가 훌륭한 후보를 제공할 수 있는지 아는 것은 정말 좋습니다. 50:15 So the first thing you want to do is identify the highest job concentration, hiring needs. 그래서 가장 먼저 해야 할 일은 가장 높은 직무 집중도와 채용 필요를 파악하는 것입니다. 50:19 Like, what do you continuously hire for? 예를 들어, 무엇을 지속적으로 채용하고 있나요? 50:21 For? 무엇을? 50:21 Okay, for you, it might be like, you know what, I'm always hiring for sales reps, I'm always hiring for SDRs. 음, 당신에게는, 항상 영업 사원을 채용하고 있다거나, 항상 SDR을 채용하고 있다고 할 수 있습니다. 50:27 Or it might be, you know, I'm always hiring for customer service. 아니면, 항상 고객 서비스 직원을 채용하고 있다고 할 수도 있습니다. 50:29 Or it might be like, I'm always hiring for coaches. 아니면, 항상 코치를 채용하고 있다고 할 수도 있습니다. 50:31 Whatever it might be, you want to figure out what do I hire for the most and does it make sense that I use a specialized recruiting firm for that? 무엇이든지 간에, 가장 많이 채용하는 것이 무엇인지 파악하고, 그에 대해 전문 리크루팅 회사를 사용하는 것이 합리적인지 알아내야 합니다. 50:39 Now why am I asking, does it make sense? 그렇다면 왜 제가 '합리적인가요?'라고 묻는 걸까요? 50:41 Because there's one thing that's a caveat. 왜냐하면 한 가지 주의할 점이 있기 때문입니다. 50:44 If the role that you're hiring for is incredibly specific to your business, meaning it's not a role that other businesses demand. 당신이 채용하려는 역할이 비즈니스에 매우 특화되어 있다면, 즉 다른 기업들이 요구하지 않는 역할이라면. 50:52 So let's give an example. 예를 들어 보겠습니다. 50:53 Say you're a fitness and nutrition coach and you are looking for nutritional coaches that know keto. 당신이 피트니스 및 영양 코치이고, 케토를 아는 영양 코치를 찾고 있다고 가정해 보세요. 51:01 No recruiter is going to be able to find that for you. 어떤 채용 담당자도 당신을 위해 그런 사람을 찾을 수는 없습니다. 51:03 That's going to be something that you have to find yourself. 그건 당신이 직접 찾아야 할 것입니다. 51:05 However, if you're like, I need sales reps, I need CS reps, I need IT people, then recruiters can help with roles like that. 하지만 만약 당신이 세일즈 담당자가 필요하고, 고객 서비스 담당자가 필요하고, IT 인력이 필요하다면, 채용 담당자들이 그런 역할을 도와줄 수 있습니다. 51:12 But when it's company specific, not job specific, that's when you have to say, okay, we might have to take this in house and figure it out our own. 하지만 회사에 특화된 경우, 직무에 특화된 것이 아닐 때는, '좋아요, 이건 내부에서 해결해야 할 것 같아요'라고 말해야 합니다. 51:20 The second thing you want to do is you want to kick off the recruiter search. 두 번째로 해야 할 일은 채용 담당자 검색을 시작하는 것입니다. 51:23 So before you can work with recruiter, you've got to find a recruiter. 채용 담당자와 함께 일하기 전에, 먼저 채용 담당자를 찾아야 합니다. 51:27 And if you're not good at finding people, you might have a hard time finding recruiters. 사람을 찾는 데 능숙하지 않다면, 채용 담당자를 찾는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 51:30 So the first thing you want to do is you want to search around and ask honestly for referrals for recruiters that are in the job market that you're looking for. 그래서 첫 번째로 해야 할 일은 주변을 검색하고, 당신이 찾고 있는 직무 시장에 있는 채용 담당자에 대한 추천을 솔직하게 요청하는 것입니다. 51:38 And so the best way that I found this is I look for, I ask friends of mine, I'm like, what recruiters do you use? 제가 이 방법을 찾은 가장 좋은 방법은 친구들에게 물어보는 것입니다. '어떤 채용 담당자를 사용하나요?'라고요. 51:44 Have you used firms? 업체를 이용해 본 적이 있나요? 51:45 Do you have any guys? 아는 사람이 있나요? 51:45 Do you have any specialists? 전문가가 있나요? 51:46 Do you have anyone that's helped you with event roles, CS roles, sales roles? 이벤트 역할, 고객 서비스 역할, 세일즈 역할을 도와준 사람이 있나요? 51:49 So your network is the best place to start. 그래서 당신의 네트워크가 시작하기에 가장 좋은 장소입니다. 51:51 The second best place to start is actually LinkedIn. 두 번째로 좋은 시작 장소는 실제로 링크드인입니다. 51:54 LinkedIn is like the best place to find recruiters. 링크드인은 채용 담당자를 찾기에 가장 좋은 장소입니다. 51:57 I swear to you, if I post or look on LinkedIn for recruiters, like, you don't have to have a following, they will find you because Especially most of the time. 제가 장담하는데, 링크드인에 채용 담당자를 포스팅하거나 검색하면, 팔로워가 없어도 그들이 당신을 찾을 것입니다. 특히 대부분의 경우 그렇습니다. 52:06 Think about this, right? 이 점에 대해 생각해 보세요, 맞죠? 52:07 When a company isn't growing, the first role to get let go is recruiters. 회사가 성장하지 않을 때, 가장 먼저 해고되는 직무는 채용 담당자입니다. 52:11 And so there are like, recruiters are a dime a dozen in terms of contract recruiters because they hate the fact they get fired all the time. 그래서 계약직 채용 담당자는 많지만, 그들은 항상 해고되는 사실을 싫어합니다. 52:17 And so they end up just working for themselves and just being like a gun for hire. 그래서 결국 그들은 스스로 일하게 되고, 고용된 총잡이처럼 됩니다. 52:21 And so you can post, you can look for recruiters on LinkedIn. 링크드인에서 채용 담당자를 찾아볼 수 있습니다. 52:24 It's the best place to find them. 그곳이 그들을 찾기에 가장 좋은 장소입니다. 52:25 The third piece is you want to look at their track record and results. 세 번째로, 그들의 실적과 결과를 살펴보는 것이 중요합니다. 52:28 So what you want to see is what is their placement success rate, meaning when they receive a requisite for a job, what's their rate of filling that job? 그래서 당신이 보고 싶은 것은 그들의 채용 성공률입니다. 즉, 그들이 채용 요청을 받았을 때, 그 직무를 얼마나 잘 채우는지의 비율입니다. 52:39 This is very important to ask for. 이 점은 반드시 물어봐야 합니다. 52:40 It's the one metric. 이것이 유일한 지표입니다. 52:41 If you ask for nothing else, ask what their placement success rate is. 다른 것은 묻지 않더라도, 그들의 채용 성공률이 얼마인지 물어보세요. 52:44 Because you want to find somebody who has a high placement success rate. 왜냐하면 당신은 높은 채용 성공률을 가진 사람을 찾고 싶기 때문입니다. 52:47 I mean, the best ones have 100. 즉, 최고의 채용 담당자는 100%입니다. 52:49 They're like, I literally don't. 그들은 '나는 정말로 그렇게 하지 않는다'고 말합니다. 52:50 Because they don't take jobs they know they can't fill. 왜냐하면 그들은 자신이 채울 수 없는 직무는 맡지 않기 때문입니다. 52:53 So the best people will have 100. 그래서 최고의 사람들은 100%의 성공률을 가집니다. 52:54 That is absolutely possible because they know what jobs they're good at filling and they will be able to fill those jobs. 이는 절대적으로 가능하며, 그들은 자신이 잘 채울 수 있는 직무를 알고 있기 때문에 그 직무를 채울 수 있습니다. 53:00 The second way is to also ask for ratings and client testimonials. 두 번째 방법은 평가와 고객 추천서를 요청하는 것입니다. 53:03 So a lot of times before I work with somebody that's a recruiter, I'm going to ask if I can talk to somebody that's worked with them before and ask, how are the people that they recruited for you? 그래서 제가 채용 담당자와 일하기 전에, 그들과 함께 일한 사람과 이야기할 수 있는지 물어보고, 그들이 채용한 사람들은 어떻게 되었는지 물어봅니다. 53:11 How are they working out? 그들은 어떻게 지내고 있나요? 53:12 Now, can you tell me about your experience with them? 그들과의 경험에 대해 말씀해 주실 수 있나요? 53:14 Because not only do I want people that can find the right candidate, but I want people that are going to be communicating along the way, because recruiting is not, oh, I just give them all what I need and then they bring it back to me. 제가 원하는 것은 올바른 후보자를 찾을 수 있는 사람뿐만 아니라, 과정 중에 소통할 수 있는 사람입니다. 채용은 단순히 제가 필요한 모든 것을 주고 그들이 다시 가져오는 것이 아닙니다. 53:25 It's a constant conversation. 이는 지속적인 대화입니다. 53:27 You're consistently making sure that you're on the same page of what you need in a candidate, just like you would with an internal team. 내부 팀과 마찬가지로, 후보자에게 필요한 것이 무엇인지 항상 같은 입장을 유지해야 합니다. 53:32 Lastly, you want to ask about the process and expectations. 마지막으로, 과정과 기대에 대해 질문하는 것이 중요합니다. 53:35 The main thing I want to hone in on here is you want people who are fast. 제가 여기서 강조하고 싶은 것은, 빠른 사람들을 원한다는 것입니다. 53:39 Okay? 알겠죠? 53:39 The best candidates are gone, like in nine days. 최고의 후보자는 아홉 일 만에 사라집니다. 53:42 And so you need to make sure that your recruiter is fast. 따라서 당신의 채용 담당자가 빠른지 확인해야 합니다. 53:45 I will tell you that I pick recruiters most of the time based on how quick they are to respond to me. 저는 대부분의 경우, 저에게 얼마나 빨리 반응하는지를 기준으로 채용 담당자를 선택합니다. 53:49 If they're not fast in terms of their communication, there's no way they're going to be fast with candidates. 그들이 소통하는 데 빠르지 않다면, 후보자에게도 빠를 리가 없습니다. 53:53 And so why am I going to use them? 그렇다면 왜 그들을 사용할까요? 53:54 Because because the best candidates are gonna be gone. 왜냐하면 최고의 후보자는 사라질 것이기 때문입니다. 53:55 And because think of it. 생각해 보세요. 53:56 So Layla said earlier that they will find you, right? 레이라가 아까 말했듯이, 그들이 당신을 찾아줄 것이라고 했죠? 54:00 Well, that's because you're a lead to them. 그것은 당신이 그들에게 리드이기 때문입니다. 54:02 And so how they work you like a lead and how they converse with you and organize the calls that you have is exactly how they're gonna work somebody else who's a lead to sell you that person later and how they're gonna organize those calls and set them up. 그들이 당신을 리드로 다루는 방식과 소통하는 방식, 그리고 당신이 가진 통화를 조직하는 방식은, 나중에 그 사람을 판매하기 위해 다른 리드를 다루는 방식과 똑같습니다. 54:14 And so it's just a really good, easy litmus test, is what they do with you is how they will act for you 100%. 따라서 그들이 당신과 하는 방식이 바로 그들이 당신을 위해 행동할 방식이라는 것은 아주 좋은 테스트입니다. 54:19 And the last thing that you can do, which I am a huge fan of, is is try before you buy, do a trial with them. 마지막으로 할 수 있는 일은, 제가 매우 좋아하는 방법인데, 구매하기 전에 시도해보는 것입니다. 그들과 함께 시험해 보세요. 54:25 Take on, say, you know what? 예를 들어, 이렇게 말해보세요. 54:27 Hey, I'm going to give you one role. 안녕하세요, 제가 여러분에게 한 가지 역할을 드리겠습니다. 54:28 Before you commit to a contract with them or before you sign anything, just say, I want you to find this one role for me. 그들과 계약을 체결하기 전에, 혹은 어떤 서명도 하기 전에, '저를 위해 이 한 가지 역할을 찾아주세요'라고 말씀해 보세요. 54:34 Make it a low role, not one that's like, very important that you need for the business to survive so you can kind of test them out. 중요한 역할이 아닌, 낮은 수준의 역할로 해보세요. 비즈니스가 유지되기 위해 꼭 필요한 역할이 아니어야 합니다. 그래야 그들을 시험해 볼 수 있습니다. 54:39 And that is recruiting. 그것이 바로 채용입니다. 54:41 So first we had. 그래서 처음에 우리는. 54:42 It took too long to hire good people, so they were getting hired other places. 좋은 사람을 채용하는 데 너무 오랜 시간이 걸려서, 다른 곳에 채용되고 있었습니다. 54:45 And you had too many open roles and not an ability to track the key candidates. 그리고 너무 많은 공석이 있었고, 주요 후보자를 추적할 수 있는 능력이 없었습니다. 54:49 And so we install an ATS and we get specialized recruiters to speed things up. 그래서 우리는 ATS를 설치하고, 일을 빠르게 진행하기 위해 전문 채용 담당자를 고용합니다. 54:53 Which brings us to hr, which is how do we reduce the likelihood that employees and regulators sue us? 이제 HR로 넘어가면, 직원과 규제 기관이 우리를 고소할 가능성을 어떻게 줄일 수 있을까요? 54:59 Yay. 야호. 55:00 So at this level, the constraint is that there are too many different places for employee information, and you have no data. 이 단계에서 제약은 직원 정보가 너무 많은 곳에 분산되어 있고, 데이터가 없다는 것입니다. 55:06 So you have all these employees now, right? 이제 여러분에게 모든 직원이 있죠? 55:07 You're like 50 to 99 people. 50명에서 99명 정도의 인원이죠. 55:09 Like, you have a lot of team, but you don't know. 팀이 많지만, 상황을 잘 모르겠네요. 55:12 How's everybody doing? 모두 잘 지내고 있나요? 55:13 How's everybody performing? 모두의 성과는 어떤가요? 55:15 Where'd this person come from? 이 사람은 어디서 왔나요? 55:16 Did we hire that person yet? 그 사람을 이미 채용했나요? 55:17 Is that person onboarded? 그 사람이 온보딩 되었나요? 55:19 When's that person starting? 그 사람이 언제 시작하나요? 55:20 You have all these questions, right? 여러분은 이런 질문들이 많으시죠? 55:21 And so you're constantly pinging your team saying, what the fuck is going on here? 그래서 팀에 계속 연락하면서, 도대체 무슨 일이 벌어지고 있는 거냐고 묻고 계신 거죠? 55:24 When's John's birthday? 존의 생일은 언제인가요? 55:25 Does this person get a raise yet? 이 사람은 아직 승진했나요? 55:27 What's going on? 무슨 일이 벌어지고 있나요? 55:27 Right? 그렇죠? 55:28 And so to graduate, we want to set up an hris, that is a human resource information system. 그래서 졸업하기 위해서는 인사 정보 시스템, 즉 HRIS를 구축하고자 합니다. 55:34 So think about it like a CRM for your team. 팀을 위한 CRM처럼 생각하시면 됩니다. 55:37 So just like you have the ats, which is the pipeline, then you get a CRM, which is the long term nurture, right? ATS가 파이프라인이라면, CRM은 장기적인 관리라고 할 수 있죠? 55:42 And that is an hris. 그게 바로 HRIS입니다. 55:43 I just want to highlight this in terms of thematics, right? 주제에 관해서 이 점을 강조하고 싶습니다. 55:46 So we talked, like, we put in ats, so we're Categorizing people in terms of applications, we put in an HRIS so that we can categorize the people that we have internal of the business. 우리는 ATS를 도입했으니, 지원서를 기준으로 사람들을 분류하고, HRIS를 도입해서 회사 내부의 사람들을 분류할 수 있게 되는 거죠. 55:57 In terms of the it, we had to put basically categorization for the information that we have within the business. IT 측면에서, 우리는 회사 내의 정보를 분류해야 했습니다. 56:02 And so at this point just everything's disorganized, everything's everywhere, Everyone is everywhere. 현재 모든 것이 무질서하고, 모든 것이 여기저기 흩어져 있으며, 모든 사람이 여기저기에 있습니다. 56:06 And so all of these are basically putting in systems that we have to categorize all the stuff that's already happening in the business. 그래서 이 모든 것은 이미 회사에서 일어나고 있는 것들을 분류하기 위한 시스템을 구축하는 것입니다. 56:13 So in order to remain efficient, we have to make things easy for people. 효율성을 유지하기 위해서는 사람들을 위해 일을 쉽게 만들어야 합니다. 56:18 So what is an hrs? 그렇다면 HRIS란 무엇인가요? 56:19 What does it have? 무엇이 포함되어 있나요? 56:20 Right, so it's going to store things like your employee records. 맞아요, 직원 기록 같은 것들을 저장하게 됩니다. 56:22 That's the basic stuff. 그게 기본적인 내용입니다. 56:23 That's their titles, their salaries, their benefits, their performance reviews. 그것은 그들의 직책, 급여, 복리후생, 성과 평가입니다. 56:26 Right. 맞습니다. 56:27 It's also going to include your payroll and benefits administration. 여기에는 급여와 복리후생 관리도 포함될 것입니다. 56:30 So most of the time the HRIS will integrate with your benefits or it actually comes with a benefits platform. 대부분의 경우 HRIS는 복리후생과 통합되거나 복리후생 플랫폼이 함께 제공됩니다. 56:36 So you can have the two in one. 그래서 두 가지를 하나로 가질 수 있습니다. 56:37 And that is the ideal and that is what I suggest. 그것이 이상적이며 제가 추천하는 방법입니다. 56:40 So automate things like payroll tax calculations and benefits, enrollment, all that in one place. 급여 세금 계산, 복리후생 등록 등 모든 것을 한 곳에서 자동화하세요. 56:46 It also have time and attendance management. 또한 근무 시간 및 출석 관리 기능이 있습니다. 56:48 So for people that are hourly and people who when they want to take PTO and they've got sick time has all that in the system it will have, it will integrate a lot of the time with an ATS or it will have its own built in for recruitment onboarding and it will support all the onboarding and hiring workflows after you get a candidate in as well. 그래서 시급으로 일하는 사람들과 휴가를 사용하고 싶을 때 아픈 시간을 가진 사람들이 시스템에 모두 포함되어 있으며, ATS와 통합되거나 채용 온보딩을 위한 자체 내장 기능이 있을 것입니다. 후보자가 들어온 후 모든 온보딩 및 채용 워크플로우를 지원합니다. 57:06 And then performance management, this is my favorite. 그리고 성과 관리, 이것이 제가 가장 좋아하는 부분입니다. 57:09 So this is actually the main reason that I ever got an H R I S which was to monitor employee goals, performance reviews and KPIs. 사실 제가 HRIS를 도입한 주된 이유는 직원의 목표, 성과 평가 및 KPI를 모니터링하기 위해서였습니다. 57:16 So all this other stuff is important and you need somebody to do it like a CFO or a controller. 이 외의 모든 것도 중요하지만 CFO나 회계 담당자가 필요합니다. 57:21 The last piece is the one that I think you pay attention to as the CEO or as the founder of the company, which is in hris. 마지막 부분은 CEO나 회사의 창립자로서 주목해야 할 부분인데, 그것이 HRIS입니다. 57:28 Usually you can deploy things like you can monitor and see performance of every single department. 보통 모든 부서의 성과를 모니터링하고 확인할 수 있습니다. 57:33 You can have performance reviews in the hris. HRIS에서 성과 평가를 진행할 수 있습니다. 57:36 People will fill them out. 사람들이 그것을 작성할 것입니다. 57:37 You can see who's filled them out, who hasn't filled them out, how everyone is rated. 누가 작성했는지, 누가 작성하지 않았는지, 모든 사람의 평가를 확인할 수 있습니다. 57:41 You can run employee engagement surveys, you can run performance review surveys, you can have everyone track their KPIs in one place. 직원 참여 설문조사를 실시할 수 있고, 성과 평가 설문조사를 진행할 수 있으며, 모든 사람이 한 곳에서 KPI를 추적할 수 있습니다. 57:49 And so when you think about picking an hris, I always over index over index on this piece because if you think about what's going to make the company more money, what's going to drive growth for the company, knowing the performance of people on the team. HRIS를 선택할 때 이 부분에 항상 더 많은 비중을 두는 이유는 회사가 더 많은 돈을 벌게 하고, 회사의 성장을 이끌어낼 수 있는 것이 무엇인지, 팀의 성과를 아는 것이기 때문입니다. 58:02 Because at this point in time, I remember when I didn't have one of these, what it felt like was I'm just guessing and going by what other people say. 이 시점에서, 제가 이러한 시스템이 없었던 때가 기억나는데, 그때의 기분은 그냥 추측하고 다른 사람들이 말하는 것에 의존하는 것 같았습니다. 58:09 I don't have any data to support anything they're saying and I also don't have anything to measure if things are improving. 그들이 말하는 내용을 뒷받침할 데이터가 전혀 없고, 상황이 개선되고 있는지 측정할 방법도 없습니다. 58:13 So like, if one team's underperforming, I have no way to measure if their performance improves. 그래서 한 팀이 성과가 저조하다면, 그들의 성과가 개선되고 있는지 측정할 방법이 없습니다. 58:18 And so getting this in place is really fantastic because you can have like a holistic view most of the time. 이 시스템을 갖추는 것이 정말 환상적입니다. 왜냐하면 대부분의 경우 전체적인 관점을 가질 수 있기 때문입니다. 58:22 What this ends up with is you have a dashboard of your team's performance. 결국 당신은 팀 성과의 대시보드를 갖게 됩니다. 58:26 You have a dashboard of how many sick days do we have this month, what's our performance looking like this month, what's our employee engagement this month, how many new people do we bring this month, how much are we spending on payroll this month? 이번 달에 병가가 몇 일인지, 이번 달 성과는 어떤지, 이번 달 직원 참여도는 어떤지, 이번 달에 몇 명의 신입을 채용했는지, 이번 달 인건비는 얼마인지 대시보드에서 확인할 수 있습니다. 58:36 All of the information about your team is in one place and it is life changing. 팀에 대한 모든 정보가 한 곳에 모여 있으며, 이는 삶을 변화시킵니다. 58:40 So how do you select one? 그렇다면 어떻게 하나를 선택하나요? 58:41 Really quick gonna run through this. 정말 빠르게 이 내용을 살펴보겠습니다. 58:43 Think about your business needs. 비즈니스의 필요를 생각해 보세요. 58:44 Right. 맞습니다. 58:45 And so I just talked about what I think your business needs. 그래서 제가 당신의 비즈니스에 필요한 것에 대해 이야기했습니다. 58:47 Because if you're at this point with your company, that is likely what is the hardest thing. 회사가 이 단계에 있다면, 아마도 가장 어려운 부분이 될 것입니다. 58:51 But you want to define any specific requirements based on your company's growth rate and just the type of business you are. 하지만 회사의 성장률과 비즈니스 유형에 따라 특정 요구 사항을 정의하고 싶습니다. 58:57 Are you in person or are you remote? 대면으로 운영하나요, 아니면 원격으로 운영하나요? 58:59 It's going to be a little bit different if you're either one of those things, because remote companies, it's going to look a little different because you have people all over the board in terms of where they live versus in person. 이 두 가지 중 하나에 따라 조금 다르게 보일 것입니다. 원격 회사는 사람들이 거주하는 위치에 따라 다르기 때문에 대면 회사와는 조금 다르게 보일 것입니다. 59:07 They're all in one centralized location. 모두 한 중앙 위치에 있습니다. 59:09 Next piece you're going to do is you're going to look at your options. 다음 단계는 옵션을 살펴보는 것입니다. 59:12 So you want to find HRIS solutions based on their reputation, the features they have, user reviews, and whether they align with your growth needs. 평판, 기능, 사용자 리뷰 및 성장 요구 사항과의 일치를 기반으로 HRIS 솔루션을 찾아야 합니다. 59:21 Again, just like an ats, you want to select a system that you can grow with. 다시 말해, ATS와 마찬가지로 성장할 수 있는 시스템을 선택해야 합니다. 59:25 So you don't want to be the biggest customer to somebody because you're going to outgrow that tool really fast. 누군가의 가장 큰 고객이 되고 싶지 않습니다. 왜냐하면 그 도구를 정말 빠르게 초과하게 될 것이기 때문입니다. 59:29 That's the mistake that I've made in the past is I've come on and been like, I love the fact that they're going to give me all this specialized support because I'm one of the biggest customers. 제가 과거에 저지른 실수는 제가 가장 큰 고객 중 한 명이기 때문에 모든 전문 지원을 받을 수 있다는 사실을 좋아한다고 말했던 것입니다. 59:36 Yeah. 네. 59:37 And then I realized that the tool is for small companies. 그리고 나서 그 도구가 소규모 기업을 위한 것이라는 것을 깨달았습니다. 59:39 And so when my company grows, I get punished because it doesn't work. 그래서 제 회사가 성장하면 그 도구가 작동하지 않기 때문에 저에게 불이익이 생깁니다. 59:43 And so be very careful that you can grow into it. 그러니 성장할 수 있는지 매우 조심해야 합니다. 59:45 Make sure it Integrates with the current tools you're using again, your payroll, your accounting, your ats, and then involve key stakeholders. 현재 사용 중인 도구, 즉 급여 시스템, 회계 시스템, ATS와 통합되는지 확인하고, 주요 이해관계자를 포함시키세요. 59:53 Here's where everyone fucks this up, is that they're like, in the dark, selecting platforms without bringing anybody in. 모두가 이 부분에서 실수하는 것은 아무도 참여시키지 않고 플랫폼을 선택하는 것입니다. 60:00 The thing is, is that most platforms work. 사실 대부분의 플랫폼은 작동합니다. 60:03 It's that most people don't work with them. 문제는 대부분의 사람들이 그들과 함께 작업하지 않는다는 것입니다. 60:05 And the reason they don't work with them is because you don't loop the proper stakeholders into the decision so that they can give you feedback early, so that you can use that feedback to make the right decision. 사람들이 그들과 함께 작업하지 않는 이유는 적절한 이해관계자를 결정 과정에 포함시키지 않기 때문입니다. 그래서 그들이 초기 피드백을 줄 수 있도록 하고, 그 피드백을 활용해 올바른 결정을 내릴 수 있도록 해야 합니다. 60:16 Because at the end of the day, any kind of platform like this, you're getting it so that the team will use it too. 결국 이런 플랫폼을 사용하는 이유는 팀이 그것을 사용할 수 있도록 하기 위해서입니다. 60:21 And you won't get proper data unless you get proper input from the team. 팀으로부터 적절한 입력을 받지 않으면 올바른 데이터를 얻을 수 없습니다. 60:25 And so make sure that you're involving key stakeholders, I would say, like your executives and some of your directors. 그래서 주요 이해관계자, 즉 경영진과 일부 이사들을 포함시키는 것이 중요하다고 말씀드리고 싶습니다. 60:31 Have them test it out. 그들에게 테스트해 보게 하세요. 60:32 Have them try it. 그들에게 사용해 보게 하세요. 60:33 Have them use a demo. 그들에게 데모를 사용하게 하세요. 60:34 Now, I'm not saying that they should. 지금 제가 말하는 것은 그들이 반드시 해야 한다는 것이 아닙니다. 60:35 You should do decision by committee. 위원회 방식으로 결정을 내려야 한다고 생각하지 않습니다. 60:36 We don't do that. 우리는 그렇게 하지 않습니다. 60:37 But you want to see, like, if 85% of them say this thing sucks, it's going to be tough for them to use it. 하지만 만약 85%가 이게 별로라고 말한다면, 그들이 사용하기는 힘들 것입니다. 60:42 But if only 30% of them say it sucks, then it probably means it's a good platform. 하지만 만약 그 중 30%만이 별로라고 한다면, 아마도 그 플랫폼은 좋은 것일 겁니다. 60:46 And last thing you want to do is you want to test the system. 마지막으로 하고 싶은 것은 시스템을 테스트하는 것입니다. 60:48 Okay? 알겠죠? 60:49 So a lot of times people will pick a system, they're going to be like, okay, I hope it works when you sign up with it. 많은 경우 사람들이 시스템을 선택할 때, 가입할 때 잘 작동하길 바라는 경우가 많습니다. 60:53 No, you can do trial runs, you can run pilot tests. 아니요, 시험 운영을 하거나 파일럿 테스트를 진행할 수 있습니다. 60:56 You can also get trials for these things. 이런 것들에 대한 체험도 받을 수 있습니다. 60:58 And so do that before you sign up for something like this and you commit to a year long. 그래서 이런 것에 가입하기 전에 꼭 그렇게 하시고, 1년 동안 약속하는 것을 고려하세요. 61:02 You know, something like this could be anywhere between like 50 and $100,000 a year even. 이런 것들은 연간 5천만 원에서 1억 원 사이일 수 있습니다. 61:06 And so you have to understand this is a big commitment for the business. 그래서 이것이 비즈니스에 큰 약속이라는 것을 이해해야 합니다. 61:09 It's also going to either help you grow and make it easy to grow or make it really hard to grow. 이것은 당신이 성장하는 데 도움을 줄 수도 있고, 성장하기 어렵게 만들 수도 있습니다. 61:14 So I'll just add in here the cfo, and if it's not, you don't have one. 여기서 CFO를 추가하겠습니다. 만약 없다면, 없는 것입니다. 61:19 You absolutely can negotiate with these companies. 이 회사들과 협상하는 것은 절대 가능합니다. 61:21 So you are now becoming enterprise. 이제 당신은 기업 고객이 되고 있습니다. 61:24 You're becoming an enterprise customer. 현재 당신은 그 범위의 하위에 있습니다. 61:25 You're on the low end of that right now. 그래서 그들의 초기 제안을 받아들이지 않는 것은 매우 일반적입니다. 61:28 And so it is very standard to not take their initial offer. 예를 들어, 요금이 시작될 때 어떻게 부과되는지, 인상이 있는지, 고정 증가가 무엇인지 등 여러 번 왔다 갔다 하며 협상할 수 있습니다. 61:32 Like, you can go back and forth multiple times to negotiate how the rates are being charged when they start, are there escalations, what are the fixed increases, like, all that stuff you can negotiate. 그래서 아마도 지금 이 한 가지가 연간 2천5백만 원을 절약해 줄 것입니다. 61:40 And so, like, maybe just this one thing right now will save you $25,000 a year. 그러니 이렇게 하세요. 61:45 So there you go. 하지만 제발 그렇게 해주세요. 61:46 But it's just like, please do that. 61:48 So you notice the theme for HR right now is when it comes to people, overall, we need to get the right tools that enable us to operationalize the culture. 현재 인사(HR)의 주제는 사람과 관련하여, 전반적으로 문화를 운영할 수 있도록 해주는 올바른 도구를 확보해야 한다는 것입니다. 61:55 This sounds lame, but the reason a lot of people's cultures start to collapse around 50 to 100 people is because they have a culture accidentally, not intentionally. 이것은 별로 멋지지 않게 들릴 수 있지만, 많은 사람들의 문화가 50명에서 100명 정도에서 무너지는 이유는 의도적으로가 아니라 우연히 문화를 형성하기 때문입니다. 62:06 And so what you have to do is you have to operationalize what's already working for you. 따라서 이미 잘 작동하고 있는 것을 운영화해야 합니다. 62:10 Why are you already getting great candidates? 왜 이미 훌륭한 후보자들을 얻고 계신가요? 62:12 Why are you already performing well? 왜 이미 좋은 성과를 내고 계신가요? 62:13 And if you measure it and you can see what actions affect the results, then you can keep doing that as you grow. 그리고 그것을 측정하고 어떤 행동이 결과에 영향을 미치는지 알 수 있다면, 성장하면서 계속 그렇게 할 수 있습니다. 62:20 And so that is hr. 그래서 그것이 인사입니다. 62:21 So there were too many different places for employee information and you had no data to work off of. 직원 정보가 너무 많은 곳에 분산되어 있어서 활용할 데이터가 없었습니다. 62:25 So you're going to get an HRIS to make sure that you organize all that. 그래서 모든 것을 정리할 수 있도록 HRIS를 도입할 것입니다. 62:28 Which brings us to finance. 이제 재무로 넘어가겠습니다. 62:30 Finance how you report and manage your money. 재무는 당신이 돈을 보고하고 관리하는 방법입니다. 62:33 So at this level, the constraint is your team starts spending your money stupidly because you've kind of delegated a certain level of spending because you can't approve every single thing that gets spent every day because you're spending money all over the place, because you're growing, right? 이 단계에서는 팀이 당신의 돈을 어리석게 쓰기 시작하는 제약이 있습니다. 왜냐하면 특정 수준의 지출을 위임했기 때문에 매일 지출되는 모든 것을 승인할 수 없고, 돈을 여기저기 쓰고 있기 때문입니다. 성장하고 있으니까요. 62:45 And so to graduate, we put in quarterly expense management. 그래서 졸업하기 위해 분기별 비용 관리를 도입합니다. 62:48 You start creating budgets by department. 부서별로 예산을 수립하기 시작합니다. 62:51 You have cards with limits that the leaders can have. 리더들이 사용할 수 있는 한도가 있는 카드가 있습니다. 62:54 Sometimes even managers will have cards that they get specific with specific things they can spend money on. 때때로 관리자들도 특정한 것에 대해 사용할 수 있는 카드가 있습니다. 63:00 You can have pre approved, like you're allowed to spend on a regular basis for this stuff up to here. 미리 승인된 항목이 있어, 이 범위 내에서 정기적으로 지출할 수 있습니다. 63:07 And then I also like to throw this in, add insurance coverage and get fancier projections. 그리고 저는 보험 보장을 추가하고 더 정교한 예측을 하는 것도 좋다고 생각합니다. 63:11 All right, so let's break this down. 좋습니다, 그러면 이것을 분해해 보겠습니다. 63:12 Sops. SOPs. 63:13 So at this point in time, this is just an example of something that we have, but we need to start putting in price processes to protect us from risk. 현재 이 시점에서는 우리가 가진 것의 예시일 뿐이지만, 위험으로부터 보호하기 위해 가격 프로세스를 도입해야 합니다. 63:21 And so at this point, because you have so many people with their hands in the pot in terms of like, you've got now executives, you then have directors. 그리고 현재 이 시점에서는 많은 사람들이 관여하고 있기 때문에, 이제 임원들이 있고, 그 다음에 이사들이 있습니다. 63:28 They're all needing to spend money to grow their departments in some way. 그들은 모두 자신의 부서를 성장시키기 위해 돈을 써야 합니다. 63:30 Whether it's technology, it's stuff for their team, it's employee swag, it's flights and hotels, it's equipment. 기술이든, 팀을 위한 물품이든, 직원 기념품이든, 항공편과 호텔이든, 장비든 말이죠. 63:37 Like, and the thing is, is that you don't want to be the bottleneck by saying, oh, I approve and deny every single expense. 그리고 중요한 것은, 모든 비용을 승인하고 거부한다고 해서 병목 현상이 되어서는 안 된다는 것입니다. 63:42 Instead, you need to take everything from your brain and around how you make financial decisions, and you need to take it out of your brain and into an sop. 대신, 재정 결정을 내리는 방식에 대한 모든 것을 머리에서 꺼내어 표준 운영 절차(SOP)로 정리해야 합니다. 63:50 And so an SOP is a standard operating procedure. 그래서 SOP는 표준 운영 절차를 의미합니다. 63:53 So this is an example of, you know, what I've created so that I know these people in these positions with these names that you will not know have these areas of oversight that they can make financial decisions. 이것은 제가 만든 예시로, 여러분이 알지 못하는 이름을 가진 이 직책의 사람들이 재정 결정을 내릴 수 있는 감독 영역을 가지고 있다는 것을 알 수 있습니다. 64:05 So they can spend up to $10,000 without my approval on these things in these categories. 그래서 그들은 이 카테고리의 항목에 대해 제 승인 없이 최대 1만 달러를 쓸 수 있습니다. 64:11 Right. 맞습니다. 64:11 And so they all have credit cards and they can use those credit cards to spend up to $10,000. 그래서 그들은 모두 신용카드를 가지고 있으며, 그 신용카드를 사용하여 최대 1만 달러를 쓸 수 있습니다. 64:16 Right. 맞습니다. 64:17 Which then has a document explaining what you can spend that $10,000 on. 그것은 또한 그 1만 달러를 무엇에 쓸 수 있는지 설명하는 문서가 있습니다. 64:20 And then there's a process that if you want to spend money on over $10,000, here's what you've got to do to get it approved by Layla. 그리고 1만 달러 이상을 쓰고 싶다면, Layla의 승인을 받기 위해 해야 할 절차가 있습니다. 64:27 That's how you will manage expenses. 이것이 비용을 관리하는 방법입니다. 64:29 So then their credit cards can tie to the standard operating procedure. 그래서 그들의 신용카드는 표준 운영 절차와 연결될 수 있습니다. 64:33 And on the other side of that, you want to use that to also create a budget for each department. 그리고 그와 동시에, 각 부서의 예산을 만들기 위해 그것을 사용하고 싶습니다. 64:38 So it's hard to create a budget when you don't know what people spend. 사람들이 무엇을 쓰는지 모르면 예산을 만드는 것이 어렵습니다. 64:42 And so oftentimes people try to create a budget before they see how much is needed to run the department. 그래서 사람들은 종종 부서를 운영하는 데 필요한 금액을 보기 전에 예산을 만들려고 합니다. 64:47 What I will say is this, is that I will get the departments in place and then I will look at what is being spent. 제가 말씀드리고 싶은 것은, 부서를 정리한 후에 지출되는 것을 살펴보겠다는 것입니다. 64:53 I will prune to make sure that we're not spending on the wrong things and we are spending on the right things. 잘못된 곳에 돈을 쓰지 않도록 잘라내고, 올바른 곳에 돈을 쓰도록 하겠습니다. 64:58 And then I will use that to help inform of a budget. 그리고 그 정보를 바탕으로 예산을 설정하는 데 도움을 줄 것입니다. 65:00 You doing this, by the way, just like actually, and this is like a couple days project, like this is not a huge lift, but you will almost invariably save yourself a ton of money because you'll find out when you go in how much stuff is being spent yet again. 이 작업은 실제로 며칠 정도 걸리는 프로젝트인데, 큰 부담은 아니지만, 다시 한 번 얼마나 많은 돈이 지출되고 있는지 알게 되어 거의 항상 많은 돈을 절약할 수 있습니다. 65:14 And so there are some problems that are just recurring that never get solved. 그래서 해결되지 않는 반복적인 문제들이 있습니다. 65:17 Like you will always have to manage expenses because they tend to grow. 항상 비용을 관리해야 하는데, 비용은 늘어나는 경향이 있습니다. 65:19 You will always have to manage focus because opportunities sprout like weeds, right? 항상 집중을 관리해야 하는데, 기회는 잡초처럼 자생하니까요. 65:24 You have to weed them out so you can keep all the water and all the nutrition on the one tree that matters. 그래서 중요한 나무에 모든 물과 영양분을 집중할 수 있도록 잡초를 제거해야 합니다. 65:29 Right. 맞습니다. 65:29 And so this is not a problem that will ever get solved. 그래서 이 문제는 결코 해결되지 않을 것입니다. 65:32 It's just that you have to manage it right off the top. 그냥 처음부터 잘 관리해야 합니다. 65:34 You're going to assign your people managers or whoever the leader is in the, in the department with a specific budget. 부서의 리더에게 특정 예산을 할당할 것입니다. 65:39 And because long term, because we'll see where this gets to, all the leaders of these departments in a level or two are basically me running their own mini company at that point. 장기적으로 보면, 이 부서의 모든 리더들은 사실상 자신의 미니 회사를 운영하는 것과 같습니다. 65:47 And so it's like they have basically their own little mini P and L. We're not there yet, but we're getting There. 그래서 그들은 기본적으로 자신의 작은 손익계산서를 가지고 있는 셈입니다. 아직 그 단계는 아니지만, 점점 가까워지고 있습니다. 65:52 All right, so that's that. 좋습니다, 그게 전부입니다. 65:53 Letting Mark. 마크에게 맡기겠습니다. 65:54 This is me putting this in, which is let marketing spend as much money as they want, as long as. 이것은 마케팅이 원하는 만큼 돈을 쓸 수 있도록 하는 것입니다. 65:59 As it's within these KPIs, these metrics of profitability. 단, 이 KPI와 수익성 지표 내에서 이루어져야 합니다. 66:03 So one of the things that always drove me nuts is like, I would have, like, CFOs come in. 항상 저를 괴롭혔던 것 중 하나는 CFO들이 들어오는 것이었습니다. 66:06 Like, when we were interviewing, they're like, so what are. 면접을 진행할 때, 그들은 이렇게 말하곤 했습니다. 66:08 How do you think about marketing budgets? 마케팅 예산에 대해 어떻게 생각하십니까? 66:09 I was like, oh, as long as. 나는, 아, 괜찮아, 그 정도면. 66:10 When we put $1 in, more than $1 comes back, the limit is spend as much money as we can until something else breaks. 우리가 1달러를 넣으면, 1달러 이상이 돌아오고, 한계는 우리가 뭔가가 고장 날 때까지 최대한 돈을 쓰는 것입니다. 66:16 And so typically, I never. 그래서 보통, 나는 결코. 66:18 I don't think in our career we've ever been limited by marketing. 우리의 경력에서 마케팅에 의해 제한된 적은 없었던 것 같습니다. 66:20 We've always had to basically throttle it based on other demands of the business that were constraining us. 우리는 항상 다른 비즈니스의 요구에 따라 조절해야 했습니다. 66:25 Next one. 다음 것. 66:25 Just having card limits just limits your downside as a business owner. 카드 한도가 있으면 비즈니스 소유자로서의 손실을 제한하게 됩니다. 66:28 So obviously, you give them the budget. 그러니까 분명히, 예산을 주는 것이죠. 66:30 But I also like having the hard budget. 하지만 나는 또한 엄격한 예산을 갖는 것을 좋아합니다. 66:31 There doesn't necessarily need to be the same thing because you don't have to like, okay, now this person asked for this higher spend. 같은 것이 필요하지는 않습니다. 왜냐하면 이제 이 사람이 더 높은 지출을 요청했다고 해서. 66:37 Now I have to, like, call the company, increase the. 이제 나는 회사를 불러서 늘려야 하니까. 66:39 It's just, like, kind of a pain. 그건 그냥, 약간 귀찮은 일이죠. 66:41 So, I mean, there's a level of trust that has to be there. 그래서, 신뢰의 수준이 있어야 합니다. 66:43 Yeah, you can get, like, you should really look into getting a really good credit card program. 네, 정말 좋은 신용카드 프로그램을 고려해봐야 합니다. 66:47 Because a good credit card program, you can individually set, select how much each person on your team is able to spend on a credit card. 좋은 신용카드 프로그램을 사용하면, 팀의 각 사람이 신용카드로 얼마를 쓸 수 있는지를 개별적으로 설정할 수 있습니다. 66:55 So departments like marketing, you can make it, you know, millions of dollars a month depending on your P and L. And if your business can support it, other departments where somebody only needs to spend $15,000 a month, you can limit it to that. 그래서 마케팅 같은 부서는, 당신의 손익계산서에 따라 월 수백만 달러를 쓸 수 있게 할 수 있습니다. 그리고 당신의 비즈니스가 이를 지원할 수 있다면, 다른 부서에서는 누군가가 월 15,000달러만 필요하다면 그에 맞게 제한할 수 있습니다. 67:05 And so, you know, don't just go with the credit card program that your bank has, because oftentimes they are shit. 그러니까, 당신의 은행이 제공하는 신용카드 프로그램만 선택하지 마세요. 왜냐하면 그들은 종종 별로 좋지 않기 때문입니다. 67:10 Go with a custom credit card program. 맞춤형 신용카드 프로그램을 선택하세요. 67:12 Look at flexibility as one of the main things. 유연성을 주요 요소 중 하나로 고려하세요. 67:15 I would say that most of the time, what business owners are frustrated with, with these programs is that they're not flexible. 대부분의 경우, 비즈니스 소유자들이 이러한 프로그램에 대해 불만을 가지는 이유는 유연성이 없기 때문이라고 말할 수 있습니다. 67:19 Flexible enough. 충분히 유연합니다. 67:19 And so it's like, you cannot raise the limit of the marketing department without raising it of all the rest of the departments. 그래서 마케팅 부서의 한도를 올리려면 다른 모든 부서의 한도도 함께 올려야 한다는 거죠. 67:25 Or they require a ton of, you know, manual approvals to get things raised or money transferred to one card or another. 아니면, 어떤 것들을 올리거나 돈을 한 카드에서 다른 카드로 옮기기 위해 많은 수동 승인이 필요합니다. 67:31 And looking at. 그리고 살펴보면. 67:32 Because now we're kind of in the expense side, right? 지금 우리는 비용 측면에 있는 거죠, 맞죠? 67:34 Like, if you look at where all your money goes, you'll be able to match credit cards that give points or rewards for that. 모든 돈이 어디로 가는지 살펴보면, 포인트나 보상을 주는 신용카드를 매칭할 수 있을 것입니다. 67:39 So if you do a lot of travel, then there's probably a lot of like entertainment and travel that will be covered and then you get double points or triple points on this. 그래서 여행을 많이 한다면, 아마도 많은 엔터테인먼트와 여행 비용이 포함될 것이고, 이로 인해 두 배 또는 세 배의 포인트를 받을 수 있습니다. 67:46 Sounds small, but when you're spending millions of dollars a year, 3% adds up. 작게 들릴 수 있지만, 연간 수백만 달러를 쓰면 3%는 누적됩니다. 67:49 Sometimes it's a full time role. 가끔은 전일제 역할이기도 합니다. 67:51 So I mean, I'm all for like one decision that pays me forever. 그래서 저는 영원히 저에게 보상을 주는 결정을 지지합니다. 67:54 And so I like, I kind of put this in one of those buckets. 그래서 저는 이걸 그런 범주 중 하나에 넣습니다. 67:57 Like, it's not a lot, but it's like you make it once and then you get dividends kind of ongoing because of that. 많지는 않지만, 한 번 만들면 계속해서 배당금을 받는 것과 비슷합니다. 68:01 Next point here. 다음 포인트입니다. 68:02 Fancy projections. 화려한 예측입니다. 68:03 So typically to get fancy projections, we kind of have to graduate. 그래서 일반적으로 화려한 예측을 얻으려면, 우리는 좀 더 발전해야 합니다. 68:06 We've got to be a little bit more professional. 조금 더 전문적이어야 합니다. 68:08 And getting a full time person is usually required at this point in order to do that. 이런 일을 하기 위해서는 보통 전일제 인력이 필요합니다. 68:12 We're not talking too much about people here, but. 여기서 사람에 대해 너무 많이 이야기하고 있지는 않지만. 68:13 But that usually tends to happen at this point. 하지만 보통 이 시점에서 그런 일이 발생하는 경향이 있습니다. 68:15 Yeah. 네. 68:16 And so what projections look like is not just what's the business gonna grow into, but also what are our operating expenses gonna be over the next 12 months. 그래서 예측이란 것은 단순히 비즈니스가 어떻게 성장할 것인가뿐만 아니라, 앞으로 12개월 동안 우리의 운영 비용이 어떻게 될 것인지도 포함됩니다. 68:23 At this point, people need to know, like, how much can I spend on my department? 이 시점에서 사람들은 자신의 부서에 얼마를 쓸 수 있는지 알아야 합니다. 68:26 And some people you find spend too much, but a lot of people actually don't spend enough. 어떤 사람들은 너무 많이 쓰는 경우도 있지만, 많은 사람들은 실제로 충분히 쓰지 않습니다. 68:29 They don't invest in their departments because there's no budget. 예산이 없기 때문에 그들의 부서에 투자하지 않습니다. 68:32 And so I actually see a budget at this point having an operating plan with projections that leads to a budget as being how you can give your team autonomy to help invest in their teams to. 그래서 저는 이 시점에서 예산이 예측과 함께 운영 계획을 가지고 있는 것이 팀이 자율성을 갖고 팀에 투자하도록 도와주는 방법이라고 생각합니다. 68:42 If you give them a certain amount of money that they have to spend. 그들에게 써야 할 일정 금액을 주는 것입니다. 68:45 And so as much as we say, like, you know, sometimes people spend too much, actually a lot of people don't spend enough because they're so afraid of spending money. 우리가 가끔 사람들은 너무 많이 쓴다고 말하지만, 실제로 많은 사람들은 돈을 쓰는 것이 두려워서 충분히 쓰지 않습니다. 68:51 At least the best teammates tend to fall into that category. 최고의 팀원들은 대개 그 범주에 속하는 경향이 있습니다. 68:53 You have people who just spend way too much money who are like, oh, this is free. 너무 많은 돈을 쓰는 사람들도 있는데, 그들은 '아, 이건 무료야'라고 말합니다. 68:56 It's not like company, like company money. 그건 회사 돈 같은 게 아닙니다. 68:58 It's like, no, it's. 그건 아니에요. 68:59 Dude, it's still my money. 야, 그건 여전히 내 돈이에요. 68:59 It's me. 그건 나예요. 69:00 Like, I buy you dinner, same money. 내가 너에게 저녁을 사는 것과 같은 돈이에요. 69:02 Like, don't act that way. 그렇게 행동하지 마세요. 69:04 And then you've got the other people who are like, oh, I didn't, I didn't want to spend it because it was $500. 그리고 다른 사람들은 '아, 500달러라서 쓰고 싶지 않았어요'라고 말합니다. 69:08 And you're like, dude, you're spending 10 hours a week on this thing. 그리고 당신은 '야, 너는 이 일에 주당 10시간을 쓰고 있어'라고 말합니다. 69:12 And we could solve this for 500 bucks. 그리고 우리는 이 문제를 500달러로 해결할 수 있습니다. 69:13 Like, this is ridiculous. 이건 말도 안 돼요. 69:14 Right. 맞아요. 69:15 And so there's very rarely people in the middle. 그래서 중간에 있는 사람들은 매우 드뭅니다. 69:17 And so you have to reign these people in and these ones you have to encourage and be like, we need to think about this in terms of how much dollars is it costing us to not have this thing and then just do a dollars and cents opinion on it. 그래서 이 사람들을 통제해야 하고, 이 사람들은 격려해야 합니다. 우리는 이 문제를 해결하지 않음으로써 얼마나 많은 비용이 드는지를 생각해야 하며, 그에 대한 비용을 따져봐야 합니다. 69:27 And the next thing you want to think about is that a lot of the people that you're recruiting at this point in time, especially for directors and executives, they come from companies where they're given a budget. 그리고 지금 이 시점에서 채용하고 있는 많은 사람들, 특히 이사와 임원들은 예산이 주어지는 회사에서 왔습니다. 69:36 And so when they don't have one, they don't really know how to spend money, which is how do I. 그래서 그들이 예산이 없을 때, 돈을 어떻게 써야 할지 잘 모릅니다. 69:40 Which when you think about money, it's a resource for them. 돈에 대해 생각해보면, 그것은 그들에게 자원입니다. 69:43 And so if they don't know how much of a resource they have, it's really hard for them to make decisions and they'll solve problems relative to that budget. 그래서 그들이 얼마나 많은 자원을 가지고 있는지 모르면, 결정을 내리기가 정말 어렵고, 그들은 그 예산에 따라 문제를 해결하려고 합니다. 69:48 So it's like if you have a $50,000 budget, you might be able to solve something significantly better, but if you only have 10. 예를 들어, 50,000달러의 예산이 있다면, 훨씬 더 나은 해결책을 찾을 수 있지만, 10달러만 있다면 그렇지 않습니다. 69:53 Now, I'm all for being creative with constraints, but you do think of different solutions and sometimes some solutions are better. 저는 제약 속에서 창의력을 발휘하는 것을 지지하지만, 다양한 해결책을 생각하게 되고, 때로는 어떤 해결책이 더 나은 경우도 있습니다. 69:58 It's buy nice or buy twice oftentimes. 종종 좋은 것을 사거나 두 번 사는 것입니다. 70:01 And the last point is that as you get bigger, you will have more exposure. 마지막으로, 규모가 커질수록 더 많은 노출이 생길 것입니다. 70:05 You know, we talked about cyber in some of the, in some of the past stages, but you will probably have unique exposures to your business that will, that you will want to insure around. 우리는 과거 몇 단계에서 사이버에 대해 이야기했지만, 여러분의 비즈니스에 대해 독특한 노출이 있을 것이며, 그에 대한 보험을 원할 것입니다. 70:14 And so as exposure increases, for me, I like to limit downside. 그래서 노출이 증가함에 따라, 저는 하방 리스크를 제한하는 것을 좋아합니다. 70:18 And so with that being said, we started with your team spends your money really stupidly. 그런 말을 하면서, 우리는 팀이 돈을 정말 어리석게 쓰고 있다는 것에서 시작했습니다. 70:23 And then so then you get into quarterly expense management. 그리고 나서 분기별 비용 관리로 넘어갑니다. 70:25 You start doing budgets by department, you put cards with limits for all the kind of the directors and managers. 부서별로 예산을 세우고, 모든 이사와 관리자에게 한도가 있는 카드를 배포합니다. 70:30 And, and then you have an expense approval process which Layla went over. 그리고 Layla가 설명한 비용 승인 프로세스가 있습니다. 70:32 And then you add coverage to your insurance and get fancier projections. 그리고 보험에 보장을 추가하고 더 정교한 예측을 받습니다. 70:35 Notice how these are getting longer as the company gets bigger. 회사가 커질수록 이러한 것들이 점점 길어지는 것을 주목하세요. 70:38 All right. 좋습니다. 70:39 And so at this thing, bottom line is that your constraint is that everything is disorganized and to graduate you have to start triaging everything and basically putting them into buckets. 결론적으로, 여러분의 제약은 모든 것이 무질서하다는 것이며, 이를 해결하기 위해서는 모든 것을 분류하고 기본적으로 분류해야 합니다. 70:49 All right, that's all we're doing is we're just like, okay, let's just organize this stuff. 좋습니다, 우리가 하는 일은 그냥 이걸 정리하자는 거예요. 70:52 Now we're getting into the hundred employee range. 이제 우리는 직원 수가 백 명 정도 되는 범위로 들어가고 있습니다. 70:55 So we go from categorizing, organizing everything into, into specializing. 그래서 우리는 모든 것을 분류하고 조직하는 것에서 전문화하는 단계로 나아갑니다. 70:59 And so that is what we begin in the next one. 그래서 다음 단계에서 시작할 내용입니다. 71:01 And if this was a video that you some randomly got to because you clicked around on the page, which is fine. 그리고 만약 이 영상이 페이지를 클릭하다가 우연히 보게 된 것이라면, 괜찮습니다. 71:07 We have custom $100 million scaling roadmaps that we will make for you for free for your business to walk you through this. 우리는 귀하의 비즈니스를 위해 무료로 맞춤형 1억 달러 규모의 성장 로드맵을 만들어 드릴 것입니다. 71:15 All right. 좋습니다. 71:15 And so inside you'll have more details about that stage, what to expect what to prepare for. 그리고 그 단계에 대한 더 많은 세부사항과 기대할 것, 준비할 것에 대해 안내해 드릴 것입니다. 71:21 And we'll also give you both stages, kind of one before and one after. 또한 두 가지 단계, 즉 이전 단계와 이후 단계도 제공해 드릴 것입니다. 71:25 So the one before is like, all right, I definitely want to make sure I checked all this stuff off. 이전 단계는, 좋습니다, 저는 이 모든 것을 체크했는지 확인하고 싶습니다. 71:28 And the stuff that's after is like, okay, I have a line of sight to what's going to happen next. 그리고 이후 단계는, 알겠습니다, 다음에 어떤 일이 일어날지에 대한 시야가 확보되었습니다. 71:32 And so, big picture, these are themes you might notice that your advertising is ahead or it's behind. 그래서 큰 그림에서 보면, 여러분의 광고가 앞서 있거나 뒤쳐져 있는 테마를 주목할 수 있습니다. 71:38 And so it's just that the further behind a department is, the more likely something bad could happen. 그래서 부서가 뒤쳐질수록 나쁜 일이 발생할 가능성이 더 높아집니다. 71:43 And so think of these, again, as they're not absolutes, they're continuums that exist in all of these departments across all functions. 다시 말해, 이것들은 절대적인 것이 아니라 모든 부서와 모든 기능에서 존재하는 연속선으로 생각해 주세요. 71:49 So if you want this, it's free. 그래서 이걸 원하신다면, 무료입니다. 71:50 You can click the button below. 아래 버튼을 클릭하실 수 있습니다. 71:52 Otherwise, let's get to the next stage. 그렇지 않다면, 다음 단계로 넘어가겠습니다.